Інституційний аналіз економічного проекту - Економічні теми - Скачать бесплатно

Мета, завдання та методи інституційного аналізу

Інституційний аналіз має на меті дати оцінку можливості здійснення проекту в існуючому політичному, економічному та правовому полі, впливу зовнішнього середовиша на процес реалізації проекту, а також здатності організації власне реалізувати проект.

Інституційний аналіз передбачає вирішення таких завдань:

характеристика політичних та економічних факторів,що впливають на проект;

оцінка найважливіших законів та нормативних актів, що безпосередньо пов”язані з проектом;

визначення оптимальної форми організації виконання проекту;

вибір організаційної структури підприємства, що створюється або реорганізується для виконання проекту;

принципи комплектування та навчання персоналу для виконання проекту;

оцінка слабких і сильних сторін організації проекту, людських ресурсів фірми,кваліфікації,управлінських та адміністративних можливостей всіх учасників проекту.

Основними методами інституційного аналізу є наступні:

збирання та опрацювання опублікованих даних про середовище проекту та можливості організації;

бесіди із зовнішніми експертами та співробітниками організації;

анкетне опитування зовнішніх експертів і співробітників організації.

Методика інституційного аналізу заснована на розглянутих вище способах вивчення впливу середовища на проект та аналізу діяльності організації в минулому і планів на майбутнє. Опрацювання даних вимагає знання методів макроекономіки та статистики, а вміння вести бесіду й проводити анкетне опитування – обізнаність з методами соціології та психології при цьому аналітик завжди повинен мати нормативну модель сприятливого середовища і правильної організації, відхилення від якої дає йому змогу відхилити проект, прийняти із застереженням про усунення недоліків або прийняти беззастережно. Якщо аналітик виконує роль розробника проекту,він має дотримуватися своєї нормативної моделі і рекомендувати її своїм партнерам.

Зовнішні фактори , що впливають на організацію проекту.

Зовніші фактори – це, як правило,неконтрольовані сили, що впливають на рішення менеджерів та їх дії і,врешті – решт, на внутрішню структуру і процеси в організації.Менеджери мають відповісти на питання, хто і що іззовні впливатиме на успіх проекту.

Основними зовнішніми факторами є політико-правові та економічні.

Політико-правові фактори

Політико-правові фактори – це обмеження в процесі прийняття рішень, котрі є результатом правових та управлінських рамок, в яких фірма повинна або збирається здійснити проект.Ці рамки накладають на фірму обов”язки захисту споживачів і довколишнього середовища, виконання антимонопольного законодавства, сплати податків, встановлення мінімального рівня заробітної плати і т.п.Державні нормативні акти,включно закони і підзаконні адміністративні акти, мають обмежувальний характер і відповідно істотно звужують рамки проекту.З іншого боку, нормативні акти можуть сприяти реалізації проектів у результаті пільг щодо оподаткування,державних субсидій,дотацій,пільгових кредитів.Найяскравіший приклад – проект реконструкції “АвкоЗАЗу” із залученням інвестицій корейської корпорації ДЕУ,стосовно якого було прийнято спеціяльний закон.

Усі пректи розвитку як у державному, так і в приватному секторах зазнають великого впливу урядової макроекономічної політики, а також нормативних актів, що уособлюють цю політику. Крім того, на проект також впливають політичні преференції більшості парламенту, президенського оточення та лідерів політичних партій. Якщо організації змушені розтрачувати свої сили і ресурси на боротьбу з негативним впливом політичним рішень, то вони не спроможуться ефективно будувати свою роботу на тривалу перспективу..

Політичні умови мають велике значення, особливо в довгостроковій перспективі.Зміни курсу політичного керівництва або навіть зміна чиновників на міністерському рівні можуть істотно вплинути на долю проекту, а також на працездатність і моральний стан персоналу проекту.

