Менеджмент и управление - Учебники на русском языке - Скачать бесплатно

 
А.Н. ЛЮКШИНОВ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям

Москва • 2000

УДК 658.012.2(075.8)
ББК 65.290-2я73
Л94

Рецензенты:

кафедра маркетинга Государственного университета по землеустройству
(зав. кафедрой д-р экон. наук Ю.А. Цыпкин) и д-р экон. наук, проф. кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова Л.Ф. Никулин

Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили

Люкшинов А.Н.
Л94   Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
ISBN 5-238-00178-9.

Освещены теоретические аспекты стратегического менеджмента применительно к условиям реформы и рыночным преобразованиям в России. Рассматриваются различные подходы к проблеме управления предприятием в долгосрочной перспективе, с учетом национальной специфики и повышающейся неопределенности окружающей среды предприятия.
Практические задания, основанные на конкретном отечественном предприятии, проводят читателя через всю технологию современного стратегического менеджмента.
Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, слушателей бизнес-школ, руководителей предприятий и организаций, предпринимателей.

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 2
1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3
1.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3
1.2. ПРИНЦИПЫ МЕТОДОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 10
1.3. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 13
1.4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 15
1.5. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 21
1.6. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 21
1.7. ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 22
1.8. ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 24
2. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 25
2.1.       ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ 25
2.2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ: ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 29
2.3. УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ И ПУТЕМ РАНЖИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ 31
2.4. УПРАВЛЕНИЕ ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ 34
2.5. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ 35
2.6. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 37
2.7. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 38
2.8. ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 39
2.9. ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 41
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ, ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ 42
3.1.       ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ 42
3.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ 45
3.3.       ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ 50
3.4.       УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ 66
3.5.       ПРАКТИКУМ 83
3.6.       КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 84
3.7.       ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 86
3.8.       ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 87
3.9.       ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 91
4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ 92
4.1.       СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ 92
4.2. АНАЛИЗ ПРЕДПОЧТЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ 100
4.3.       АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ 103
4.4.       ПРАКТИКУМ 107
4.5.       КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 108
4.6.       ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 108
4.7.       ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 108
4.8.       ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 111
5. ПРИВЕДЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В СООТВЕТСТВИЕ С ИЗМЕНЧИВОСТЬЮ ЕЕ СРЕДЫ 111
5.1.       УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ 111
5.2.       ПОТЕНЦИАЛ ОБЩЕГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ 118
5.3.       ДИАГНОСТИКА ИЗМЕНЧИВОСТИ УСЛОВИЙ 123
5.4.       ОПРЕДЕЛЕНИЕ АГРЕССИВНОСТИ СТРАТЕГИИ 129
5.5.       ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ 132
5.6.       АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ 138
5.7.      ПРАКТИКУМ 140
5.8.      КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 141
5.9.      ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 142
5.10.    ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 143
5.11.    ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 145
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ 145
6.1.      РЕАКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА НЕОЖИДАННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 146
6.2.      СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ 153
6.3.      УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 157
6.4.      МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ 164
6.5.      ПРАКТИКУМ 172
6.6.      КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 173
6.7.      ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 175
6.8.      ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 176
6.9.      ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 179
7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ 179
7.1.      ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ 180
7.2.       СОПРОТИВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ 185
7.3.       СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ СПОНТАННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 191
7.4.       ВНЕДРЕНИЕ СПОНТАННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ С ПОМОЩЬЮ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ 194
7.5.       УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ 197
7.6.       ПРАКТИКУМ 204
7.7.       КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 205
7.8.       ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 206
7.9.       ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ УСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА 207
7.10.     ТЕМЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 210
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ 211
ЛИТЕРАТУРА 218

Введение

Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.
Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.
В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Анализ исторического опыта свидетельствует о том, что многие события, представлявшиеся случайными, маловероятными, играли решающую роль. Распад СССР, изменение внутриполитической ситуации в странах СНГ, агрессивное вторжение иностранных конкурентов на российский рынок, изменения курса рубля по отношению в другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, программном обеспечении, интернет) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью поиска новых направлений деятельности даже в тех областях, которые традиционно считались основными источниками для государственной казны.
Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях затяжного за всю историю России кризиса и поставила российские предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из сложившейся ситуации привели не только к необходимости перестройки и повышения квалификации управленческих кадров, но и обусловили переход к новой управленческой концепций, под которой понимается современная система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющих стержень мышления основной массы исследователей и ученых-практиков.
Новая идеология, составляющая управленческую философию представленного учебного пособия, базируется на системном и ситуационном подходах к управлению. Организация здесь рассматривается, прежде всего, как открытая система; поиск главных предпосылок успеха деятельности предприятия осуществляется не внутри, а во вне, т.е. успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к своему внешнему окружению – экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.д.
Учебное пособие предназначено как для студентов высших учебных заведений, так и для руководителей, специалистов различных отраслей, предпринимателей и бизнесменов, научных работников, аспирантов и всех, кто интересуется проблемами статистического менеджмента.

