Бізнес-план. Сутність, функції, методологія розробки - Економіка підприємства - Скачать бесплатно

1. Сутність та функції бізнес-плану

Виникнення будь-якої підприємницької ідеї ставить багато різно­манітних запитань: хто виступає як конкретні споживачі, яким є ринок продукту підприємства, які кошти необхідні для реалізації проекту, чи виправдовує себе проект економічно тощо. Задля отри­мання відповідей на ці запитання й складається бізнес-план1.

Бізнес-план — це письмовий документ, в якому викладено сутність підприємницької ідеї, шляхи й засоби її реалізації та оха­рактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспек­ти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Бізнес-план підсумовує ділові можливості та перспективи, пояснює, як ці можливості можуть бути реалізовані існуючою командою менед­жерів.

У бізнес-плані формулюються перспективи та поточні цілі реалі­зації ідеї, оцінюються сильні й слабкі сторони бізнесу, наводяться результати аналізу ринку та його особливостей, викладаються подробиці функціонування підприємства за цих умов, визначають­ся обсяги фінансових і матеріальних ресурсів для реалізації про­екту.

Бізнес-план дає можливість визначити життєздатність фірми за умов конкуренції, прогнозує процеси розвитку виробництва, конкре­тизує шляхи досягнення мети і подолання перешкод, є чинником, що стимулює інтереси потенційних інвесторів у їхніх пошуках вкла­дання коштів у розвиток виробництва.

У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві най­важливіші функції:

1) зовнішню — ознайомити різних представників ділового світу із сутністю та основними аспектами реалізації конкретної підприєм­ницької ідеї;

2) внутрішню (життєво важливу для діяльності самого підприєм­ства) — опрацювати механізм самоорганізації, тобто цілісну, комп­лексну систему управління реалізацією підприємницького проекту.

Традиційно бізнес-план розглядається як інструмент залучення необхідних для реалізації проекту фінансових ресурсів. Зовнішні інвестори та кредитори ніколи не вкладатимуть гроші в бізнес, якщо не ознайомляться з ретельно підготовленим бізнес-планом. Такий план має переконати потенційних інвесторів у тому, що підприєм­ницький проект має чітко визначену стратегію успіху та заслуговує на фінансову підтримку.

Не менш важливою є і внутрішня функція бізнес-плану, в межах якої можна виділити два напрямки його застосування:

1) як інструменту стратегічного планування та оперативного управління діяльністю підприємства. Розробка бізнес-плану вимагає визначення не тільки стратегічних напрямків і цілей діяльності, а й оперативних дій для досягнення таких. Тобто бізнес-план є основою поточного планування всіх аспектів діяльності підприємства, він сприяє глибшому усвідомленню працівниками особистих завдань, пов'язаних зі спільним для них бізнесом;

2) як механізму аналізу, контролю й оцінки діяльності підприєм­ства. Бізнес-план дає змогу аналізувати, контролювати й оцінювати успішність діяльності в процесі реалізації підприємницького про­екту, виявляти відхилення від плану та своєчасно коригувати на­прямки розвитку бізнесу.

Таким чином, в умовах ринкової системи господарювання бізнес-план — це активний робочий інструмент управління, відправний пункт усієї планової та виконавчої діяльності підприємства; це документ, який визначає оптимальні за часом і найменш ризико­вані шляхи реалізації підприємницького проекту.

Ступінь деталізації бізнес-плану залежить від характеристики фірми незалежно від того, належить вона до сфери послуг чи до виробничої сфери. Специфіка бізнес-плану полягає в тому, що це комп­лексний документ, який відображає всі основні аспекти підприємниць­кого проекту. В ньому розглядається широке коло проблем, на які може натрапити підприємець і визначаються способи їх розв'язан­ня. Водночас слід зазначити, що принципи управління за допомогою бізнес-плану передбачають необхідність урахування в процесі роз­робки конкретного бізнес-плану багатьох специфічних для даного підприємницького проекту факторів. Відтак з'являється можливість класифікувати бізнес-плани за певними ознаками:

1) за сферою бізнесу (виробництво, будівництво, роздрібна та оп­това торгівля, надання послуг, посередницька діяльність тощо);

2) за масштабами бізнесу (великий, середній, малий);

3) за характеристиками продукту бізнесу (традиційний, прин­ципово новий, виробничо-технічного чи споживчого призначення).