Аналіз політичних умов і політичний прогноз є неодмінним компонентом інституційного аналізу. Протягом 19992-1997-х р.в Україні відбувалися значні зміни прем”єр- міністрів, керівників міністерств і відомств. Політика держави небула стабільною. Співвідношення сил у Верховній Рвді змінювалося. Цу мало вплив буквально на всі проекти: від великих – в галузі машинобудування і нафтопереробки, до дрібних – в агропереробці й торгівлі.Дії владних структур завжди загрожують підприємцям збитками.Останнім часом широкого застосування набула теорія раціональних очікувань, яка дає нам змогу відповісти на питання, як підприємцеві враховувати в своїй діяльності можливі дії державних органів у галузі оподаткування, фінансової політики, регулювання і т.п.

Аналіз правових факторів у рамках інституційного аналізу відіграє важливу роль.Знання правового середовища і вміння до нього пристосуватися дає змогу уникнути зайвих витрат.Розробник проекту повинен завжди стежити за змінами правового середовища і навіть уміти прогнозувати ці зміни.Основними компонентами правового інвестиційногосередовища є режим інвестування,податкове оточення, валютний режим та режим зовнішньої торгівлі.Правове середовище в Україні досить мінливе і потребує спеціального вивчення перед розробкою проекту.

Економічні фактори

Число інституційних проблем різко зростає,якщо політика уряду серйозно змінює економічні умови здійснення проекту.Необгрунтований курс обміну валют або торговельної політики може не тільки вплинути на фінансові доходи, а й здати спричинитися до неефективного відволікання сил, скажімо, на подоланні бюрократичних перепон в експортно – імпортних операціях.Державна політика цін або податкова політика при неправильному тлумаченні ринкових сигналів може ввести менеджерів в оману.

Особливо наочним є вплив державної цінової та бюджетної політики на економічну і фінансову діяльність у рамках проекту.Водночас цей вплив відвертає увагу від функцій розвитку нових інститутів і підриває стимули, моральний стан і можливості менеджменту в самих організаційних структурах.Оцінка діяльності менеджерів у співробітників проекту обмежується, оскільки вину за незадовільну роботу організації завжди можна покласти на економічну ситуацію,яка заважає організації виконати завдання, що стоять перед нею.

Економічне середовище проекту характеризується такими основними компонентами:

а).структура внутрішнього валового продукту;

б).рівень інфляції;

в).бюджетний дефіцит;

г).вартість кредитів.

Внутрішній валовий продукт (ВВП) відображає ринкову цінність усіх кінцевих благ, вироблених у країні протягом року.Статистика ВВП, згідно з системою національних рахунків, ведеться в Україні з 1990р. Аналіз структури ВВП дає змогу зробити висновок про макроекономічний клімат країни та загальні інвестиційні потреби.

Рівень інфляції залежить від кількох факторів: темпів приросту грошової маси, темпи зміни швидкості обігу грошової маси і темпів зміни обсягів виробництва. Рівні інфляції визначаються експертним шляхом у рамках макроекономічного аналізу.Розрахунки рівнів інфляції є неодмінною умовою аналізу економічного середовища проекту.

Бюджетний дефіцит є фактором зростання грошової маси в обігу. Нормальним вважається рівень дефіциту консолідованого державного бюджету, який не перевищує 4% від ВВП. Якщо планується більший дефіцит, це неминуче спричиниться до грошової емісії та інфляції.

Вартість кредитів та умови надання позик аналізуються, щоб обрати кредитну політику фірми. Вони характеризуються такими показниками:

1). процент річних за короткостроковими кредитами на термін до 12 місяців у гривнях і US доларах (українських та іноземних банків);

2). процент річних за довгостроковими кредитами на термін понад 12 місяців у гривнях і US доларах((українських та іноземних банків).

Важливим показником середовища є облікова ставка (ставка рефінансування) Національного банку.Вона характеризує вартість кредитів Нацбанку комерційним банкам.Зниження або підвищення ставки рефінансування впливає на вартість кредитів комерційних банків.

Оцінка ступеня впливу зовнішніх факторів

Для виміру ступеня впливу зовнішніх факторів використовуються евристичні підходи, засновані на експерних оцінках. При цьому прирівнюються окремі фактори за ступенем мінливості та складності.