1. Сущность и функции стратегического менеджмента

1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента
1.3. Функции стратегического менеджмента
1.4. Процесс стратегического менеджмента
1.5. Краткие выводы
1.6. Основные термины
1.7. Тест на проверку усвоения материала
1.8. Темы для повторения

1.1. Сущность стратегического менеджмента

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
Концепция* стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
* Концепция [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 1.1).

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рис. 1.2).
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.
Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.
Стратегии обладают определенными отличительными чертами.
1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.
2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.
Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.
После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.
Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:
1) приобретения в новых отраслях;
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.
Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.
Процесс разработки стратегии включает:
• определение миссии организации;
• конкретизацию видения организации и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.
Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.
Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.
Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.
Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.
В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.
Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 1.4).
1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.
Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.
Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.
3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.
4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.
6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, – важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., – часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.
Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.
Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:
1) отношения к предпринимательскому риску;
2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне,  ориентации на независимость;
3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;
4) отношения к людям (покупателям и служащим);
5) отношения к работе (успехам и неудачам).

1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии [3, с. 10–11].
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.
По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.
Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:
• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;
• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;
• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;
• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.
Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?»
В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы* управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.
* Парадигма [< лат. paiadeigma – пример. образец] - 1) лингв. система форм одного и того же слова, в частности, представленная в виде таблицы (склонения имени, спряжения глагола); 2) пример из истории, взятый для доказательства, сравнения. Парадигма управления - концепции управления, разработанная в результате сравнения, анализа и выбора лучших подходов из существовавших ранее.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.
3. Выделение доминанты* развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
* Доминанта [< лат. doininans – господствующий] - главенствующая идея, основной признак или важнейшая составная часть чего-либо.

4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.
6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.
8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях.
 Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.
 Расширяется институционная* перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам – с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации.
* Институционная – связанная с общественными институтами, имеющая отношение к ним.

В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные – культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.
В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель – государственный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы.
 Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя – архитектора системы.
 Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя организации будущего столь же необходимыми, как и во времена промышленной революции.
Сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.
Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов руководитель должен будет обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.

1.3. Функции стратегического менеджмента

Функция управления – обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1.5).
Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.
Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с использованием других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.
Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.
Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.
Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.
Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.
Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.
Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Коммуникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.
Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

1.4. Процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 1.6).
Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий.
1. Формулирование целей для данной СЗХ.
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза.
4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию.
9. Оценка степени достижения целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

На рис. 1.6 показан полный цикл стратегического менеджмента. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, стратегический менеджмент станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.
Представленный на рис. 1.7 цикл реализации (решения проблемы) – есть ни что иное, как повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач постоянны. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности при незначительной изменчивости внешнего окружения организации.

Следующий более широкий цикл – цикл контроля (рис. 1.8), охватывает этапы 1, 2, 3 и 9. Здесь осуществляется наблюдение и контроль за деятельностью организации по достижению целей.

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 1.9) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен в условиях, когда неопределенность находится на среднем уровне. Он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения организации наступает наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 1.10), который повторяет этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, поскольку этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или что управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности организации. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

Первый этап процесса стратегического менеджмента – формулирование миссии и определение целей организации.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:
• задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;
• внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;
• культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая ее очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, он ответит: «Получать прибыль». Безусловно, получение прибыли – важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет разрешать лишь внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде находится общая цель организации; необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения окажутся малоэффективными для организации.
На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение целей организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками, как:
• конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;
• измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо;
• достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;
• согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
• гибкость – быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;
• приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.
Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей. При этом предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями организации.
Классификация целей организации представлена в табл. 1.1.

После установления своей миссии и целей руководство осуществляет стратегический анализ (этапы 2, 3, 5 на рис. 1.6), включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).
Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:
• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;
• Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;
• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, формулировать планы на случаи возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического менеджмента заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство (НИОКР), научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предприятия.
В процессе маркетинга определяется:
1) доля рынка и конкурентоспособность;
2) разнообразие и качество ассортимента изделий;
3) рыночная демографическая статистика;
4) рыночные исследования и разработки;
5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7) прибыли.
Изучение производства (операции) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:
1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?
6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?
7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
НИОКР – важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.
Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.
Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последовательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?
Исходя из сказанного механизм стратегического менеджмента в организации можно представить в виде трехмерной модели (рис. 1.11).