У межах кожної класифікаційної ознаки можна виокремлювати й розробляти: а) повний бізнес-план комерційної ідеї або інвестицій­ного проекту (для потенційних партнерів та інвесторів); б) бізнес-план фірми (для ради директорів або зборів акціонерів): в) бізнес-план структурного підрозділу (для вищого керівництва фірми). Можуть також складатися спеціальні (скорочені) бізнес-плани для певного кола заінтересованих осіб, а також бізнес-плани розвитку конкретного регіону для органів із бюджетними повноваженнями.

2. Методологія та стадії розробки бізнес-плану

Сьогодні вже очевидно, що без бізнес-плану не можна управляти виробничою діяльністю. Складання бізнес-плану — нагальна по­треба, продиктована виробничою діяльністю. Робота над планом — це робота над організацією виробничої діяльності. Запорукою успі­ху підприємницької діяльності є успішний початок справи. Процес складання бізнес-плану є специфічним у кожному конкретному випадку. Тому практично неможливо дати якусь універсальну (стан­дартну) схему його розробки.

Найбільш складною є процедура опрацювання бізнес-плану для започаткування нового бізнесу. Узагальнення підприємницького дос­віду дає змогу виділити в процесі розробки такого бізнес-плану три стадії: початкову, підготовчу, основну.

Якщо йдеться про розробку бізнес-плану для розширення вже наявного бізнесу, то необхідність у початковій стадії відпадає. Об­ґрунтовуючи проект удосконалення діяльності підприємства, теж можна обмежитися лише основною стадією. Розглянемо докладні­ше кожну зі стадій розробки бізнес-плану.

Початкова стадія. Опрацювання бізнес-плану для заснування нового бізнесу починається з розробки концепції, тобто тих принципових рішень, які закладаються в його основу. У межах роботи над концепцією майбутнього бізнесу:

1) здійснюється пошук підприємницької ідеї;

2) вибирається сфера діяльності;

3) обґрунтовується доцільна форма організації бізнесу;

4) приймається рішення щодо способу започаткування бізнесу.

Найвідповідальнішим етапом, від якого багато в чому залежать усі інші рішення щодо створення бізнесу, є пошук ідеї майбутнього бізне­су. Джерелами таких ідей найчастіше бувають: вивчення запитів і побажань споживачів; критичний аналіз товарів, які випускають інші фірми; бесіди з продавцями торговельних закладів; вивчення техніч­ної літератури та патентної інформації; результати власних дослід­жень і розробок. Для пошуку підприємницьких ідей використовують­ся різноманітні методи ("мозкового штурму", конференції ідей, "ко­лективного блокнота", контрольних запитань, фокальних об'єктів тощо).

Вибір сфери підприємницької діяльності (виробництво, оптова торгівля, роздрібна торгівля, послуги, будівництво, фінансова діяль­ність тощо) відбувається з урахуванням:

1) суті та спрямованості самої ідеї майбутнього бізнесу;

2) особистих факторів (власний практичний досвід та потенціал, наявність відповідної освіти та знань, відповідність сфери бізнесу інтересам і вподобанням самого підприємця);

3) зовнішніх факторів (реальна економічна ситуація, законодав­че заборонені сфери й види діяльності, необхідність ліцензування діяльності, державні пріоритети в розвитку окремих галузей, сучасні й майбутні потреби споживачів, ступінь конкуренції в галузі, стадії життєвого циклу виробів, наявність необхідних ресурсів, інші спе­цифічні зовнішні фактори).

Будь-яка підприємницька діяльність відбувається в межах пев­ної організаційної форми. Процедура вибору організаційно-право­вої форми бізнесу передбачає:

1) визначення форм організації бізнесу, які відповідають законо­давству України;

2) визначення особливостей, переваг і недоліків кожної з цих форм;

3) визначення критеріїв вибору форми організації бізнесу (ступінь відповідальності, ситуація з податками, обсяг фінансових потреб для започаткування бізнесу, ступінь контролю за фірмою, можливість залучення інших власників, наявність управлінських здібностей у підприємця, можливість зростання бізнесу в майбутньому чи прос­тота його ліквідації);

4) безпосередній вибір форми організації бізнесу.

До основних питань опрацювання концепції майбутнього бізне­су належить також вибір способу започаткування бізнесу. Тради­ційно розглядають три основні способи започаткування бізнесу:

1) створення нового підприємства "з нуля";

2) придбання фірми, що вже існує;

3) придбання франшизи, тобто ліцензії, яка надає підприємцеві (фірмі) право на продаж (виробництво, заняття певною діяльністю) товарів чи послуг, у великої фірми, яка вже добре відома споживачам.