Співвідношення між ступенем мінливості та ступенем складності факторів,що впливають на проект

Досить привабливий шлях вивчення зовнішніх факторів полягає у складанні шахової таблиці співвідношень між ступенем мінливості по горизонталі і ступенем складності по вертикалі, як це показано на схемі. Далі необхідно поділити їх по вісях і одержимо чотири квадрати, які відображають усі чотири можливі комбінації з двох вимірів.Оцінка “1” означає, що проект має найвищу привабливість з погляду інституційного аналізу за зовнішніми факторами, “2” – можуть виникнуим труднощі, “3” – труднощів не багато, але все може змінитися, “4” – привабливість проекту мінімальна.

Внутрішнє середовище проекту

Аналіз внутрішнього середовища проекту грунтується на основних принципах правильної організації, за допомогою яких можна зробити висновок про здатність організації реалізувати проект. Якщо цих принципів дотримано, здатність визнається досить високою.

У рамках виконання проекту спільна робота окремих співробітників, які усвідомлюють небхідність об”єднання зусиль, буде найбільш ефективною лише при чіткому розумінні кожним з них своєї ролі в колективних зусиллях.Створені і підтримання системи ролей є адміністративною функцією організаційної діяльності. Це передбачає цілі, які надаються до перевірки, чітке визначення основних обов”язків чи сфер діяльності, певну свободу дій або повноважень з тим, щоб індивід, який виступає в даній ролі, знав, що особисто він може зробити для одержання бажаних результатів.

Організаційна діяльність – це процес згрупування різних видів діяльності, небхідних для досягнення поставлених цілей, підпорядковування кожної групи керуючому (менеджеру), наділеному необхідними для керівництва даною групою повноваженнями, та забезпечення вертикальної і горизонтальної координації в структурі підприємства. Організаційна структура повинна забезпечити:

розподіл обов”язків, щоб кожен знав, хто і що робить і за одержання яких результатів відповідає;

усунення перешкод для норомальної діяльності, які виникають через нечітке визначення кола обов”язків;

створення комунікаційної мережі для забезпечення процесу прийняття рішень,які відповідають цілям підприємства

Узгодження цілей проекту та цілей організації

Цілі організації засновані на таких принципах.

Принцип єдності мети. Структура організації є ефективною,якщо вона допомагає кожному внести свій вклад у досягнення цілей підприємства.

Застосування принципу єдності мети передбачає наявність чітко сформульованих цілей підприємства.Якцо метою є одержання прибутку протягом певного періоду часу,то організаційна структура, яка сприяє досягненню цього,відповідає принципу єдності цілей.Хоч би якими були основні чи похідні цілі, структура організації та її діяльність повинні оцінюватися за їх ефективністю в досягненні цих цілей.

Принцип ефективності. Організація є ефективною якщо її побудовано таким чином, щоб сприяти досягненню цілей підприємства з мінімальними небажаними наслідками або витратами.

Принцип ефективності включає в себе показники фінансових і матеріальних витрат,а також такі поняття, як індивідуальне і групове задоволення. Ефективна організаційна структура для співробітника – це така структура яка не допускає втрат чи помилок і забезпечує задоволення від роботи, має чіткі лінії підпорядкованості й розподілу відповідальності, дає змогу брати участь у вирішенні проблем, додає впевненості в майбутньому, надає певного статусу й можливості для службового росту, забезпечує престижний рівень заробітної плати.

Вибір бажаного критерію ефективності може спричинити певні труднощі.Так, один менеджер визначає ефективність розмірами прибутку,другий- конкурентноспроможністю і престижем у діловому світі, третій – низькою плинністю кадрів. Утім, хоч би якими критеріями вимірювалась ефективність, цей принцип лежить в основі будь – якої організаційної структури.

