Стратегія діяльності підприємства - Економіка підприємства - Скачать бесплатно

отримання необхідного прибутку, що забезпечить задовільний фінансовий стан підприємства.

Це цілі, що стосуються маси прибутку, але її досягнення можливо лише в умовах розвитку всіх видів діяльності підприємства. Тому можна визначити цілі виробництва, комерційної діяльності, соціальні, інноваційні.

Ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини і матеріалів, зниження витрат виробництва проведення ефективної асортиментної політики.

Ціль комерційної діляльності – збільшення обсягу реалізації товарів, налагодження ефективних зв’язків з постачальниками, вибір оптимальних постачальників, стабілізація та зменшення цін на продукцію за умови зростання прибутку, зниження витрат обігу та інше.

Соціальна ціль – створення умов праці, що сприяють високій продуктивності та ефективності, збільшення коштів на соціальний розвиток колективу, створення ефективної системи оплати праці, забезпечення безперебійності виплат заробітної плати.

Інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація та реконструкція потужностей підприємства, впровадження нових видів високоефективного обладнання.

Система стратегічних цілей відображена на рисунку 11, товариство “Дятьківці” повинно провести оцінку зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно товариства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для упорядкування плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей, роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні запитання:

Де зараз знаходиться підприємство ?

Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому ?

Що повинно зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво ?

Слід уважно дослідити фактори, що не керуються з боку підприємства (такі як рівень інфляції, законодавство та постанови Уряду щодо питань фінансово-господарської діяльності підприємства, існуючий стан економіки країни та інше). До них можна лише пристосуватися.

Крім того, є фактори зовнішнього середовища, якими підприємство може керувати, наприклад, робота з контрагентами ринку – постачальниками та споживачами. Детальний їх аналіз по товариству “Дятьківці” проведено в другому розділі даної дипломної роботи.

Важливою проблемою є також аналіз внутрішнього функціонування товариства. Такою проблемою, із якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи володіє товариство внутрішніми силами.

Рис. 11. Система стратегічних цілей ВАТ “Дятьківці”.

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити такі функції, як маркетинг, фінанси, виробництво, трудові ресурси.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження:

Частка ринку і конкурентоздатність.

Розмаїтість і якість асортименту виробів.

Ринкова демографічна статистика.

Ринкові дослідження і розробки.

Перепродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

Ефективний збут, реклама і просування товару.

Прибуток.

Фінанси Бухгалтерський облік.

Аналіз фінансового стану може принести користь підприємству і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабості підприємства, а також відносне положення підприємства в порівнянні з його конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.

Виробництво.

Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безупинний аналіз управління виробництвом. Деякі ключові запитання, на котрі необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління виробництвом.

Чи може підприємство виробляти продукцію по більш низькій ціні, чим конкуренти ? Якщо ні, то чому ?

Який доступ має підприємство до нових матеріалів ? Чи залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників ?

Чи сучасне устаткування, і чи добре воно обслуговується ?

Чи розраховані закупівлі на зниження розміру матеріальних запасів і часу реалізації замовлення ? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами ?

Чи схильна продукція підприємства сезонними коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасового звільнення працюючих ? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію ?

Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, що не можуть обслуговувати конкуренти ?

Чи володіє підприємство ефективною і результативною системою контролю якості ?

Наскільки ефективно сплановано і спроектовано процес виробництва? Чи може він бути поліпшений ?

Трудові ресурси.

Джерела більшості проблем в підприємстві можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо підприємство має кваліфікованих співробітників і керівників із добре мотивованими цілями, воно в стані визначення різноманітних альтернативних стратегій. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою можливість буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

Аналіз внутрішнього середовища товариства “Дятьківці” по найважливіших напрямках його діяльності проведено в 2 розділі даного дипломного дослідження.

На наступному етапі розробки стратегічного розвитку товариства визначаються: визначальна стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.

На основі проведеного економічного та маркетингового дослідження, керівництво та основні служби ВАТ “Дятьківці” дійшли висновку, що в сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст”. Стратегічною альтернативою, якої притримуються більшість підприємств, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії “обмежений ріст”. Ці стратегії мають назву політики підприємства по найбільш важливим напрямкам діяльності підприємства.

По товариству “Дятьківці” цими приоритетними стратегіями обрано:

“стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

“стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

“стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

“асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

“цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

На рисунку 12 проілюстровано систему пріоритетних стратегій ВАТ “Дятьківці”.

Рис. 12. Пріоритетні стратегії розвитку ВАТ «Дятьківці».