Підготовча стадія. Наявність концепції власної справи ставить перед підприємцем велику кількість цілком конкретних запитань. Чим його бізнес відрізнятиметься від бізнесу конкурентів? Що сприя­тиме або заважатиме його становленню та розвитку? На які конку­рентні переваги слід орієнтуватися? Якими мають бути програма дій та пріоритети діяльності майбутнього бізнесу? Отримати відповіді на них — це завдання підготовчої стадії розробки бізнес-плану. Відтак на підготовчій стадії:

1) збирається та аналізується маркетингова, виробнича, фінансова й загальноекономічна інформація про майбутній бізнес (процес фор­мування інформаційного поля бізнес-плану). Чим більше інформації буде зібрано, тим більш обґрунтованими будуть наступні розрахунки;

2) з'ясовуються сприятливі можливості та загрози розвитку біз­несу в зовнішньому середовищі. Для вивчення факторів зовнішньо­го середовища всю їх сукупність, як правило, поділяють на три гру­пи: загальноекономічні фактори, галузеві фактори, конкуренти;

3) оцінюються сильні та слабкі сторони фірми. Сильні сторони фірми — це її особливі, унікальні або принаймні оригінальні спо­соби конкурентної боротьби. Слабкі сторони — це те, в чому фірма відстає від конкурентів;

4) визначається місія фірми, тобто головне призначення, специ­фічна роль, особливий шлях у бізнесі, що відрізнятимуть її від кон­курентів;

5) формулюються конкретні цілі діяльності фірми, тобто чітко визначається те, чого фірма хоче досягти за певний проміжок часу;

6) аналізуються стратегічні альтернативи та вибирається страте­гія діяльності фірми. Вибираючи стратегію, підприємець, як прави­ло, орієнтується на одну з можливих типових стратегій бізнесу: кон­троль за витратами, диференціацію; фокусування.

Основна стадія — це безпосереднє опрацювання бізнес-плану. Го­ловна мета цієї стадії — довести економічну доцільність створення даного бізнесу, переконливо показати, як саме гроші чи інші ресурси потенційного інвестора забезпечать йому очікуваний зиск. Інвестор має побачити прибуток не після, а до того, як вкладе гроші в запро­понований проект. Звичайно, зробити це можна за допомогою ретель­но підготовленого бізнес-плану. При цьому сформульовані на почат­ковій і підготовчій стадіях концепція, місія, цілі та стратегія май­бутнього бізнесу утворюють "каркас" бізнес-плану, визначають його спрямованість, логіку побудови і зміст відповідних розділів.

Більшість підприємців опрацьовують бізнес-плани для залучення інвесторів до фінансування свого проекту. Найскладнішою TJ найбільш повною щодо висвітлення питань є процедура розробки бізнес-плану для виробничої діяльності. Тому далі розглядатимемо структуру, зміст та методику розробки бізнес-плану, орієнтованого на залучення інвестицій у виробничу діяльність (дод. 3), у структур якого, як правило, виділяють такі складові.

1. Титульний аркуш.

2. Зміст бізнес-плану.

3. Резюме.

4. Галузь, фірма та її продукція (послуги).

4.1. Поточна ситуація і тенденції розвитку галузі.

4.2. Опис продукту (послуги) фірми.

4.3. Патенти, товарні знаки, інші права власності.

4.4. Стратегія зростання фірми.

5. Дослідження ринку.

5.1. Загальна характеристика ринку продукту.

5.2. Цільовий ринок бізнесу.

5.3. Місцезнаходження фірми.

5.4. Оцінка впливу зовнішніх чинників.

6. Маркетинг-план.

6.1. Стратегія маркетингу.

6.2. Передбачувані обсяги продажу.

7. Виробничий план.

7.1. Основні виробничі операції.

7.2. Машини й устаткування.

7.3. Сировина, матеріали та комплектуючі вироби.

7.4. Виробничі й невиробничі приміщення.

8. Організаційний план.

8.1. Форма організації бізнесу.

8.2. Потреба в персоналі.

8.3. Власники бізнесу й команда менеджерів.

8.4. Організаційна схема управління.

8.5. Кадрова політика та стратегія.

9. Оцінка ризиків.

9.1. Типи можливих ризиків.

9.2. Способи реагування на загрози для бізнесу.

10. Фінансовий план.

10.1. Прибутки і збитки.

10.2. План руху готівки.

10.3. Плановий баланс.

10.4. Фінансові коефіцієнти.

11. Додатки.

Зазначена структура є лише приблизною схемою бізнес-плану. Конкретний бізнес-план може бути і не таким докладним. Але тут указані ті основні розділи, які необхідно включити до бізнес-плану, орієнтованого на залучення інвестицій у виробничу діяльність.