Оцінка рівня та діапазони управління

Тим часом, як основною причиною організаційної діяльності є прагнення зробити співпрацю людей ефективною,причина багатоступеневості організації полягає в обмеженості діапазону управління.Наявність організаційних рівнів викликана тим, що існує кількісна межа числа співробітників, діяльність котрих менеджер може належним чином контролювати.Кожна організація повинна визначити, яку кількість підлеглих може мати кервник.

Принцип діапазону управління. Для кожної управлінської посади існує граничне число співробітників, яким спроможна ефективно керувати одна людина.

Французький вчений Грайкунас 1933р. Виразив принцип діапазону управління у вигляді математичної формули,яка виходить з того,що складність управління зростає в геометричній прогресії із зростанням числа підлеглих.За його теорією, існує три види посадових зв”язків “підлеглий – керівник”:

1). прямий одиничний зв”язок;

2). прямий груповий зв”язок;

3).перехресний зв”язок.

Прямий одиничний зв”язок прямо і особисто зв”язує керівника з його безпосередніми підлеглими.Так,якщо у А є троє підлеглих – Б,В і Г, то маємо три прямі одиничні зв”язки.

Прямий груповий посадовий зв”язок існує між керівником і кожною можливою комбінацією підлеглих. Так, керівник може працювати з одним з підлеглих у присутності іншого,з усіма підлеглими відразу і т.д. Якщо у А троє підлеглих, то всі посадові зв”язки включають зв”язок Б з В, Б з Г, В з Б, В з Г, В з Г, Г з Б, Б з В і Г, В з Б і Г, Г з Б і В.

Перехресні посадові зв”язки виникають, коли підлеглі працюють одтн з одним. Для Б, В і Г існує шість перехресних зв”язків: Б-В, Б-Г, В-Г, В-Б, Г-Б, Г – В.

На основі аналізу цих зв”яків Грайкунас вивів свою формулу, яка має такий вигляд:

D = n{2 n-1 +(n-1)},

Де D – можлива кількість посадових зв”язків, n – кількість підлеглих.

Результати, одержані за допомогою формули Грайкунасу, містяться в таблиці.

Можливе число посадових зв”язків при різній кількості підлеглих

При кількості посадових зв”язків, що перевищує 1000, група стає некерованою. Тому кількість підлеглих у одного начальника не повинна перевищувати 7 .

Структурний поділ організації

Обмеженість числа підлеглих, якими можна безпосередньо керувати, зумовлює необхідність структурного поділу організації. Згрупування видів діяльності й працівників у структурні підрозділи дає можливість необмеженого розширення організації. Структурні підрозділи розрізняються залежно від використовуваних для угрупування видів діяльності базових схем, основні з котрих наведено нижче.

Під функцією підприємства розуміється те, чим воно займається.Основними функціями виробничого підприємства, базову схему для якого наведено нижче, є виробництво, збут і фінансування, торговельного – закупівля, продаж і фінансування, транспортного – експлуатація, рух, фінансування і т.д.

Схема А. Типове фукціональне групування видів діяльності

Схема Б. Типове організаційне групування діяльності по продуктах

Схема В.Типова структура організаційного групування за територіальною ознакою

К

Схема Г.Типова структура організаційного групування

Головні переваги функціонального групування видів діяльності полягає у логічності даного способу, врахуванні фактора професійної спеціалізації співробітників та підвищенні відповідальності вищого управлінського персоналу за кінцеві результати виконання тієї чи іншої функції. Втім, якщо підприємство випускає широкий асортимент продуктів, веде свою діяльність на різних територіях або має відмінні ринки збуту, застосовуються інші схеми організаційних угрупувань, понаді на рис.

Основою організаційної структури є повноваження. Повноваження – це засіб, за допомогою якого групи, впорядковані за видами діяльності, можуть бути підпорядковані одному менеджеру, завдяки чому здійснюється координація організаційних підрозділів. Повноваження забезпечують наявність первинної комунікації на підприємстві, оскільки пов”язані з тими повідомленнями, які стосуються ухвалених рішень.

З повноваженнями пов”язані такі принципи формування структури організації.

Скалярний принцип. Чим чіткіша лінія повноважень від вищого керівника підприємства до кожного підлеглого, тим ефективнішими будуть прийняття рішень і система організаційної комунікації.