Характеристики механизма стратегического менеджмента представлены на гранях.
По одной из них приводятся виды деятельности организации:
1.1. маркетинг;
1.2. производство;
1.3. НИОКР;
1.4. финансы;
1.5. управление персоналом.
По другой – функции стратегического менеджмента:
2.1. планирование;
2.2. организация;
2.3. мотивация;
2.4. контроль.
По третьей грани проходят элементы механизма управления:
3.1. информация;
3.2. структура;
3.3. персонал;
3.4. техника управления;
3.5. финансовые средства;
3.6. технология процессов управления.
Размерность модели: 5•4•6 = 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3–2.3 отражает процесс мотивации исследований и разработок, 1.1–2.1 – процесс стратегического планирования маркетинга. Клетка – это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой – элементами, – получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3–2.3– 3.1 есть модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1–2.1–3.1 – модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. Представленная на рис. 1.11 модель в целом охватывает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента. Модель иллюстрирует многогранность стратегического менеджмента и может быть использована для поиска и реализации резервов организации, повышения ее потенциала, степени ее приспосабливаемости к динамичным условиям среды.

1.5. Краткие выводы

Концепция стратегического менеджмента – система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющую оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Стратегическому менеджменту свойственны нетрадиционные, новаторские решения, которые встречают сопротивление, неадекватную реакцию. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, руководитель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния, осуществляя преобразования, встречающие сопротивление.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая предприятию оптимально использовать существующий потенциал, оставаясь восприимчивым к внешним требованиям.

1.6. Основные термины

1. Концепция стратегического менеджмента
2. Стратегический менеджмент
3. Внутренние переменные организации
4. Факторы внешней среды организации прямого воздействия
5. Факторы внешней среды организации косвенного воздействия
6. Потенциал организации
7. Конкурентоспособность организации
8. Стратегия организации
9. Ориентир
10. Задание
11. Продуктово-рыночная стратегия
12. Организационная концепция
13. Основные оперативные приемы
14. Портфельная стратегия
15. Деловая стратегия
16. Функциональная стратегия
17. Элементы стратегии
18. Миссия организации
19. Методология
20. Метод
21. Принцип
22. Методология стратегического менеджмента
23. Единство направления
24. Научность стратегического менеджмента
25. Доминанта развития
26. Стратегическая зона хозяйствования
27. Стратегический хозяйственный центр
28. Мотивация персонала
29. Руководитель – государственный деятель
30. Руководитель – архитектор системы
31. Функция
32. Функции стратегического менеджмента
33. Связующие процессы
34. Решение
35. Коммуникация
36. Процесс
37. Процесс стратегического менеджмента
38. Полный цикл стратегического менеджмента
39. Цикл реализации
40. Цикл контроля
41. Цикл экстраполирующего планирования
42. Цикл планирования предпринимательской деятельности
43. Конкретность цели
44. Измеримость цели
45. Достижимость цели
46. Согласованность целей
47. Гибкость целей
48. Приемлемость целей
49. Стратегический анализ
50. Анализ внешней среды
51. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

1.7. Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить  1,
неправильное –     0.
Оценка результатов:
38 и более правильных ответов – отлично;
35-37 -     хорошо;
32-34 -     удовлетворительно;
менее 32 правильных ответов –  неудовлетворительно. Необходимо
повторение, более качественное
усвоение материала и повторное
тестирование.

№ п/п
 Утверждение
 Баллы

1
 Факторами внешней среды организации прямого воздействия являются цели,  структура, задачи, технология и люди
 

2
 Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них
 

3
 Потенциал организации представляет собой совокупность ее кадровых ресурсов
 

4
 Стратегия организации есть набор правил для принятия решений, которыми она руководствуется в своей деятельности
 

5
 Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием
 

6
 Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям
 

7
 Стратегическая зона хозяйствования – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования 

8
 Стратегический хозяйственный центр – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход
 

9
 Не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация влияет на внешнюю среду, изменяя ее
 

10
 Необходимость в стратегии резко возрастает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события
 

11
 Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры
 

12
 Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность
 

13
 По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия
 

14
 Тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности является положительной
 

15
 Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации
 

16
 Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций
 

17
 Деятельность стратега требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности
 

18
 Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям
 

19
 Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности
 

20
 Основное требование к руководителю – государственному деятелю – высокая компетенция в области организации и системотехники
 

21
 Руководитель – архитектор системы – в основном умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы
 

22
 Архитектор системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей в организации
 