Багато хто з підприємців помилково вважає, що структура бізнес-плану й послідовність його розробки — одне й те саме, що завжди є якась позиція, з котрої треба починати. Такий хибний погляд на логіку розробки бізнес-плану підтримується існуванням програм­них продуктів із жорсткою структурою, які задають одну-єдину по­слідовність дій. Але, як свідчить практика, щодо бізнес-плану це зовсім не так. Наприклад, популярне гасло: "Хочеш створити бізнес — починай з маркетингу" не завжди ефективне для фірми малого бізнесу. Малі фірми, як правило, добре знають свій ринок, викорис­товуючи маркетинг за фактом. Спеціальні маркетингові досліджен­ня можуть і не дати таким фірмам додаткової корисної інформації.

Водночас можна стверджувати, що процес розробки бізнес-плану має внутрішню логіку, яка заважає підприємцеві "перескочити" через ключові етапи цього процесу. Наприклад, неможливо досліджувати ринок майбутнього бізнесу, не визначивши спочатку, який конкретно продукт чи послуга будуть продаватися. Доки не будуть проведені дослідження ринку, неможливо скласти реальний маркетинг-план.

Рис. 12.1 характеризує лише загальну логіку розробки бізнес-плану. На практиці можливі й певні відхилення.

Бізнес-план — це своєрідний рекламний документ, на підставі якого можна зробити висновки не лише про бізнес, а й про його власників. Тому важливим є як зміст, так і зовнішній вигляд бізнес-плану.

Бізнес-план, як і будь-який інший документ, підлягає певним вимогам щодо стилю написання:

1) бізнес-план має бути стислим, простим, але адекватно розкри­вати сутність підприємницького проекту. Для більшості невеликих проектів (для реалізації яких потрібно 80—100 тис. грн.), як свід­чить практика, обсяги бізнес-планів обмежуються 20—25 сторінка­ми. В інших випадках має бути підготовлений докладніший бізнес-план. При цьому в бізнес-плані рекомендується уникати жаргон­них виразів, суто технічного опису продукції, операцій, процесів. Слід використовувати загальновідомі терміни; інформацію треба викла­дати в діловому стилі, але якомога доступніше;

2) бізнес-план має бути функціональним, тобто містити лише ко­рисну інформацію, яка цікавить або може цікавити читача. За необ­хідності додаткова, пояснювальна, первинна інформація може бути винесена в додатки (обсяг додатків не обмежується);

3) бізнес-план має ґрунтуватися на реалістичних припущеннях. Прогнози та передбачення (як найбільш "вразлива" частина бізнес-планування) мають бути обґрунтовані й підкріплені посиланнями на тенденції та пропорції розвитку галузі, на проведені дослідження ринку, на досвід діяльності конкурентів тощо. Довіра до бізнес-пла­ну може бути серйозно підірвана, якщо заплановані в ньому відхи­лення від середньо-галузевих показників не мають достатніх підстав;

4) бізнес-плану протипоказаний зайвий оптимізм. Будь-яке при­пущення в бізнесі дає "на виході" кілька результатів — від найгір­шого до найліпшого. У процесі бізнес-планування треба орієнтува­тися на найгірший результат, створюючи в такий спосіб певний за­пас "міцності" бізнесу;

5) бізнес-план має бути легким для сприйняття, чітким та логіч­ним; таким, щоб у ньому можна було швидко знайти потрібну ін­формацію. Отже, у структурі бізнес-плану треба виділяти розділи та параграфи;

6) бізнес-план має забезпечувати охорону конфіденційної інфор­мації про фірму та її діяльність. Для цього можна жорстко контро­лювати сферу його розповсюдження або скласти окремий додаток, який міститиме всю конфіденційну інформацію і буде доступний тільки тим, кому треба таку інформацію знати.

Існують також певні правила технічного оформлення бізнес-пла­ну. Вони передбачають:

— наявність титульного аркуша;

— наявність сторінки змісту;

— розміщення резюме на початку бізнес-плану;

— розміщення в кінці бізнес-плану додатків;

— наявність приміток та посилань на джерела використаної ін­формації.

Форма титульного аркуша. На титульному аркуші зазнача­ються:

— повна назва фірми;

— адреса фірми;

— телефон фірми;

— прізвища (назви), титули, адреси, телефони власників (заснов­ників) фірми;

— відомості щодо характеру та сфери бізнесу фірми;

— відомості про загальні фінансові потреби;

— вказівка на конфіденційність бізнес-плану;

— місяць та рік складання бізнес-плану;

— прізвища авторів бізнес-плану.

На титульному аркуші не повинно бути зайвих подробиць.

Оформлення змісту. Бізнес-план треба поділити на розділи та параграфи. Тому за титульним аркушем наводиться зміст, який містить перелік розділів, параграфів, таблиць та іншого ілюстра­тивного матеріалу, додатків.

