З табл. 2.13 можна зробити висновок, що основною причиною браку виявилося постачання неякісної сировини чи інших видів матеріальних ресурсів. У 2001 році, ґрунтуючись на досвіді 2000 року, виробник склав договір на постачання матеріалів, що передбачає компенсацію у випадку їхньої низької якості, що і дозволило скоротити абсолютний розмір утрат від браку на 9 300 грош. од. (24 000 - 14 700) чи на 38,75% (14 700 / 24 000 · 100%).

Відносний розмір утрат від браку знизився на 2,5%.

Можна також визначити вартість придатної продукції, що могла б бути отримана при відсутності браку (∑q). Для цього необхідно фактичний обсяг товарної продукції в планових цінах (q1*Pпл) помножити на частку остаточного браку виробничої собівартості (d о.б. ).

Нехай для нашого приклада q1*Pпл = 500 000 грош. од. Тоді

Менеджери повинні рекомендувати керівництву ТОВ „ФЕРУМ” знайти підприємство, що поставляє більш якісну сировину для даного виробництва.

Аналіз браку, виявленого на підприємстві, і аналіз рекламацій варто починати з вивчення причин їхнього виникнення. Це дозволить більш точно визначити розмір витрачених засобів і шляхи зниження витрат на забезпечення якості продукції.

2.3 Оцінка рівня управління якістю продукції ТОВ „ФЕРУМ”

Система управління якістю продукції представляє собою регламентований стандартами підприємства порядок регулювання виробничих процесів, що направлений на забезпечення необхідного рівня якості продукції при її розробці, виготовленні та експлуатації. Вона є невід’ємною частиною системи управління виробництвом та призначена для посилення впливу механізму управління на підвищення якості роботи та ефективність виробництва за рахунок концентрації зусиль на найбільш важливих на даний час, ключових трудових процесах та виробничих функціях.[36, с.127]

На підприємстві діє система управління якістю продукції і ефективним використанням ресурсів (СУЯП і ЕВР), яка базується на наступних принципах:

§ управління якістю продукції і ефективним використанням ресурсів на всіх етапах життєвого циклу продукції та на всіх рівнях управління підприємством;

§ комплексність (одночасна реалізація взаємопов’язаних технічних, організаційних, економічних, соціальних та ідеологічних заходів при управлінні якістю продукції і ефективного використання ресурсів з обов’язковим забезпеченням охорони навколишнього середовища).

Управління якістю продукції і ефективним використанням ресурсів здійснюється на основі реалізації таких функцій як прогнозування технічного рівня продукції і розвитку підприємства; планування підвищення якості продукції і ефективності виробництва; нормування і організація розробки нової продукції на виробництві; забезпечення стабільності запланованого рівня якості продукції при її розробці, виготовленні, зберіганні, збуті та експлуатації; організація метрологічного забезпечення; контроль якості та випробування.

В управлінні якістю приймають участь всі підрозділи і громадські організації підприємства. Найменування підрозділів і посадові особи показані на схемі (рис.2.6)

Розподілення функцій і задач управління якістю показано в структурно-функціональній схемі (Додаток А).

По кожній функції встановлені конкретні цілі, визначена посадова особа яка відповідає за її досягнення, вказані стандарти підприємства, що регламентують виконання функції, і визначені всі підрозділи (посадові особи), для яких стандарт є обов’язковим.

Функціонування СУЯП і ЕВР регламентується комплексом стандартів підприємства. Стандарти підприємства діляться на спеціальні, які охоплюють окремі стадії життєвого циклу продукції, і загальні, які регламентують питання, визначаючи порядок робіт, що забезпечують якість праці і продукції на всіх етапах діяльності підприємства.

Ефективність функціонування СУЯП і ЕВР в значній мірі визначається складом стандартів, що в неї входять, тому робота по розробці та впровадженню нових СТП має дуже важливе значення. Основним джерелом формування номенклатури стандартів є аналіз якості продукції та технології її виготовлення. Після проведення цього аналізу на основі принципів наукової організації праці з урахуванням досягнень науки, техніки та передового досвіду розробляють чітку послідовність виконання кожного виду робіт. СТП періодично змінюються за складом та змістом, що пов’язано з тим, що з часом у виробництві з’являються нові „вузькі місця”, які потребують свого вирішення, а також з необхідністю впровадження нових, більш раціональних способів виконання стандартизованих раніше робіт.