23
 Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им
 

24
 Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей
 

25
 Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации
 

26
 Цикл реализации составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения организации незначительна
 

27
 Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях
 

28
 Целесообразен выбор прибыли в качестве общей миссии организации
 

29
 Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, премя для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности
 

30
 Стратегический анализ – обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
 

31
 Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон
 

32
 Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе
 

33
 Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям
 

34
 Модель механизма стратегического менеджмента отражает его многогранность и может быть использована для поиска и реализации резервов организации, повышения ее потенциала
 

35
 Методология – способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни
 

36
 Метод – учение о научном методе познания
 

37
 Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды
 

38
 Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации
 

39
 В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах
 

40
 Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели
 

1.8. Темы для повторения

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента.
2. Условия появления методологии стратегического менеджмента.
3. Методологические основы стратегического менеджмента.
4. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента.
5. Принципы методологии стратегического менеджмента, их сущность.
6. Функции стратегического менеджмента, их характеристика.
7. Общая схема процесса стратегического менеджмента и характеристика его этапов.
8. Определение миссии и целей организации.
9. Основные требования к целям организации, их классификация.
10. Задачи и функции стратегического анализа.
11. Модель механизма стратегическою менеджмента.

2. Эволюция стратегического менеджмента

2.1. Эволюция управленческих систем
2.2. Управленческие системы; долгосрочное планирование. Стратегическое планирование
2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
2.4. Управление по слабым сигналам
2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
2.6. Краткие выводы
2.7. Основные термины
2.8. Тест на проверку усвоения материала
2.9. Темы для повторения

2.1. Эволюция управленческих систем

Эволюция [< лат. evolutio развертывание] – процесс изменения, развития.
Эволюция стратегического менеджмента – процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.
Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития.
Концепция стратегического менеджмента сложилась в начале 70-х годов XX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «ИБМ», «Тексас Инструментс», «Кока-Кола» и др. В начале 80-х годов концепцию стратегического менеджмента уже использовали 45% крупнейших корпораций, поскольку она, по меткому выражению президента «ИБМ», «ориентирована на рынок завтрашнего дня», имея в виду не просто результаты научно-прикладных разработок американских ученых, а реальное управленческое нововведение, широко распространившееся и оправдавшее себя в мировой управленческой практике.
Исходя из вышесказанного, рассмотрим эволюцию стратегического менеджмента на его исторической родине - в США, несмотря на то, что наука и практика стратегического менеджмента с каждым годом все в большей степени становится интернациональной. Стратегический менеджмент можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления, заслуживающим самого пристального внимания.
История предпринимательства в США берет начало примерно в 20–30-х годах XIX в. Появление паровой и хлопкоочистительной машин, бессемеровского процесса выплавки стали, вулканизации резины и так далее способствовало быстрому индустриальному развитию. При этом внедрение технических изобретений осуществлялось одновременно с выработкой исторически одной из самых удачных и действенных форм социальной организации – делового предприятия.
Концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно представлениям того времени, конкурировать – означало добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничества с ним на рынке на равных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было еще далеко.
Начало XX в. совпадает с началом эпохи массового производства, когда главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. В то время организация, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.
Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самые предприимчивые организации. Большинство удовлетворялось собственными перспективами роста. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма. В результате выработался набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, так называемый производственный стереотип.
Однако к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. По мере роста благосостояния потребитель стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения продукции на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей. В новых изменившихся условиях решение управленческих задач стало возможным при рассмотрении их не изнутри организации, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих; внутриорганизационная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причем недешево и постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.
Нередко в деятельности предприятий возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Такое сбалансированное сочетание приоритетов вырабатывалось постепенно.
С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. В настоящее время перемены еще продолжаются, причем таким темпом, что можно с уверенностью предсказать в перспективе дальнейшее нарастание неустойчивости.
Проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху по сравнению с нынешним динамизмом могут показаться несложными. Внимание управляющих целиком концентрировалось на делах бизнеса. У них не было отбоя от желающих работать, потребители не привередничали. Их редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции.
Первые сигналы о наступлении постиндустриальной эпохи менеджеры восприняли так же, как они встречали периодические спады экономической конъюнктуры. Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль – все эти перемены вначале воспринимались как что-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков и организации сбыта.
Однако глубинная причина всех перемен состояла в достижении обществом нового уровня экономического благосостояния. Эпоха массового производства обеспечила удовлетворение потребностей населения в основных условиях удобства и безопасности физического существования. Эпоха массового сбыта дала надежду на то, что от комфорта и безопасности существования недалеко и до благосостояния.
Растущий в настоящее время спрос на услуги общественного характера создает новые потенциальные рынки, на которых, однако, очень трудно работать, так как раньше они почти не развивались именно потому, что не отличались прибыльностью. Социально-политические связи организации с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, теперь становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и сигналы об ограничениях, опасных для деятельности организации.
В современных условиях интернационализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления ужесточается конкуренция. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие проблемы: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между организацией и государством, организацией и обществом. Чисто предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них. Для организации стало реальностью то, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок более жесткого социального контроля.
Во второй половине XX в. число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, накопленного в первой половине века. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
Сложность и новизна задач усиливает нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.
В табл. 2.1 [1, с. 46] последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. Приведенные данные свидетельствует о том, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX в. несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные нами для описания этих стадий.
До начала 50-х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, организация могла ясно прогнозировать ситуацию. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, и времени, чтобы подготовить продуманные решения, было достаточно.
Но, начиная с 50-х годов, перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все чаще и были все менее предсказуемыми. В 80 – 90-х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое останется за пределами внимания аналитика и может обнаружить себя внезапным ударом по интересам организации как стратегическая неожиданность.