Бізнес-план розпочинається з резюме. Резюме відкриває бізнес-план, але складають його тільки після того, як написано основні розділи бізнес-плану. Головне завдання резюме — показати, що під­приємець добре усвідомлює основні положення бізнес-плану та здат­ний чітко й логічно їх викласти. Занадто детальне та великого обсягу резюме важко читати. Занадто стисле — може створити неадекват­не уявлення про бізнес.

Резюме — це короткий (1—2 сторінки) огляд підприємницького проекту, його ключових, найбільш важливих та значущих аспектів, здатних привернути увагу потенційного інвестора та зацікавити його в подальшому детальнішому вивченні бізнес-плану.

Фактично резюме є гранично стислою версією бізнес-плану, не вступом до нього, а ніби "повідомленням про наміри".

Складання резюме — важливий та відповідальний етап завер­шення роботи над бізнес-планом. Потенційні інвестори отримують багато різних підприємницьких проектів. Вони, як правило, спочатку читають резюме і, якщо воно їх не зацікавило, бізнес-план далі не розглядають. Тому резюме обов'язково:

1) має бути написане так, щоб максимально зацікавити в по­дальшому ознайомленні з бізнес-планом;

2) має дати читачеві достатньо чітке уявлення про питання, де­тальніше розглянуті в основній частині бізнес-плану.

На практиці резюме складають, використовуючи вже написану основну частину бізнес-плану. З кожного його розділу вибирають найбільш суттєві та "яскраві" аспекти майбутнього бізнесу.

Орієнтовний перелік ключових аспектів бізнесу, які викладають­ся в резюме, такий:

— опис концепції бізнесу, його можливостей, які забезпечува­тимуть переваги на ринку та стратегії їх реалізації;

— відомості про цільовий ринок бізнесу (основні споживачі, особливості їх обслуговування, передбачувані обсяги продажу, част­ка ринку);

— унікальні характеристики бізнесу, найсуттєвіші конкурентні переваги фірми, які мають місце або будуть створені внаслідок реа­лізації розробленої стратегії;

— відомості про компетенцію й професіоналізм керівника фірми та членів команди менеджерів;

— основні передбачувані показники фінансової діяльності фірми (прибутковість, період досягнення беззбитковості, термін повернен­ня інвестицій тощо);

— характеристика загальних потреб у коштах, бажаної форми їх отримання, порядку та напрямків їх використання, форм повернен­ня інвестору.

Резюме завершується особистою оцінкою підприємцем шансів на успіх його проекту.

Підрозділ Галузь, фірма та її продукція опрацьовується в біз­нес-плані, щоб:

— переконати читача в перспективності галузі, до якої належить вибраний бізнес;

— породити довіру до даного бізнесу описом переваг та особли­востей його продуктів (послуг).

У структурі цього підрозділу, як правило, виділяють такі основні складові:

1) сучасна ситуація та тенденції розвитку галузі;

2) фірма, її продукти і (або) послуги;

3) патенти, товарні знаки, інші права власності на продукт (по­слуги);

4) стратегія зростання фірми.

Бізнес-план оцінюється інвесторами за певними критеріями, од­ним з яких є галузь, що до неї належить фірма або в котрій вона має намір розпочати свою діяльність. Галузь із ринком, що швидко зро­стає, розглядається, звичайно, як сприятливіша для бізнесу. Тому цей підрозділ бізнес-плану починається, як правило, зі стислого ана­лізу стану справ у галузі. Для цього необхідно:

— навести загальні відомості про поточний стан справ у галузі та тенденцій її розвитку;

— стисло охарактеризувати нові для галузі продукти і ринки;

— визначити нові чинники, які можуть у перспективі позитивно або негативно вплинути на розвиток галузі.

Центральне місце в стратегії будь-якої фірми займає стратегія маркетингу. Фірма для того й існує, щоб поставляти свою про­дукцію на ринок. Розвиток фірми та величина отримуваного при­бутку залежать від того, наскільки повно й ефективно вона задо­вольнятиме потреби своїх клієнтів. Інші компоненти загальної стра­тегії фірми (фінанси, виробництво, дослідження й розробки) мають сприяти досягненню загальної мети маркетингу. Одночасно й сама стратегія маркетингу має враховувати наявні ресурси фірми та по­єднуватися з іншими напрямками ЇЇ діяльності.

У широкому розумінні стратегія маркетингу — це система кон­кретних стратегій щодо вибору і формування:

1) цільового ринку фірми;

2) номенклатури та асортименту продукції;

3) системи збуту та реалізації продукції;

4) політики ціноутворення;

5) способів організації рекламної кампанії;

6) політики підтримки продукції фірми.