Контроль досягнення цілей і задач підприємства в галузі якості продукції і ефективного використання ресурсів здійснюється генеральним директором підприємства.

В разі необхідності генеральний директор організовує комісію по проведенню аналізу причин, які заважають досягненню поставлених цілей і задач, а також розробку і виконання з удосконалення системи.

Також до функцій СУЯП і ЕВР відносяться здійснення правового забезпечення; технологічної підготовки виробництва; організації матеріально-технічного забезпечення; раціонального використання трудових ресурсів.

Організаційно-технічною основою системи є стандарти всіх категорій і „Комплексний план науково-технічного прогресу, підвищення ефективності виробництва і соціально-економічного розвитку колективу”.

Контроль за дотриманням вимог СУЯП і ЕВР, а також наявність необхідних умов для їх дотримання здійснюється керівниками підрозділів.

Розробку заходів щодо удосконалення методів контролю якості виготовлення продукції, впровадження прогресивних методів контролю, виявлення причин і винуватців браку здійснює відділ технічного контролю.

В сучасних умовах підприємства ВТК є контролюючою організацією, головний обов’язок якої полягає в запобіганні випуску продукції, що не відповідає СТП та інструкційно-технологічним картам, технічним описам.

ВТК виконує такі завдання як регулювання відносин із замовниками, регулювання якості виробів, що випускаються, координація робіт всіх відділів, виробничих ділянок підприємства. що направлена на забезпечення стабільного високого рівня якості продукції підприємства. ВТК контролює якість сировини, напівфабрикатів по всьому виробничому циклу, а також здійснює контроль якості готової продукції.

До функцій ВТК відноситься контроль за дотриманням технологічної дисципліни, за відповідністю продукції вимогам інструкційно-технологічних карт, технічним описам моделей; контроль за відповідністю методів обробки вимогам нормативно-технічної документації; кінцевий контроль готової продукції.

Структура управління якістю продукції показана на рис.2.7

Відділ технічного контролю очолює начальник ВТК, що підпорядковується головному інженеру.

До обов’язків начальника ВТК відноситься: забезпечення безперервної роботи відділу і виконання задач, які на нього покладені; здійснення керівництва всім контрольним апаратом ВТК, правильний підбір та здійснення розстановки робітників, систематичний контроль за їх діяльністю; організація технічного навчання робітників ВТК з метою підвищення кваліфікації з питань управління якістю продукції.

Начальник ВТК повинен здійснювати повсякденний контроль за роботою всіх відділів та цехів з забезпечення якості продукції; інформувати керівництво підприємства і цехів про всі випадки пред’явлення до прийоми ВТК недоброякісної продукції, дефектів порушень технологічної дисципліни і недоліків в організації виробництва, вимагаючи проведення заходів з їх усунення. Начальник ВТК проводить розбір рекламацій на продукцію підприємства, встановлює причини випуску недоброякісної продукції.

Технолог зобов’язаний здійснювати постійний контроль за якістю продукції, що випускається в технологічних процесах; здійснювати класифікацію дефектів, давати оцінку якості на даній ділянці.

Технолог має право призупиняти виготовлення продукції, яка не відповідає нормативно-технічній документації, і відразу інформувати про це начальника ВТК; вимагати від майстрів і робітників дотримання технологічної дисципліни; вимагати від технологів цехів належності технологічного обладнання на робочих місцях; вимагати від механіків справності обладнання і устаткування.

Виконання вимог до якості автопричепів та скоб’яних виробів неможливе без проведення суворого контролю конструктивних і технологічних параметрів виробів. При цьому необхідно виходити з того, що якість продукції закладається при розробці проекту. забезпечується під час її виготовлення та підтримується в процесі експлуатації.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління якістю на ТОВ „ФЕРУМ”

3.1 Створення системи аналізу якості керівництвом ТОВ „ФЕРУМ”

Наряду з діючою системою управління якості ТОВ „ФЕРУМ”, на нашу думку, на підприємстві доцільно створити систему аналізу якості керівництвом підприємства. Така система є ефективним управлінським інструментом на підприємстві, який дозволяє ліквідувати непогодженість у діях відділів, налагодити комунікації, поліпшити взаємодія з зовнішніми організаціями. Розглянемо докладніше сутність даної системи.