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

На цьому наступному етапі товариство “Дятьківці” повинно конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

Слід визначити, що товариству “Дятьківці” доцільно сформувати:

стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку товариства. В цьому плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обгрунтовані методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку, обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати;

тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства. Ці показники повинні бути обгрунтованими і реальними, розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного плану є програмою для виконання працівниками товариства, об’єктом порівнянь та аналізу господарської діяльності;

оперативний план (до 3-х місяців – 1 кварталу) забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Формується цей план на основі детальної системи показників. При цьому використовуються конкретні методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після закінчення терміну його дії.

На заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії товариства. Вона проводиться по таким основним переметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов’язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

Розробка стратегії діяльності ВАТ “Дятьківці” дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

3.2. Розробка “стратегії забезпечення” та вибір постачальників

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір. Обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати товариству.

Вибір постачальників починається з аналізу матеріальних потреб товариства та можливостей задовольнити їх на ринку. Слід порівняти виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства – споживача. Важливими етапами вибору постачальників є проведення порівняльного аналізу постачальників з метою виявлення найбільш ефективних з них. Необхідно провести маркетингове дослідження щодо визначальних рис окремих постачальників, в результаті якого розробити критерії вибору і реалізувати їх на практиці. Критерії вибору повинні відображати найбільш суттєві характеристики окремих постачальників з точки зору матеріальних потреб товариства. Серед них перевага надається місцевим постачальникам, що впливає на рівень витрат підприємства – споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків та інше.

Розробка “стратегії забезпечення” у ВАТ “Дятьківці” повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

Можна запропонувати відділу маркетингу провести маркетингове дослідження тих постачальників, що були партнерами товариства в 1999 році. Проведений в другому розділі аналіз є інформаційною базою для такого дослідження.

Формування “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії у ВАТ “Дятьківці” дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для товариства “Дятьківці” значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

В рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ “Дятьківці” найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

ритмічність поставки;

якість продукції;

ціна поставки;

ціна транспортних послуг;

періодичність поставки;

відстань до постачальника;

мінімальна партія поставки;

форма розрахунку.

Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

Критеріями виключення постачальників можуть бути:

віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);

якість та ціна, що не відповідають вимогам товариства “Дятьківці”;

не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів (ВАТ “Дятьківці” відчуває нестачу оборотних коштів, тому не може сплачувати матеріальні ресурси до їх поставки. Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або за допомогою платіжних доручень);

обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;

незадовільна періодичність поставки;

неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

На думку відділу маркетингу ВАТ “Дятьківці”, доцільно застосувати п’ятибальну систему, де бал “5” – означає високий результат, тобто “відмінно”, “4” – “добре”, “3” – “задовільно”, “2” – “незадовільно”, “1” – “неможливо”, тобто варіант є неприйнятним.

Можна запропонувати наступну систему бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ “Дятьківці”:

ритмічність оцінки визначити: ритмічно – “5”, неритмічно – “2”;

якість продукції – висока – “5”, помірна – “4”, низька – “3”;

ціна поставки – висока - “1”, помірне – “3”, низька – “5”;

ціна транспортних послуг – висока – “1”, помірна – “3”, низька – “5”;

періодичність поставки – оптимальною вважається 1 раз на місяць – “5”, занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко – 1 раз в два місяці – “3”;

відстань до постачальника – мінімальною є до 5 км – “5”, до 10 км – “4”, до 30 км – “3”, до 100 км – “2”, до 600 км – “1”.

мінімальна (оптимальна партія поставки: 5 тон – “5”, 3-4 т – “4”, 1-2 т або 10 т – “3”, 500 кг та вище – “2”, до 500 кг – “1”; а також 3000 шт. – “5”, 2000 – “4”, 1500 шт. – “3”, 1000 шт. – “2”, до 1000 шт. – “1”;

форма розрахунку: в кредит – “5”, за домовленістю – “4”, платіжні доручення – “3”, передоплата – “2”.

Склавши всі оцінки по всім критеріям можна розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. В таблиці воно міститься в останній графі.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П’ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальника, вибирається один з найвищим середнім балом.

На шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов’язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

ВИСНОВКИ

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб’єктів, механізмі ринку і конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострогових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забеспечення умов для досягнення цілей функціі діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обгрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обгрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об’єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу і дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу і прибутку – з другої.

Проведене в дипломній роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Дятьківці” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 1999 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

У товаристві “Дятьківці” на протязі 1999 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію по розлива пива “Беркут” фірми “Оболонь” м.Київ.

Виробництво в асортименті збільшилось по слабоалкогольних напоях, мінеральній воді. Товариство значно нарощувало обсяги виробництва, особливо по слабоалкогольних виробах.