Бізнес-план як документ для внутрішньофірмового користуван­ня має бути детальним планом виробничої діяльності. Це дає змогу розв'язати багато проблем фірми заздалегідь, на папері, раніше, ніж підприємець перейде до конкретних практичних дій.

Невід'ємною складовою бізнесу, орієнтованого на виробничу діяльність, є оцінка того, як фірма вироблятиме свою продукцію. Основне завдання виробничого плану — довести, що фірма:

— реально спроможна організувати виробництво;

— здатна виготовляти необхідну кількість товарів відповідної якості;

— має можливості придбати необхідні для цього ресурси.

Отже, виробничий план має дати відповіді на такі запитання.

Які виробничі операції будуть застосовуватись фірмою в процесі виготовлення продукції (надання послуг)?

Які конкретно матеріально-технічні ресурси потрібні для виго­товлення продукції (надання послуг)?

Які зовнішні фактори впливатимуть (або можуть вплинути) на виробничий процес?

Виробничий план доцільно розпочинати з короткої характерис­тики виробничого процесу, тобто з опису основних виробничих опе­рацій у їх послідовності.

У виробничому плані необхідно також вказати і на зовнішні фак­тори, які впливатимуть на виробничий процес або обмежуватимуть виробничі можливості фірми.

Отже, у виробничому плані, як правило, виділяють такі блоки (підрозділи):

1) основні виробничі операції;

2) машини та устаткування;

3) сировина, матеріали і комплектуючі вироби;

4) виробничі та невиробничі приміщення;

5) вплив зовнішніх факторів.

Обсяг і ґрунтовність виробничого плану залежать від характе­ру бізнесу фірми та сфери, до якої він належить. Зрозуміло, що цей розділ бізнес-плану буде найдокладнішим для виробничого підприємства. Більше того, у певних випадках саме виробничий процес (особливості його технологій, унікальність обладнання то­що) може бути одним із найпривабливіших факторів для зов­нішніх інвесторів. Навпаки, фірми, які займаються, наприклад, оптовою або роздрібною торгівлею, можуть взагалі обійтися без цього розділу.

Привабливість фірми, віра в успіх її бізнесу багато в чому за­лежать від ділових навичок і професіоналізму персоналу фірми та команди менеджерів. Досвідчені керівники і кваліфіковані виконавці можуть вивести підприємство з кризи, а безпорадні, навпаки, здатні зіпсувати найліпшу справу. Тому організаційний план, в якому розглядаються кадрові питання, займає особливе місце серед інших розділів бізнес-плану.

Розробляючи організаційний план, підприємець має на меті:

— по-перше, переконати потенційних інвесторів і кредиторів у тому, що ним вибрано доцільну організаційно-правову форму бізнесу;

— по-друге, показати, з ким він збирається організовувати своє діло, тобто охарактеризувати менеджерів, які відіграватимуть провідні ролі в процесах становлення та управління фірмою;

— по-третє, довести, що він, його команда менеджерів та інший персонал фірми здатні практично реалізувати бізнес-план.

Розробку цього розділу бізнес-плану рекомендується починати з обґрунтування вибору організаційної форми бізнесу, оскільки вона позначається на всій подальшій підприємницькій діяльності й ба­гато в чому визначає інші організаційно-правові аспекти бізнесу.

Далі в організаційному плані слід охарактеризувати потреби фірми в трудових ресурсах, тобто визначити, які саме працівники (основні, допоміжні, спеціалісти) необхідні для ведення справи.

Принципово важливо подати в організаційному плані відомості про власників та провідний управлінський персонал фірми. Органі­заційний план має містити короткі характеристики практично всіх тих працівників, від яких у кінцевому підсумку залежить успіх або невдача бізнесу фірми. Загальну характеристику команди менеджерів варто доповнити інформацією про використання зовнішньої допо­моги в управлінні бізнесом. Ураховуючи, що багато фірм, особливо малих, залучають для виконання окремих функцій управління спеціалістів зі сторони, організаційний план треба доповнити опи­сом консалтингових потреб фірми.

Кінцевий розділ організаційного плану містить пояснення щодо кадрової політики та стратегії фірми. З нього має стати зрозумілим, як будуть здійснюватися добір, підготовка та оплата праці праців­ників фірми. Можна подати й відомості про передбачувані для пра­цівників фірми пільги стимулюючого характеру.