Так, в ТОВ „ФЕРУМ” повинна бути створена Рада якості яка б формувалася з вищого керівництва підприємством. Основна мета засідань Ради якості - це забезпечення постійної придатності, адекватності і результативності системи менеджменту якості (СМЯ) компанії, уживання своєчасних заходів по поліпшенню її функціонування, а також рішень про необхідність внесення змін у СМЯ, у тому числі політику і цілі в області якості.

Періодичність проведення аналізу СМЯ керівництвом у ТОВ „ФЕРУМ” повинна бути не рідше двох разів у рік. Підготовка засідання Ради якості починається завчасно зі збору й обробки інформації. У загальному виді послідовність дій по аналізі СМЯ керівництвом представлена на схемі, що зображена на рис.3.1.

Керівники середньої ланки разом із провідними спеціалістами підрозділів у встановлений термін проводять оцінку СМЯ, заповнюють лист оцінки СМЯ і відправляють його в Службу забезпечення якості, що аналізує дану інформацію і використовує її при складанні довідки про функціонування СМЯ.

Рис. 3.1 Карта дій при функціонування системи менеджменту якості на ТОВ „ФЕРУМ”

Довідка оформляється на підставі:

· результатів виконання заходів, намічених на попередніх засіданнях Ради якості;

· результатів виконання плану заходів щодо поліпшення якості;

· результатів внутрішніх і зовнішніх аудитів;

· аналізу звітів про відхилення (рис. 3.2 і 3.3);

· зворотного зв'язку зі споживачами;

· витрат на втрати від поганої якості;

· результатів аналізу коригувальних і попереджуючих дій;

· аналізу функціонування процесів (таблиця, рис. 3.4);

· результатів аналізу СМЯ із боку середнього ланки управління (аркуші оцінки СМЯ).

Рис. 3.2 Динаміка виявлення невідповідностей (по признакам)

Рис. 3.3 Прогноз виявлення основних невідповідностей

На ряду із наведеними графіками доцільно також використовувати для підготовки засідань Ради якості інформацію про погіршення системи управління якістю за різними критеріями. В таблиці 3.1 наведено приклад такої інформації.

Таблиця 3.1

Аналіз причин погіршення якості

На рис. 3.4 наведено аналітичну інформацію по відносній величині простою по видам несправності устаткування. Ця інформація є однією із складових довідки для Ради якості.

Рис. 3.4 Відносна величина аварійного простою по видам несправності устаткування

Не пізніше ніж за два дні до засідання довідку розсилають всім учасникам Ради якості, які вивчають матеріали, що містяться в довідці, готують питання і пропозиції до майбутнього засіданню. Дату і місце проведення Ради якості визначає генеральний директор. При необхідності за пропозицією директора по якості на засідання Ради якості може бути запрошений керівник будь-якого структурного підрозділу. Крім того, керівники структурних підрозділів готують короткі повідомлення про функціонування процесів за критеріями.

Генеральний директор чи особа, що його заміщує, відкриває засідання Ради якості і встановлює регламент його проведення. Директор по якості чи призначена їм особа проводить огляд функціонування СМЯ.

На засіданні Ради якості:

· обговорюється доповідь і представлена довідка про функціонування СМЯ;

· обговорюються матеріали про функціонування головних процесів;

· приймаються відповідні рішення на підставі наданих фактів;

· пропонуються заходи для поліпшення якості;

· коректується політика в області якості компанії і приводиться у відповідність з корпоративною стратегією (якщо це необхідно);

· коректуються цілі в області якості компанії (якщо це необхідно);

· приймається рішення про виділення необхідних ресурсів;

· оцінюється ефективність роботи СМЯ („задовільно” / „незадовільно”);

· випускається підсумковий протокол за результатами аналізу СМЯ керівництвом.

За результатами засідання Ради якості оформляється протокол, що розсилається учасникам Ради якості і відповідальним особам, зазначеним у даному протоколі.

Протокол містить:

· короткий виклад усіх виступів і пропозицій, розглянутих на засіданні Ради якості;

· результати обговорення і пропоновані заходи, включаючи конкретні коригувальні дії;

· оцінку адекватності політики і цілей в області якості;

· нові цілі в області якості (якщо вони змінилися);

· оцінку ефективності роботи СМЯ.