В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. Однако темпы нарастания здесь значительно выше. По результатам опроса, проведенного автором среди руководящих работников АПК Московской, Белгородской, Владимирской, Курской, Орловской, Рязанской областей, стадия стабильности в экономике страны закончилась в 1982 г.; реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта наблюдалась в 1982–1985 гг.; неожиданные события, имеющие аналогии в прошлом, возникали в период 1985–1989 гг.; 1989–1992 гг. - период, когда события и проблемы будущего еще были предсказуемы, однако их развитие происходило быстрее, чем организация могла на них отреагировать; 1993 г. – по настоящее время – период, когда возникают совершенно новые и неожиданные события, серьезно влияющие на показатели хозяйственной деятельности организации.
Автор предлагал определить будущую нестабильность среды, в которой действуют предприятия АПК, большой группе (более 280) руководителей. Можно только удивляться, насколько они оказались единодушны в том, что к 2000 г. уровень нестабильности будет находиться в пределах 4.0–5.0 по шкале. Как следует из табл. 2.1, это означает, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, что изменения будут идти быстрее, чем предприятия АПК смогут на них реагировать, и что руководитель окажется в состоянии предсказывать события только частично.
Уровень нестабильности, наблюдающийся в АПК, характерен для экономики России в целом.
Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.
Система управления – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.
Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.
По мере возникновения каждая новая система объявлялась как позволяющая окончательно и полно разрешить все проблемы организаций, лучшей, чем все предыдущие. Однако ни одну из них нельзя считать ни исключающей все предыдущие, ни всеобъемлющей, поскольку каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения других задач.
По мере повышения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы, регламентирующие деятельность организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем более многоканальным и неожиданным становилось будущее, тем больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.
Эволюция систем управления показана на рис. 2.1, из которого видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (см. табл. 2.1) и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Согласно рис. 2.1 развитие этих систем проходило в четыре этапа.
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).
3. Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).
4. Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение).
Тем не менее следует отметить, что системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование в США внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все чаще входит в практику организаций. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться организации, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач все больше завоевывает к себе внимание в Японии и США, а вот управление по слабым сигналам еще только складывается.
Российским предприятиям, действующих в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование

Исходя из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже достаточно подробно рассмотрены в курсе «Менеджмент», в данном параграфе остановимся лишь на принципиальных различиях между ними.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 2.2 это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.
Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 2.2. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.3.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Результаты анализа перспектив показаны на рис. 2.4.

Второй шаг стратегического планирования – анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.4 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее; В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 2.4. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.
Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.5.
Таким образом, согласно рис. 2.5 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2.5 как стратегический контроль.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2 до 3. На уровне 3.5–4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.
Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», – попал в ловушку своих прежних достижений, утратив лидерство в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 2.6.
В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от   до  . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 2.4, организация выбирает ту стратегию  , которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 2.4, существуют две взаимодополняющие  группы  таких  возможностей:   функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организаций значение Н1, успешная реализация стратегии требует возможностей   и  .

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н2, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками   и  . В результате организация должна будет не только перейти к стратегии  , но и располагать возможностями   и  .
Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:
• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займемся детальным рассмотрением их взаимосвязи в гл. 3 и 5 данного учебника;
• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие. Детально оно рассмотрено в гл. 3.
Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
• квалификация и кругозор ведущих управляющих;
• общественный климат (культура отношений) внутри организации;
• структура власти;
• методы работы и организационная структура;
• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в гл. 7.
Как показано на рис. 2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис. 2.7). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, – специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

2.4. Управление по слабым сигналам

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.
Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3.5–4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.
Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.
Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 2.2 В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.
По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.
Подход, показанный в табл. 2.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. Подробный разбор управления по слабым сигналам приведен в гл. 6 данного учебника.

