требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою
позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив
расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться
следующие подгруппы:
a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие
его точку зрения – люди, отличающиеся не только
единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей
служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно
поддерживающие»;
b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для
себя, какую позицию они будут занимать по отношению к
требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее
служебное поведение. (Возможные причины – надежды, что
действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую
должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;
c) третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично
относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;
d) четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно,
либо активно. Первые не высказывают вслух и не
демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям
и действиям менеджера, но при каждом удобном случае
указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от
объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно
противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без
оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое
негативное отношение к его требованиям, к его собственному
поведению и действиям.
К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое
отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит,
что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных
позиций, объединяются между собой в группировки – вовсе нет;
представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и
сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь
при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе,
поскольку формально являются единым коллективом.
> Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в
том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками,
активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и
страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные
процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия
безразличных сотрудников, и они также становятся его активными
помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с
«противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания
менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем
этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с
«противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они
останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к
разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части
группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал.
Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно
остановить.
Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит
расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не
озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не
всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать
руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива,
придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их
можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них
врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и
служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения
взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от
руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех,
кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Заключение
Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих
этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт
«жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт
– следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной
почвой для новых и новых отклонений от правил этики.
Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное,
невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.
Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который
способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного
движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они
препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.
Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе
любой деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству,
желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался
опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в
мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то
самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив,
организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых
отношений) на необходимый и желаемый результат.
Список использованной литературы:
o Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика менеджмента.
М.,2002
o Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992
o Крупенин А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996
o Учебник по управлению персоналом «Юнити». М., 1998
o «Искусство управления» №6 (18) 2002
o «Карьера» №11 2000
|