Виконання заходів, занесених до протоколу, відслідковується протягом термінів, прийнятих на засіданні Ради якості. Результати початих дій розглядаються на наступному засіданні Ради якості.

3.2 Рекомендації щодо впровадження на ТОВ „ФЕРУМ” комплексної системи управління якістю

Впровадження комплексної системи управління якістю стане нагальною потребою для ТОВ „ФЕРУМ” вже в найближчі рік-два, так як обсяг випуску продукції підприємства зростає, внаслідок чого постає необхідність в розширенні географії реалізації продукції та більш ефективної системи контролю якості продукції.

В даному параграфі нами наведено рекомендації щодо впровадження комплексної системи якості на ТОВ „ФЕРУМ”. Даний процес, на нашу думку, необхідно розділити на етапи.

Етап 1. Підготовка. Варто сформувати керівний комітет і робочу групу. У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. У робочу групу повинні входити ті співробітники організації, що будуть займатися документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів системи якості; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси.

Поліпшити результативність і ефективність системи менеджменту якості можна тільки зосередивши увагу на потребах і чеканнях кожного співробітника, прагнучи, щоб індивідуальні цілі кожної особистості збігалися з цілями організації. Умовою успішності такої стратегії служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і співробітниками.

Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників, що беруть участь у розробці СМЯ. Навчання управлінню якістю в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно приймає стратегічне рішення про необхідність розробки СМЯ. Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники підприємства - керівники структурних підрозділів - співробітники.

Упровадження СМЯ припускає, що кожен співробітник організації повинний нести відповідальність за результати своєї праці.

Етап 3. Визначення цілей. На цьому етапі визначаються стратегія і цілі в області якості на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічної мети, принципового призначення, у силу яких вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне представлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу стосовно до довгострокової діяльності організації).

Визначите мети, необхідно досягти (більш висока ефективність і рентабельність, забезпечення задоволеності споживачів, збільшення і збереження частки на ринку, зниження витрат і підвищення продуктивності праці, удосконалювання взаємодій і ділової атмосфери в організації і т.д.). Необхідно також уміти прогнозувати чекання зацікавлених сторін (споживачів, персоналу, постачальників, суспільства).

Етап 4. Самооцінка в організації. Варто використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркінгом (порівняння з іншими) як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків у роботі.

Необхідно критично проаналізувати діючі процеси і процедури незалежно від того, документовані вони чи ні, а також сформовану діяльність в області якості, і порівняти результати з вимогами ІСО 9001. Мабуть, головне тут - оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності СМЯ.

Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.

Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт.

Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, де це необхідно, і підготувати документацію СМЯ.

Етап 7. Упровадження системи менеджменту якості. Упровадження повинне включати наступні етапи:

· затвердження структури служби керування якістю;

· впровадження в дію розроблених документів;

· поширення документації СМЯ серед користувачів;

· проведення ознайомлювальних занять у підрозділах для інформування співробітників про нові вимоги;

· проведення внутрішніх аудитів і самооцінка;

· реалізація коригувальних і попереджуючих дій;

· проведення навчання і підготовки компетентного персоналу.

При впровадженні комплексної системи управління якістю на підприємстві не обійтися без помилок, що є цілком природнім явищем. Проте існує ряд типових помилок при створенні і впровадженні системи якості на підприємствах, яких можна запобігти. Розглянемо їх докладніше.

1. Огородження генерального директора від прийняття рішень по системі якості (СЯ). Створення СЯ як автономно діючого аналогу "старої" системи управління якістю підприємства без перегляду всієї системи управління підприємством. Нерозуміння принципової новизни СЯ - як системи якісного менеджменту (ефективного управління) підприємством.

2. Призначення на посаду "відповідального представника керівництва в області якості" не з числа вищого керівництва (начальника ВТК, служби стандартизації і т.п. ) чи покладання цих обов'язків на діючих заступників директора (головного інженера, зам. по виробництву, комерційного директора і т.п. ). Їхнє завантаження і спосіб мислення ніколи не дозволять реально зайнятися СЯ не тільки їм самим, але й іншим співробітникам підприємства.

3. Не використання всього комплексу стандартів ІСО серій 9000, 10000, в області СЯ, розробки і виробництва продукції, а також відповідної науково- методичної літератури.