Структурні зсуви, що відбулись у виробництві у товаристві, визначились в процесі діяльності на протязі року, коли було прийнято рішення щодо нарощування виробництва деяких видів продукції, що наведено вище. Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки, хоча й товариство в кінцевому результаті отримало збиток, проте за рік було закуплено багато нового обладнання, встановлено нову лінію по розливу пива, закуплено приміщення, де планується відкрити міні-завод по виробництву соків натуральних та розливу вина, проведено багато заходів щодо покращання продукції та її просування на ринку.

Аналіз виробництва продукції, це одна сторона діяльності товариства. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони діяльності має на меті визначення, як товариство формує систему збуту і чи є вона ефективною для товариства.

Особливістю роботи товариства “Дятьківці” на сучасному етапі є те, що товариству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики товариства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як відзначалось вище, оскільки товариство орієнтується на “середнього” покупця, то вважає за доцільне встановити прийнятий для нього рівень цін. Як показано маркетингове дослідження, рівень цін на продукцію товариства “Дятьківці” дещо нижче за ціни інших підприємств. Тому продукція є конкурентноздатною, реалізується швидше і дозволяє вкласти вивільнені кошти в наступний виробничо-торгівельний процес.

Аналіз виробництва, просування та збуту продукції показує, що в цілому товариство “Дятьківці” в 1999 році працювало із значним зростанням проти попереднього року. В цілому систему збуту та реалізації продукції вдалося удосконалити, але ще є можливості підвищення ефективності комерційно-виробничої діяльності.

Комерційна робота Коломийського ВАТ “Дятьківці” містить у собі такі етапи, як закупівлю матеріальних ресурсів, їх доставку до оптового складу, збереження, збут і доставку до споживача виготовлених товарів. В рамках цієї роботи можна виділити основних контрагентів товариства. Це постачальники сировини та інших матеріально-технічних ресурсів, що необхідно для безперебійної роботи товариства по виробництву продукції.

Оскільки збут та реалізації готової продукції (товарів) здійснюється переважно у власній торговельній мережі, то з боку покупців контрагентів практично немає.

Таке положення визначає, що основними контрагентами ВАТ “Дятьківці” на ринку є постачальники матеріальних ресурсів для виробництва.

Сировину на виготовлення продукції товариство закуповує невеликими партіями у посередників. За умови нестачі оборотних коштів товариство не в змозі налагодити прямі зв’язки з виробниками сировини, так як останні пропонують поставки великими обсягами з попередньою оплатою.

Структура постачальників занадто велика і товариство не визначилось, які саме з постачальників є найбільш доцільними. Така оцінка товариством не проводилась, особливо в розрізі постачальників, що реалізують одну товарну групу. Занадто “роздута” структура постачальників негативно впливає на економічні показники діяльності товариство, зокрема на витрати товариства по залученню та транспортуванню матеріальних ресурсів, а також витрати на оплату праці працівників, що забезпечують це постачання. В кінцевому разі це призводить до зменшення прибутку товариства.

Як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення.

Проведений аналіз по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік вказує на те, що фінансове становище товариства є складним. За 1999 рік товариство одержало збиток в сумі 280,4 тис. грн. По платежах в бюджет, позабюджетні фонди і за енергоносії підприємство простроченої заборгованості не має, але існує стійка заборгованість по заробітній платі.

Вихід з кризового становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, слід врахувати, що це не потребує значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %.

Наявні запаси сировини забезпечують роботу товариству протягом 2-3 днів, а час оборотності їх перевищує 1 місяць.

Нестача оборотних коштів, породжена загальнодержавною кризою неплатежів та високим рівнем інфляції, є основною причиною кризового стану товариства. В той час покращанню стану справ не сприяє кредитна система. Короткотермінові кредити на поповнення оборотних коштів практично не видаються, а процентна ставка за користування ними уже близько 100 %.

Проведені розрахунки та аналіз свідчать про те, що виробниче товариство “Дятьківці” балансує на межі збитків та прибутків і має дуже нестабільний фінансовий стан. В подальшому товариство повинно стабілізувати своє фінансове становище і увійти в зону прибутків з подальшим поступовим зростанням суми прибутку та рівня рентабельності.

В умовах переходу до ринку товариство “Дятьківці” повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

В дипломній роботі визначена система стратегічних цілей ВАТ “Дятьківці”. Головна ціль: збільшення маси прибутку. Специфічні цілі:

життєво-необхідна – отримання мінімального прибутку;

перспективна – досягнення максимально-можливого прибутку;

поточна – отримання необхідного прибутку;

ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини, зниження витрат виробництва, ефективна асортиментна політика;

ціль комерційної діяльності – збільшення реалізації товарів, ефективні зв’язки з постачальниками та вибір оптимальних, стабілізація зменшення цін, зменшення витрат обігу;

соціальна ціль – створення умов праці, збільшення коштів на соціальний розвиток, забезпечення безперебійності виплат зарплати;

інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація потужностей, впровадження високоефективного обладнання.