Отже, організаційний план, як правило, складається з таких підрозділів:

— організаційна форма бізнесу;

— потреба фірми в персоналі;

— власники фірми, команда менеджерів і зовнішні консультанти;

— організаційна схема управління;

— кадрова політика і стратегія.

У бізнес-плані необхідно виділити й розглянути лише найбільш імовірні для даного бізнесу ризики. Найчастіше в бізнес-плані роз­глядаються ризики, що можуть виникнути як наслідки:

1) несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі галузі, до якої належить даний бізнес;

2) реакції конкурентів (наприклад, можливе зниження цін на аналогічні види продукції чи послуг);

3) сезонної циклічності обсягів продажу;

4) недостатньої компетентності персоналу, який займається мар­кетингом, виробництвом чи управлінням;

5) появи нових технічних і технологічних досягнень, які можуть призвести до надто швидкого техніко-економічного старіння про­дукту даного бізнесу;

6) перевищення виробничих витрат над запланованими:

7) труднощів з одержанням сировини, матеріалів, комплектую­чих виробів, а також кредитів;

8) циклічності потоку готівки тощо.

З погляду можливого впливу на кінцеві результати діяльності слід розрізняти динамічний та статичний ризики. Динамічний ризик може бути зумовлений непередбачуваними змінами вартості основного ка­піталу внаслідок прийняття певних управлінських рішень або непередбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Цей тип ризику може стати причиною як збитків, так і доходів (за сприятливих змін). Статичний ризик завжди призводить до збитків, оскільки його сутнісна характеристика пов'язана з утратою реальних активів, а також з утратою доходу через недієздатність суб'єкта господарювання.

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану — узагальнити основні положення всіх по­передніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного підприємниць­кого проекту з економічного погляду.

Особливий інтерес до фінансового плану пов'язаний з тим, що в ньому: *

— узагальнюються у вартісній формі результати розробки реш­ти розділів бізнес-плану;

— кількісно визначається потреба даного бізнесу в інвестиціях;

— обґрунтовується висновок щодо економічної доцільності ре­алізації підприємницького проекту.

Розрахунки, які містить фінансовий план, мають дати чіткі та ясні відповіді на такі запитання самого підприємця, потенційних інвесторів і кредиторів.

Звідки фірма отримуватиме кошти і на що конкретно останні будуть витрачені?

Як співвідносяться поточні потреби фірми у грошах з рухом готівки?

Яким буде фінансовий стан фірми на кінець прогнозованого періоду?

Чи зможе підприємець виконати взяті на себе зобов'язання?

Чи здатний підприємець належно розпорядитися отриманими коштами, щоб своєчасно повернути борги та забезпечити достатній прибуток на вкладений капітал?

У процесі розробки цього розділу бізнес-плану слід враховувати такі його особливості.

По-перше у багатьох відношеннях фінансовий план є найменш гнучкою за формою частиною бізнес-плану. На відміну від інших розділів він має містити відповідний перелік фінансових документів (у тому числі таблиць і графіків). Кожен із цих документів повинен мати стандартну форму. Жорсткі вимоги до опрацювання цих доку­ментів викликані необхідністю забезпечення єдиної методики роз­рахунків фінансових показників. Це означає, що потенційний інве­стор або кредитор може самостійно за стандартною методикою про­вести аналіз фінансової інформації, яку містить бізнес-план, оціни­ти фінансовий стан даної фірми та прийняти рішення щодо вкла­дання своїх коштів у даний проект.

По-друге, інвестори та кредитори, як правило, вимагають, щоб фінансовий план складався з перспективою на три роки (до того ж із щомісячними показниками за перший рік та щоквартальними — за другий і третій).

По-третє, фінансовий план не може мати розбіжностей з іншими розділами бізнес-плану. Якщо, наприклад, у маркетинг-плані йдеть­ся про наміри розгорнути широкомасштабну рекламну кампанію, то це обов'язково має знайти відображення в плані доходів і ви­датків. Якщо на бізнес фірми впливає фактор сезонності продажу, то його слід ураховувати, проектуючи рух готівки, тощо.

По-четверте, у зв'язку з тим, що будь-який фінансовий аналіз майбутнього неминуче характеризується певним ступенем невизна­ченості, у фінансовому плані доцільно опрацювати кілька сценаріїв розвитку подій. Рекомендується розробляти як мінімум два варі­анти фінансових показників. Один із них має ґрунтуватися на консервативних припущеннях, а другий — враховувати повний по­тенціал бізнесу.

По-п'яте, у фінансовому плані треба (по можливості) підкреслю­вати достовірність інформації, яку він містить. Якість первинної інформації безпосередньо позначається на точності фінансових розра­хунків. Інвестори часто проводять власні дослідження з метою оцінки достовірності розрахунків у бізнес-плані. Тому в разі відхилення відповідних фінансових показників бізнес-плану від середніх по галузі, до якої належить даний бізнес, обов'язково треба дати ви­черпне пояснення цього.