4. Не проведення на етапі розробки СЯ навчання всіх керівників підприємства, служб і підрозділів по СЯ, у тому числі в сторонніх Навчальних центрах систем сертифікації. Направлення на навчання тільки внутрішніх аудиторів і рядових співробітників служби якості. Нерегулярність і не загальне охоплення внутрішнього навчання. Формальне навчання, без здачі об'єктивних іспитів фахівцями всіх рівнів.

5. Відрив процесу розробки документів СЯ від реальної виробничої діяльності. Застосування формальних підходів при розробці документів СЯ:

1) "Косметична" доробка існуючої системи якості;

2) Застосування готових (типових) документів системи якості, узятих з інших підприємств, у консультантів - без кваліфікованого адаптування їх до реального виробництва;

3) Доручення розробки документів СЯ винятково відділу якості;

4) Розробка документів СЯ підрозділами без попереднього навчання з твердим і об'єктивним іспитом.

5) Нетворчий підхід до написання документів СЯ, коли неможливо написати організаційний документ чи процедуру СЯ керівником підрозділу так, як треба його підрозділу для реального ефективного управління діяльністю його підрозділу, включаючи управління всіма ресурсами і забезпечення безконфліктного взаємозв'язку з іншими підрозділами.

6. Неефективні процедури розробки, оформлення (без застосування ЕОМ) і внесення змін у документи СЯ, що приводять до консерватизму, не актуальності документів СЯ ("потрійному стандарту - думаємо одне, пишемо інше, а робимо третє"). Надання права на внесення змін у документи СЯ винятково відділу якості.

7. Нечіткі, незрозумілі, неконкретні, недохідливі цілі і задачі в політиці підприємства в області якості.

8. Сприйняття зауважень і невідповідностей, виявлених при аудитах СЯ як єдино існуючі на підприємстві, а не як результат обмеженої вибіркової перевірки. Формальне проведення внутрішніх перевірок. Негативне відношення до виявлених невідповідностей. Відсутність ініціативи по виявленню невідповідностей з боку самих співробітників підрозділів. Нерозуміння того, що виявлення невідповідностей і проведення відповідних коригувальних і попереджуючих дій, тобто запуск механізму постійного "самоочищення" і самовдосконалення - одне з найважливіших положень СЯ.

9. Не застосування навіть найпростіших статистичних методів.

10. Планування і проведення коригувальних дій без рішення суті проблем (із забезпеченням попередження виникнення цих проблем у майбутньому).

11. У витратах на якість не враховуються реальні втрати через "погану якість":

· загублені замовлення через неоперативне управління підприємством і реагування на зміни ринку збуту, недостатньої репутації підприємства в споживачів і т.д.;

· утрати через використання сировини, матеріалів і комплектуючих низької якості;

· утрати через збої в роботі технологічного устаткування;

· витрат, породжених багаторазовими переробками і т.д. і т.п.

12. Установлення статусу служби якості нижче 3-го рівня.

13. Ускладнений допуск фахівців служби якості до прийняття рішень про розподіл фінансових засобів, премій, участі в конференціях, семінарах по якості.

14. Не виписуються журнали і книги по якості.

15. Постійне протиставлення виробничої діяльності роботі з побудови СЯ, поділ планів розвитку виробництва і СЯ. Нерозуміння того, що СЯ повинна насамперед служити підвищенню ефективності виробництва.

16. Побудова СЯ не погоджується з питаннями автоматизації управлінської діяльності підприємства, із проектним стилем управління, із трудовими відносинами, з організаційною структурою підприємства, з управлінням виробничими процесами. Нерозуміння того, що концептуальною основою сімейства ІСО 9000 є забезпечення всілякої керованості всіх процесів і ресурсів, а також їхнє постійне поліпшення.

17. Постановка мети впровадження СЯ - тільки для одержання сертифіката (ліцензії), для укладання нових договорів, перемог у тендерах (конкурсах). Нерозуміння того, що СЯ - основа (методологія) удосконалювання загальної системи управління підприємством.

18. На підприємстві не створюється середовище, сприятливе для стимулювання в працівників прагнення постійно поліпшувати роботу свою і своїх колег.

19. Під підвищенням якості розуміється тільки підвищення якості продукції, а не всіх процесів і ресурсів і забезпечення відповідності мінливим вимогам замовника і споживача.