В результаті дослідження визначено, що найбільш доцільною в сучасних умовах для ВАТ “Дятьківці” є стратегія “обмежений ріст”. По товариству цими стратегіями обрано:

“стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

“стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

“стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

“асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

“цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

В роботі визначені основні етапи розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх реалізацію.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір, обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати підприємству.

В дипломному дослідженні розроблено “стратегію забезпечення” ВАТ “Дятьківці” і можна рекомендувати її проведення за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” у відкритому акціонерному товарисвті “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Конституція України К.: Україна, 1996

Про господарчі товариства: Закон України // Голос України. - 1991. - 19 вересня.

Про оподаткування прибутку підприємств: Закон України //Урядовий кур’єр. - 1995. - 9 лютого.

Про рекламу: Закон України // Урядовий кур’єр. – 1996. - 26 липня.

Про підприємство: Закон України // Урядовий кур’єр. - 1991. - 7 лютого.

Про підприємства в Україні: Закон України // Голос України. - 1991. - 27 березня.

Про заходи щодо впорядкування розрахунків за договорами, що укладаються суб’єктами підприємницької діяльності України: Указ Президента України // Голос України. - 1994. - 12 жовтня.

Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр. – М.: Экономика. 1993. – 572с.

Аналитическое планирование / Саати Т., Кернс К. – М.: Радио и связь, 1991. – 112 с.

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа ИНФРА · М – НОРМА, 1997. – 224с.

Аникеев С.Н. Методика розработки плана маркетинга: Сер. “Практика маркетинга” (Издание 2-е, дополненое). – М.: Формула, “Информ-Студио”, 1996, - 128 с.

Березин И. Маркетинг сегодня. – М.: Менеджер, 1996. – 128с.

Близнюк С. В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. – К.: Логос, 1998. – 150с.

Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. – К.: Логос, 1998. –150с.

Болт Г. и др. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

Герасимчук В.Г. Маркетинг – К.: Вища школа, 1994. – 327с.

Гінгстон Пітер. Найкраща книга про збут і маркетинг. Пер. з англ. – Львів: Світло, 1996. – 208с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология, и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416с.

Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 168с.

Дайновский Ю. А. 505 приемов бизнеса: Маркетинг, менеджмент, реклама, торговля, производство, налоги, стимулирование труда. – К.: А.С.К., 1998. - 272с.

Дайновський Ю.А. Маркетингові прийоми. – К.: А.С.К., 1998. – 112с.

Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Карлоф Б. – М.: Экономика, 1991. – 150 с.

Диксон Питер Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 560с.

Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление: Учебное пособие. Под ред. И. К. Беляевского. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 160с.

Как делать бизнес в Европе / Хойер В. – М.: Фонд содействия экономической грамотности. – 56 с.

Как побеждать на рынке / Ноздрева Л., Цыгичко В. – М. Финансы и статистика, 1992. – С. 23-26.

Как работают японские предприятия / Иванкий Л.Н. –М.: Экономика, 1989. – 61 с.

Кісельов А. П. Основи бізнесу: Підручник. – К.: Вища школа, 1997. – 191с.

Ковалев А. И., Войлеко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 176с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – 896с.

Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. – М.: АО “Финстатинформ”, 1994. – 181с.

Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов: Под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.

Маркетинг: стан і основні напрямки розвитку. Збірник наукових праць КДТЕУ, Київ, 1997. – 185с.

Микорэкономика / Овчинников Г.П.- Санкт-Петербург, 1992. – 380 с.

Оценка шансов на успех / Маковеев Н. // Торговля за рубежом.-№1.- 1992. – С. 23-32.

Панкратов Ф. Г., Памбухгляну В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для высших торгово-экономических учебных заведений. – М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1994. – 220с.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: “Ось – 89”, 1997. – 80с.

Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський. – К.: Основи, 1997. – 390с.

Прауде В. Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч . посібник. – К.: Вища школа, 1994. – 256с.

Прауде В. Р. Маркетинг (Актуальные вопросы теории и практики). – Рига: Авотс, 1991. – 348с.

Романов А. Н. Маркетинг: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.

Системный и ситуационный анализ управленческих функций / Одонел С., Кунц Г. – М.: Прогресс, 1981. – 85 с.

Старостіна А. О. Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник. – К.: “Іван Федоров”, 1997. – 400с.

Стратегический менеджмент / Белоус В. // Экономика Украины. - №1,3.