2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:
• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
• неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы – производства, сбыта, распределения.
Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 2.8, состоят в следующем.
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья – занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;
в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Перекрещивающиеся на рис. 2.8 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.
За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.
По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.
Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы.
Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.
В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.
Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.
Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.
Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы* внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих; Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
* Императив [< лат. imperativus – повелительный] – повеление, настоятельное требование.

Последовательность действий при выборе системы управления для организации представлена на рис. 2.9. Подробнее с методикой выбора системы управления для организации можно ознакомиться, выполнив практическое занятие (глава 3, п. 3.5.1).
2.6. Краткие выводы

Растущая нестабильность среды требовала от организаций разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: система определения позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т.е. направляющие наступление организации в ее окружение; система своевременной реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

2.7. Основные термины

1. Эволюция
2. Эволюция   стратегического менеджмента
3. Эпоха массового производства
4. Комплексная концепция маркетинга
5.  Постиндустриальная эпоха
6.  Характеристики нестабильности
7. Система
8. Система управления
9. Управление на основе контроля за исполнением
10. Управление на основе экстраполяции
11. Управление на основе предвидения изменений
12. Управление на основе экстренных решений
13. Стратегическое планирование
14. Анализ перспектив организации
15. Анализ позиций в конкурентной борьбе
16. Метод выбора стратегии
17. Анализ путей диверсификации
18. Управление посредством выбора стратегических позиций
19. Управление путем ранжирования стратегических задач
20. Слабые сигналы
21. Сильные сигналы
22. Управление в условиях стратегических неожиданностей
23. Стратегические неожиданности
24. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы    стратегической важности

2.8. Тест на проверку усвоения материала

Правильное утверждение пометить  1,
неправильное –     0.
Оценка результатов:
38 и более правильных ответов – отлично;
35-37 -     хорошо;
32-34 -     удовлетворительно;
менее 32 правильных ответов –  неудовлетворительно. Необходимо
повторение, более качественное
усвоение материала и повторное тестирование.

2.9. Темы для повторения

1. Эволюция управленческих систем.
2. Долгосрочное планирование.
3. Стратегическое планирование.
4. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач.
5. Управление по слабым сигналам.
6. Действия организации при возникновении проблем по слабым сигналам.
7. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
8. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности.
9. Выбор системы управления для организации.

3. Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции

3.1. Выработки стратегии
3.2. Стратегическая сегментация
3.3. Выбор позиции в конкуренции
3.4. Управление стратегическим набором
3.5. Практикум
3.6. Краткие выводы
3.7. Основные термины
3.8. Тест на проверку усвоения материала
3.9. Темы для повторения

