Мотивация в системе менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
за ребенком до 1,5 лет |2,81 |
|Автомобиль |2,56 |
|Мобильные телефоны |2,09 |
Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление
персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
. Хороший моральный климат в коллективе,
. Карьера,
. Хорошие условия труда,
. Оплата путевок,
. Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)
отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие
(табл. 2)
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к
имуществу и финансам фирмы
|Причина |Оценка по |
| |5-балльной шкале |
|Бесконтрольность |3,81 |
|Происхождение из соответствующей демографической среды |3,36 |
|Недостаток средств существования |3,10 |
|Подверженность всех людей к искушению |2,88 |
|Обида на компанию |2,39 |
Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление
персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются[13]:
. Нарушение негласного контракта;
. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
. Игнорирование идей и инициативы;
. Отсутствие чувства причастности к компании;
. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег;
. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке
их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой
свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с
другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего
труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются
доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на
компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также
постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата
(насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую
кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты
бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не
ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом
цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых
сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются
серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным
положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник
обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких,
коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие
аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от
энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум
реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных
ожиданий.
2. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже
если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам
(например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает
и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока
он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно,
придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,
начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к
коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако
наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии -
опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-
таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает
какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой
форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не
пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со
временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из
решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль"
с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов
- не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько
иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует
применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас
достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-
нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по
профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том,
что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал[14].
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе
для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще
всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам,
частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если
она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько
гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто
можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или
иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,
работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких
работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний
они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать
мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через
определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в
задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник
понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы
люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время
от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-
нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на
"ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за
это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной
замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса
сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать
новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной
структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15
торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся
сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие
многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают
очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при
отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не
могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.
В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства
при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте
сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в
момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом.
Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне[15]. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
2. Практическая часть
2.1 Анализ мотивации трудовой деятельности работников частного
предприятия общественного питания кафе «Дебют»
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование
работников кафе «Дебют» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось
анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.
2.2Определение степени удовлетворенности персонала той или иной
стороной трудовой деятельности
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям
жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и
частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные
стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым
процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний
вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально
положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по
одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по
следующей формуле:
[pic]
|где |[pic] |шкала удовлетворенности |
| |[pic] |число респондентов, ответивших на данный вариант |
| |[pic] |общее число опрошенных |
|№ |Кол-во |Индекс| |
|воп|ответивших по | | |
|- |вариантам | |Содержание вопроса |
|рос| |удов. | |
|а | | | |
|2 |4 |5 |1 |1 |0 |1,09 |Удовлетворены ли Вы в целом |
| | | | | | | |нынешней работой |
|3 |0 |4 |2 |4 |0 |0,00 |Как бы Вы оценили уверенность в |
| | | | | | | |завтрашнем дне у работников |
|4 |3 |6 |2 |0 |0 |1,09 |Как бы Вы оценили положение дел на |
| | | | | | | |предприятии |
|5 |8 |2 |1 |0 |0 |1,64 |Как бы Вы оценили |
| | | | | | | |конкурентоспособность продукции |
|6 |1 |5 |5 |0 |0 |0,64 |Как бы Вы оценили отношение |
| | | | | | | |работников к условиям труда |
|7 |0 |8 |1 |1 |1 |0,45 |Удовлетворены ли Вы организацией |
| | | | | | | |труда на предприятии |
|8 |0 |6 |3 |2 |0 |0,36 |Удовлетворяет ли вас нынешняя |
| | | | | | | |продуктивность труда работников |
|9 |2 |6 |0 |2 |1 |0,55 |Вас устраивает величина Ваших |
| | | | | | | |заработков |
|Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала |
|справедлива по отношению к их трудовому вкладу: |
|10 |4 |2 |4 |0 |1 |0,73 |- дирекции организации |
|11 |0 |8 |3 |0 |0 |0,73 |- руководителей среднего звена |
|12 |0 |6 |4 |1 |0 |0,45 |- ИТР |
|13 |0 |7 |3 |0 |1 |0,45 |-высококвалифицированных работников|
|14 |2 |4 |3 |2 |0 |0,55 |- основной массы работников |
|15 |2 |4 |5 |0 |0 |0,73 |- неквалифицированных работников |
|16 |2 |5 |3 |1 |0 |0,73 |Считаете ли Вы, что существующий |
| | | | | | | |размер оплаты труда побуждает |
| | | | | | | |персонал эффективно работать |
|Насколько размер заработков работников предприятия зависит от: |
|17 |4 |6 |1 |0 |0 |1,27 |- от их трудовых усилий |
|18 |4 |6 |0 |1 |0 |1,18 |- образования, проф. подготовки и |
| | | | | | | |опыта работы |
|19 |8 |2 |1 |0 |0 |1,64 |- экономического положения |
| | | | | | | |предприятия |
|20 |4 |7 |0 |0 |0 |1,36 |- того, насколько администрация |
| | | | | | | |заинтересована в работнике |
|21 |3 |3 |3 |2 |0 |0,64 |Как бы Вы оценили состояние |
| | | | | | | |отношений между работниками и |
| | | | | | | |администрацией на Вашем предприятии|
Вывод:
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим
показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно
выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени
побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной
заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков
дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников
оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников -
0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.
Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных
факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18),
заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического
положения предприятия (1,64).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и
конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к
условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и
администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне
работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе
службы управления персоналом.
2.3. Стимулирование работников кафе «Дебют»
Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель.
Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее
средство повышения производительности труда и качества работы.
В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние
вознаграждения.
1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.
2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы
предприятия – бесплатная доставка работников кафе с работы, оказывается
материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа
работы на предприятии.
Производятся доплаты работникам:
- за работу в праздничные и выходные дни;
- за профессиональное мастерство;
- за работу в ночное время.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных
работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует
требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется
доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего
труда на предприятии широко применяются различные формы материального
стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового
вознаграждения.
Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально
заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период
(месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих
показателей плана19:
- по выручке – 10%;
- по объему выполненных работ – 5%;
- по прибыли – 25%;
На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу
или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры
выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной
плате за фактически отработанное время.
Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости
от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже
работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве
надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по
основной работе.
Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам
работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью
проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в
процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии
существует следующая шкала вознаграждения:
- 1 год – 10%;
- 2 года – 15%;
- 3 года – 20%;
- 4 года – 25%;
- 5 лет – 30%.
Также существует система поощрения официантов в виде ежедневных доплат
за количество обслуженных посетителей в размере 3 рублей за каждого
обслуженного человека. Следует заметить, что стимулирование официантов
находится на наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь официант это
первый человек с кем приходится общаться посетителю и оттого насколько
вежливо и быстро он будет работать и зависит, придёт человек в это кафе ещё
или нет.
|