Таким чином, в даному параграфі нами було наведено ряд рекомендацій по створенню дієвої комплексної системи управління якістю на ТОВ „ФЕРУМ”. Впровадження даної системи дозволить вийти підприємству на якісно новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно відзначиться на іміджу підприємства та підвищить прибутковість підприємства.

Висновки

Політика підприємства повинна бути спрямована на досягнення високої якості. Брак, що є її протилежністю, може виникнути на будь-якім підприємстві. Але в будь-якому випадку витрати на брак також необхідно аналізувати.

На більшості підприємств, що займаються виробництвом і обслуговуванням, витрати на задоволення очікувань споживача в області якості складають значні суми, що у дійсності не знижують величину прибутку, тому представляється логічним, що витрати на якість повинні бути виявлені, оброблені і представлені керівництву подібно іншим витратам. На жаль, багато керівників не мають можливості одержувати наочну інформацію про рівень витрат на якість просто тому, що в компанії немає системи для їхнього збору й аналізу, хоча реєстрація і підрахунок витрат на якість - не складна, уже відпрацьована процедура. Визначені один раз, вони забезпечать керівництво додатковим могутнім інструментом керування.

Вміло організований аналіз витрат на якість і витрат браку може стати джерелом значної економії для підприємства, а також може підвищити імідж підприємства в очах потенційних клієнтів.

Витрати на забезпечення якості продукції є частиною загальних витрат на виробництво й експлуатацію продукції за весь період її служби. З економічних позицій ці витрати являють собою суму поточних і одноразових витрат, використовуваних виготовлювачем і споживачем на всіх етапах життєвого циклу продукції.

Аналіз витрат на якість проводиться в основному з метою визначення найважливіших і першочергових задач по підвищенню якості. У залежності від цілей, задач аналізу на якість і можливостей одержання необхідної інформації методи керування витратами можуть бути різні. На це впливає і проходження продукцією визначеного етапу діяльності підприємства.

На аналізованому підприємстві розробку заходів щодо удосконалення методів контролю якості виготовлення продукції, впровадження прогресивних методів контролю, виявлення причин і винуватців браку здійснює відділ технічного контролю.

В сучасних умовах підприємства ВТК є контролюючою організацією, головний обов’язок якої полягає в запобіганні випуску продукції, що не відповідає СТП та інструкційно-технологічним картам, технічним описам.

ВТК виконує такі завдання як регулювання відносин із замовниками, регулювання якості виробів, що випускаються, координація робіт всіх відділів, виробничих ділянок підприємства. що направлена на забезпечення стабільного високого рівня якості продукції підприємства. ВТК контролює якість сировини, напівфабрикатів по всьому виробничому циклу, а також здійснює контроль якості готової продукції.

Щодо загального фінансово-економічного стану ТОВ „ФЕРУМ”, то можна зробити висновок, що підприємство досить стабільне. Показники рентабельності ліквідності та ділової активності підприємства мають сталу тенденцію до покращення.

Стан охорони праці на підприємстві знаходиться на досить високому рівні. Заходи щодо попередження травматизму на підприємстві зводяться до усунення сприятливих причин його виникнення. На досліджуваному підприємстві проводиться ретельне розслідування кожного випадку травматизму з виявленням причин, його що призвели до нього і уживаються відповідні заході по усуненню їх. Крім того, систематично за визначені періоди (місяць, квартал, рік) аналізуються усі випадки травм по їхньому характері і причинам. Такий аналіз дозволяє установити найбільш часті і характерні для даного підприємства причини травматизму і зосередити основні зусилля на їхньому усуненні. Розслідування кожного конкретного випадку проводиться безпосередньо на місці події в той же чи наступний день за участю представників адміністрації, медпункту і профспілкових органів. Періодичний аналіз травматизму проводиться профспілковими органами й адміністрацією з залученням працівників медпункту і робітника активу.

Щодо побажань підприємству про вдосконалення системи управління якістю, то керівництву підприємства можна запропонувати створити на базі відділу ВТК службу контролю якості, а також в перспективі запровадити комплексну систему якості на підприємстві, частиною якої буде система аналізу якості керівництвом підприємства. Це необхідно зробити (і рано чи пізно це скоріше за все таки буде зроблено) тому, що обсяги продукції яка випускається постійно збільшуються і це потребує більш ретельного контролю її якості і відповідно більшу кількість працівників, що займаються контролем якості на підприємстві.