3.1. Выработка стратегии

Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия базируется на том, что организация делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Поскольку стратегический менеджмент – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, правомерно определить, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в организациях сравнительно недавно. Опытный специалист по проблемам менеджмента почти всегда различает за успехами организаций ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей организации, либо как размытое представление об общей цели организации, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Именно такая ситуация наиболее предпочтительна, так как стратегия, дающая организации преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Однако начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров данной организации, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Тактика подтверждает, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие организации добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, однако существует пусть пока немногочисленная, но постоянно растущая группа организаций, процветающих именно потому, что сознательно делает свою стратегию открытой.
Объясняет данное обстоятельство тот факт, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. А сохранить координацию и сбалансированность крупная и сложная организация может, лишь нарушив свою стратегию.
Ответ на второй вопрос о том, насколько эффективна открытая стратегия с точки зрения сохранения координации и сбалансированность деятельности организации, заложен в самой природе роста организации. Если организация обслуживает растущие рынки, структура спроса меняется небыстро, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках организации. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы организации, полагаясь на свой опыт и чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с менеджерами сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.
Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, и тем не менее она работает. В условиях экономики, характеризующейся относительно стабильным и непрерывным ростом, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.
Однако в современных условиях наблюдается совершено противоположная картина. Традиционная опора на сложившиеся методы управления очень часто ведет к застою и упадку, и тогда стратегия выступает в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, правомерно ответить на ряд вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Сложность организаций, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Следовательно, выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Однако судить следует только по результатам. Вот почему очень многие организации в последние годы формулируют свою стратегию и открыто объявляют о ней.
Если систематическая выработка стратегии - дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? В последние годы все чаще ответ на этот вопрос бывает положительным.
И. Ансофф (авторитетный ученый в области стратегического менеджмента) и группа его коллег, проведя анализ обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм, выявили, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действия, исходя из конкретной, ситуации. Достоверность таких результатов была подтверждена их строгой статистической верификацией.
Таким образом, открыто сформулированная стратегия способствует повышению результатов хозяйственной деятельности. Так, мы подошли к третьему вопросу о том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Возникновение внезапных изменений во внешней среде организации, обусловленных насыщением спроса, крупными изменениями в технологии внутри или вне организации, неожиданным возникновением многочисленных новых конкурентов – вот причины, при которых наличие стратегии необходимо.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию организации, производственные подразделения – делать капитальные вложения, переоснащая устаревающие производства, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию организации и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать выживание организации.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, организации необходимо:
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия коллектива в нужное русло.
Достижение этих целей и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Современные условия российской экономики становятся реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии, когда технический прогресс вызывает не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили отечественные организации перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры.
Когда стратегическое планирование стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности организации. По мере развития технологий, изменения условий конкуренции, замедления темпов роста, появления социально-политических ограничений возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. В результате внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется организация. Этот процесс был ускорен тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые организация осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость организации.
Процесс выработки стратегии затрудняется тем, что во многих организациях принятие предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция при внедрении стратегического планирования и организациях обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии* между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
* Коллизия [<лат. collisio] – столкновение противоположных взглядов, стремлений, интересов.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых менеджеров, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии
Таким образом, стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие; его внедрение и использование обходятся недешево.
Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации в условиях нестабильности и заслуживает самого серьезного внимания как инструмент стратегического менеджмента.
Однако она никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к ней, как правило, без всякого энтузиазма.
Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям (рис. 3.1).

3.2. Стратегическая сегментация

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения, «в какой отрасли работает организация», имея в виду общепринятое представление о границах организации, обозначающих внешние пределы роста и диверсификации, на которые она претендует. С точки зрения тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон организации было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
Позже большинство средних организаций и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными – от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпов обновления технологий.
Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет организации решить стратегические проблемы или использовать имеющиеся возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми организация уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало не «определение отрасли, в которой работает организация», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. Это потребовало от менеджеров радикально изменить угол зрения. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией, а результат состоит в оценке перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии (на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно организация собирается конкурировать с другими организациями в соответствующей области).
В предпринимательском мире первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская организация «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к названной концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутриорганизационной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра приведено на рис. 3.2. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и конкретной технологией.

Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции. Выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую. Есть очень много примеров того, как организации, не использующие выгоды разработки СЗХ, .выпускают прежнюю продукцию даже после того, как она устарела.
Из нижней части рис. 3.2 следует, что после выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Прежде чем организация впервые обратится к данной концепции, она должна решить для себя вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. Проблема распределения ответственности между СХЦ организации не проста и ее решение каждый раз зависит от конкретных условий. Таким образом, концепция СЗХ и СХЦ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.
На начальной стадии своего развития большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня, и организации сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.
Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снижались и третьи испытали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ. Когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, поскольку о причинах, их повлекших, не было ясного представления. Но аномалии встречались все чаще, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста, которые в практическом плане выразилось в разработке жизненного цикла спроса и технологии, который изображен на рис. 3.3.