Ясне розуміння скалярного принципу є необхідною умовою для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати,хто делегує їм повноваження і на чий розгляд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за рамки їх повноважень. Відмова від командного ланцюжка призводить до порушення системи прийняття рішень і підриву самої системи управління.

Принцип делегування. Повноваження, делеговані окремим керуючим, мають бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість одержання очікуваних результатів.

Менеджер повинен спочатку зрозуміти, які результати він хоче одержати від діяльності підлеглого, і лиш потім визначити необхідну для цього свободу дій. Тільки так менеджер може делегувати повноваження у чіткій відповідності з вимогами, які він ставить до підлеглого.Часто керівник має уявлення про те, що необхідно зробити, але не задумуються над тим, чи має підлеглий необхідні для цього повноваження. Делегування у відповідності з очікуваними результатами має означати, що цілі встановлені, плани розроблені,доведені до відома підлеглих і зрозумілі їм.

Принцип абсолютної відповідальності. Відповідальність підлеглих перед начальниками за результати своєї діяльності є абсолютною, а начальники не можуть ухилятися від відповідальності за організацію діяльності своїх підлеглих

Оскільки відповідальність, тобто взяте на себе зобов”язання, не може бути делегована, то кожен керівник не може делегуванням позбутися відповідальності за діяльність підлеглих, оскільки саме він делегує повноваження і розподіляє обо”язки.

Принцип паритету повноважень і відповідальності. Відповідальність за дії не може бути більша тієї, яка впливає з делегованих повноважень, але не повинна бути і меншою.

Оскільки повноваження є правом виконувати доручену роботу, а відповідальність – це зобов”язання її виконувати, то повноваження повинні узгоджуватися з відповідальністю.

Принцип єдиноначальності. Чим повніша піпзвітність підлеглого одному начальникові, тим менша ймовірність суперечностей і тим більше відчуття особистої відповідальності за результати.

Загалом, підлеглий може одержувати повноваження від двох і більше керівників і відповідно бути підзвітним їм усім, але це призводить до плутанини і знижує ефективність роботи.Тому підпорядкування лише одному начальникові є одним з основних принципів управління.

Принцип рівня повноважень. Збереження наданих повноважень вимагає, щоб рішення, які входять до службової компетенції окремих керуючих, приймалися ними, а не напрявлялися вище по організаційній структурі.

На кожному рівні менеджери повинні приймати всі ті рішення, на які у них вистачає повноважень, а на розгляд свого керівництва передавати вирішення лише тих питань, котрі виходять за рамки їх компетенції.

Оцінка розподілу видів діяльності по підрозділах

Розподіл видів діяльності у межах проекту по підрозділах здійснюється за наступними принципами.

Принцип розподілу праці. Чим більшою мірою будь-яка організаційна структура відображає класифікацію видів діяльності, необхідних для досягнення цілей, та сприяє їх координації і чим більше ці ролі відповідають здібностям і мотивам тих співробітників, які їх виконуватимуть, тим ефективнішою й результативнішою виявиться організаційна структура.

Принцип поділу праці треба відрізняти від професійної спеціалізації. Поділ праці справді означає,що підприємство виграє від спеціалізації. Проте ця спеціалізація може поширюватися на збут або бухгалтерський облік, а то й набувати форми проекту.Суть даного принципу полягає в тому, що всі види діяльності на підприємстві мають бути так визначені й згруповані, що максимальне сприяти досягненню поставлених цілей.

Принцип функціонального визначення. Чим повніше визначено очікувані результати, виконувані види діяльності, делеговані організаційні повноваження певної посади, тим краще особи на цих посадах зможуть сприяти досягненню цілей підприємства.

Недотримання цього принципу може спричинитися до плутанини в питаннні, чого саме і від кого слід чекати.Цей досить простий принцип часто важко застосувати на практиці. Чітке визначення змісту роботи і делегування необхідних для цього повноважень вимагає терпіння,високого інтелекту та ясного уявлення про цілі й плани.Звісно, доволі непросто дати визначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткого уявлення про те, які результати він хоче одержати.