Перелік використаних літературних джерел

1. Указ Президента України "Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції" // Голос України, 24.12.2001р.

2. Декрет Кабінету Міністрів України "Про стандартизацію і сертифікацію"// Діло, 11.05.93р.

3. Алферов Н.П. Управление качеством. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 374с.

4. Алексеенко В.С. Финансовый анализ. – К.: МАУП, 2004. – 250с.

5. Алехин П.П. Подходы к созданию систем управления качеством продукции // Экономика, №4, 2003. – с.10-12

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.– М.; Финансы и статистика, 1999 г. – 113с.

7. Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. – М.: Экономика, 2000.- 198с.

8. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 2001. – 250с.

9. Дубров А.М. Последовательный анализ в статистической обработке информации. – М.; Статистика, 1998. – 243с.

10. Єськов П.О. Українська асоціація якості – запорука якості в Україні. // Факти, 25.10.2002р. с.3-4

11. Зорин Ю.В., Ярыгин В.Т. Качество технологической документации при подготовке предприятий к сертификации. Стандарты и Качество. – 2004. 95с.

12. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление.– М.; Финансы и статистика, 2002 г. – 215с.

13. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. и др. Инновационный менеджмент. Учебник.– М.; Изд. "Банки и биржи", ЮНИТИ, 2000 г. – 456с.

14. Как работает японское предприятие. Под ред. Мондена Я., Сибакавы Р., Такаянаги С., Нагао Т. - М.; Экономика, 1999. – 15с.

15. Кардаш В.Я. Стандартизация и управление качеством продукции. – К.: Вища школа, 2001. – 189с.

16. Карначева Т. Г. Оценка затрат на качество продукции // Автоматизация и современные технологии, №6, 2004 – с.15-16

17. Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством. – М: Издательство стандартов, 2004 – 298с.

18. Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: изд-во Стандартов,2003. – 317с.

19. Лапидус В.А. Звезды качества// Стандарты и Качество. – 2003.- №7.- с. 47-53.

20. Лаштдуо В.А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое-что еще ., Стандарты и качество. – 2001, №4, с. 68-70.

21. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М. Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. – М.: ИПК Издательство стандартов, 1999. - 368 с.

22. Мердок Дж. Контрольные карты. – М: Финансы и статистика, 2001. – 256с.

23. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ. Теория и практика.– М.: Электроника, 2004 г. – 365с.

24. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М.: Высшая школа, 1998 г. – 311с.

25. Монден Я. ”Тоета”, Методы эффективного управления. – М.; Экономика, 1999. – 168с.

26. Мхитарян В. С. Статистические методы в управлении качеством продукции. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 305с.

27. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности: Пер. с англ. – М.: Издательство стандартов, 2002. – 230с.

28. Переалина Н.С. Качество в системе маркетинга. – М.: Система, 1999. – 200с.

29. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М: Ось-89, 2000г. – 80с.

30. Рабинович П.М. Резервы предприятия и статистика. – М.; Статистика, 1997. – 298с.

31. Робертсон А. Управление качеством. – М: Прогресс, 2001 – 423с.

32. Сиськов В.И.,Экономико-статистическое исследование качества продукции. – М.: Статистика, 2001. – 119с.

33. Сиськов В.И. Статистическое измерение качества продукции. – М.: Статистика, 1999. – 27с.

34. Солонин И.С. Математическая статистика в технологии машиностроения. – М.; “Машиностроение”, 1996 – 309с.

35. Статистические методы повышения качества / Под. ред. Хитоси Кумэ. – М: Финансы и статистика, 1997. – 211с.

36. Управление качеством / под ред. С. Д. Ильенковой. – М: ЮНИТИ, 1998 – 350с.

37. Фейгенбаум. А. Контроль якості продукції. К.: Діло,2002р – 318с.

38. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся.– М.: Фонд "За экономическую грамотность ", 2004 г. – 55с.

39. Швец В.Е. "Менеджмент качества" в системе современного менеджмента. Стандарты и качество, 2004, №6, с. 48.

40. Экономический ежегодник хозяйственника: Выпуск 2/Э40. Науч. ред. Г.С. Празднов; Сост. Г.С. Празднов, Л.И. Кузнецова.М.: Экономика, 2003.

ДОДАТКИ

Додаток А1

Структурно-функціональна схема СУЯП і ЕВР