Мета та особливості розробки фінансового плану визначають його зміст, послідовність і рівень деталізації опрацювання. Фінансовий план містить такі основні підрозділи.

1. План доходів і видатків (план прибутків і збитків).

2. План грошових надходжень і виплат (план руху готівки).

3. Плановий баланс.

Поряд з основними показниками цих підрозділів у фінансовому плані мають бути наведені припущення, на підставі яких ці показ­ники розраховано. Чітко й стисло викласти всі ці припущення й передбачення необхідно в текстовій частині фінансового плану. Без цього всі наведені у фінансовому плані розрахунки не матимуть належного практичного значення. Лише після ретельного аналізу таких припущень можна оцінити, наскільки вони заслуговують на довіру. Оскільки розрахунки всіх зазначених фінансових документів ґрунтуються на таких передбаченнях, вони є важливою складовою фінансового плану.

Для вже існуючої фірми у фінансовому плані обов'язково слід навести динаміку основних фінансових показників за минулі роки (як мінімум за три). Копії відповідних фінансових документів пода­ються в додатках.

Відповідно обґрунтований фінансовий план може бути викорис­таний не тільки для залучення інвесторів і кредиторів, а й для оці­нювання результатів діяльності фірми після фактичного започаткування бізнесу.

Висновки

1. Бізнес-план — це письмовий документ, у якому викладено сутність підприємницької ідеї, шляхи й засоби її реалізації та охарак­теризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти* майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

2. У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві найважливіші функції: зовнішню та внутрішню.

3. Бізнес-плани можна класифікувати за певними ознаками: за сферою бізнесу; за масштабами бізнесу; за характеристиками про­дукту бізнесу.

4. У процесі розробки бізнес-плану виділяють три стадії: почат­кову, підготовчу, основну.

5. У структурі бізнес-плану, як правило, виділяють такі складові: титульний аркуш; зміст бізнес-плану; резюме; галузь, фірма та її продук­ція (послуги); дослідження ринку; маркетинг-план; виробничий план; організаційний план; оцінка ризиків; фінансовий план; додатки.

6. Ключовим розділом бізнес-плану є фінансовий план. Головна мета фінансового плану — узагальнити основні положення всіх по­передніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного "підприємниць­кого проекту з економічного погляду.

ЛІТЕРАТУРА

1. Аллен Джон В., Армстпронг Дзвид Дж„ Уолкен Лоуренс С. Осно­ви свободного предпринимательства. К.: УкрНИИНТИ, 1992. — 24 с.

2. АрсеенкоА. Підприємництво і підприємці // Урядовий кур'єр. — 1994. — 20 січ. — С. 6.

3. Барановський О. Державна підтримка малого бізнесу: світовий досвід і Україна // Економіка України. — 1993. — №6. — С. 74—79.

4. Варналій З.С. Актуальні проблеми фінансів малого підприєм­ництва України // Фінанси України. — 1996. — № 10. — С. 23—33.

5. Варналій З.С. Вступ до підприємництва: Навч.-метод. посіб. — К.: Інститут приватного права і підприємництва АПрН України: Міжна­родний інститут ринкових відносин і підприємництва, 1999. — 108 с.

6. Варналій З.С. Державна політика підтримки малого підприєм­ництва: Моногр. — К.: НІСД, 1996. — 130 с.

7. Варналій З.С. Державна фінансова підтримка підприємниц­тва: світовий досвід і Україна // Банківська справа. — 1995. — №4. — С. 22—30.

8. Варналій З.С. Державна фінансова політика у сфері малого підприємництва та шляхи її вдосконалення // Фінанси України. — 1996. —№ 2. — С. 32—41.

9. Варналій З.С. Правове регулювання малого підприємництва в Україні. — К.: Інститут приватного права і підприємництва АПрН України, 1997. — 68 с.

10. Варналій З.С. Тінізація малого підприємництва (економічні та правові аспекти). — К.: Інститут приватного права і підприєм­ництва АПрН України, 1998. — 56 с.

11. Варналій З.С., Кожееіна НД. Місцева влада та малий бізнес: фінансові аспекти взаємодії // Банківська справа. — 1997. — М° 6. — С. 39-43.

12. Варналій З.С., Лукашенко А.М. Моніторинг малого підприєм­ництва України (економічні та правові аспекти). — К.: Інститут приватного права і підприємництва АПрН України, 1998. — 164 с.