Принцип розподілу. Якщо певні види діяльності здійснюються з метою контролю за іншими, то особи, на яких покладено ці завдання, не можуть належним чином виконувати свої обов”язки в разі підпорядкуванння тому самому підрозділові, роботу котрого вони повинні оцінити.

Функції контролю на підприємстві виконують відділи кадрів і фінансів. Тому вони мають підлягати раді директорів або президентові фірми. Співробітники цих відділів не повинні підпорядковуватися віце-президентам по виробництву чи маркетингу, оскільки діяльність керованих ними підрозділів контролюється.З іншого боку, на підприємстві організується ревізійна служба, яка контролює відділ фінансів. До неї не можуть входити співробітники відділу фінансів та інших підрозділів,діяльність котрих ревізується.Тому підприємства і рекомендується користуватися послугами незалежних аудиторських фірм.

Кадрове забезпечення проекту

Інституційний аналіз проекту спрямований на оцінку здатності організації до його виконання. Для забезпечення нормального функціонування організації структура має дотримуватися певних принципів правильного добору кадрів.

Принцип мети добору кадрів. Кінцева мета добору кадрів полягає в тому,щоб гарантувати, що всі посади обійматимуть здібні люди, що бажають на них працювати.

Цей принцип має в основі фундаментальну важливість бажання і можливості взяти на себе обов”язки по управлінню. Існує багато свідчень того, що невдачі у виконанні управлінських функцій мають мсце, якщо вищезазначені якості відсутні.

Принцип добору кадрів. Чим краще визначено організаційні ролі, вимоги до них і методи оцінки менеджерів,тим повніше можна гарантувати якість управління.

Цей принцип стосується практики управління.Ті фірми, які не вдалося встановити вимоги до усіх, які обіймають управлінські посади, до їх навчання та оцінки, мають покладатися на випадковий збіг обставин або на зовнішні джерела залучення досвідчених керуючих.З і ншого боку, спадкоємність у призначеннях на управлінські посади не є проблемою для тих фірм, які застосовують принцип добору кадрів.

Принцип визначення рамок роботи. Чим відоміша мотивація менеджера, тим легше визначити рамки, в яких менеджери можуть діяти.

Принцип визначення рамок роботи подібний до принципу функціонального визначення – принципу правильної організації.Щоб організаційні ролі виконувались, треба вважати на такі стимули, як оплата, статус, влада, повноваження, можливість чогось досягти, що й спонукає людей працювати.

Принцип оцінки менеджерів. Чим більше менеджер поєднує в собі якості спеціаліста і керуючого, тим точніше можна його оцінити.

Принцип оцінки менеджерів висуває на перший план той факт, що підприємство навряд чи прагне мати менеджерів, які вміють керувати, але не вміють працювати. Кращою гарантією майбутнього є наявність людей, які поєднують у собі якості досвідчених працівників і компетентних керуючих.

Принцип відкритого змагання. Чим більше підприємство покладається на якість управління, тим більша воно заохочуватиме відкрите змагання між кандидатами на управлінські посади.

Порушення принципу відкритого змагання при висуванні на посаду призводить до того, що багато фірм визначають керуючих з меншими, ніж у інших здібностями.Хоча громадскість і чинить тиск на користь просування людей всередині фірмами, треба уникати цього, якщо зі сторони можна запросити кращих кандидатів. Водночас застосування цього принципу змушує підприємство краще оцінювати здібності людей і надавати їм можливість для росту.

Принцип навчання менеджерів. Чим ефективніше програми навчання забезпечують менеджерів інформацією, якої вони потребують на момент, створюють можливість для їх просування, тим краще.

Підвищення рівня управління означає удосконалення вміння менеджерів здійснювати свої функції.Звідси випливає, що процес навчання має бути спрямований на здобуття необхідних знань і подолання недоліків, виявлених за допомогою програми оцінки керуючих.