Верхняя кривая на рисунке – жизненный цикл спроса – показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), удовлетворяется товарами или услугами.
Как видно из рис. 3.3, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз).
1. Внедрение (В) – бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.
2. Активный рост (АР) – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.
3. Замедление роста (ЗР), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (3), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.
5. Спад (С) – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.
С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость – не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше АР, а в том, когда именно это случится: иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.
Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы организаций, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта. Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед менеджерами несколько новых и очень масштабных задач.
В первой половине двадцатого века менеджер мог рассчитывать, что периода активного роста хватит на все время его личной карьеры. В настоящее время менеджер видит, как многие виды деятельности организации рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если организация хочет обеспечить расширение сферы своей деятельности, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору освоенных видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста организации. Это первая из крупных задач, стоящих перед организацией, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.
Вторая задача заключается в том, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность. Иллюстрация того, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу, приведена на рис. 3.4. Здесь также показано, что в фазах внедрения и активного роста организация добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны, но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах внедрения и активного роста.
Поэтому, решая вторую задачу, менеджеры организации стремятся предугадать смену фаз цикла спроса, чтобы вовремя пересмотреть стратегию организации в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Вернувшись к рис. 3.3, мы видим, что в верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных, соответственно, как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии, а в нижней – линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.
Если технология способна дать серию изделий, то главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (П1, П2, П3, П4 и т.д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу, и организация оказывается в положении «ведомой технологией»: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.
Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство организации должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.
Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на вооружение это понятие, организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время как СЗХ следует описывать, пользуясь другими параметрами, к числу которых относят следующие.
1. Перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ.
Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.
На практике в крупных организациях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, столько СЗХ может быть определено и в небольших организациях, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 3.5.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.
Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.
Выделение зон стратегических ресурсов. Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для организации рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят их без затруднения.
Анализ складывающихся в настоящее время тенденций заставляет сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем, поскольку более вероятны дефициты ресурсов и ограниченный доступ к ним как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу организации так, чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и возможности доступа к ресурсам. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. Вот почему в организациях, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная стратегия.
С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру менеджерам. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и ориентиры ставились только в меру агрессивности менеджеров, их склонности к деловым авантюрам. В современном мире, при ограниченных ресурсах, менеджерам приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации.
Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, организация все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации.
В современных условиях число ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать как скромный и безвестный покупатель, превратившись в требовательного, придирчивого критика; правительства стали принимать директивные решения; широкая публика все больше разочаровывается в организации. В результате отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям все чаще приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.
Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность организации на современном этапе и ее успешное функционирование в будущем определяются тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации,. так как они помогают сводить сложные явления к простым.

3.3. Выбор позиции в конкуренции

Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции (см. рис. 3.1).
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая метод, известный теперь как «матрица БКГ» (см. рис. 3.6). Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 3.4) один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкам БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 3.6).

Для удобства каждую СЗХ можно изобразить в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая даст достаточно полное представление о делах организации.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах:
• оберегать и укреплять «звезды»;
• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;
• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;
• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».
«Дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».
Таким образом, матрица БКГ помогает: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Эта матрица весьма полезна при выборе зон хозяйствования, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применима она лишь в весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных обстоятельств. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает не только неточные, но и опасные результаты.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти так, чтобы для определения прочности позиций организации как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы активного роста (АР) при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда таких условий нет и (или) данная область деятельности находится в фазах замедления роста (ЗР) или зрелости (З), успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а на другие факторы.
Вот почему, прежде чем обращаться к матрице БКГ, необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции организации в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Когда эти условия выдерживаются, то матрица БКГ хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает организация. Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки: темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ (см. 3.5.2), а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций организации.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.
Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Промышленные организации и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Рассмотрим один из них в ходе выполнения практического занятия 3.5.2. Принципы этого приема показаны на рис. 3.7.

Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:
1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.
При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (ТБ), так и неблагоприятные (ТН), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос (табл. 3.1).
5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (см. нижнюю часть табл. 3.1).

 
* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).

6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности.
8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (нижняя часть рис. 3.7), полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН).
Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:
Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН,         (3.1)
где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.
При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.
Оценка привлекательности СЗХ, более сложная, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, выступает значительно более реалистичной базой для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации.
Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СЗХ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.
Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

 
* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:
1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;
2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;
3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.
Оценка уровня стратегических капиталовложений. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, подобную той, которая показана на рис. 3.8, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.
Как показано на рис. 3.8, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия организации, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.
Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она оставалась за пределами внимания менеджеров. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал потому, что организация, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.

Кроме того, из рис. 3.8 видно, что существует также точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.
В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценить будущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле:
                                                                                                                          (3.2)
где КБ – уровень стратегических капиталовложений организации; КК – критическая точка объема; КО – точка оптимального объема; РБ – ожидаемая рентабельность; РО – оптимальная рентабельность; α – фактор конкурентности стратегий.
Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Из приведенного выражения видно, что при оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности организации не оптимальны, и при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор α, о котором будет идти речь далее.
Понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно и удовлетворительных приемов оценки этого уровня еще нет. Однако начинать их разработку следует с определения того, какие категории затрат входят в состав капиталовложений.
При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые организация делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений, необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.
1. Вложения в мощности – стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал организации – наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
Фактор а частично определяется конкурентной стратегией, которую организация выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи таких характеристик, как продуктовая дифференциация* (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной организации, и рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения организации на рынке.
* Дифференциация [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Главный признак продуктовой и рыночной дифференциации – представление об организации и ее продукции, которое складывается у потребителей. Следующий признак определяется приемами, которыми организация обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 3.3, где также приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и торговая марка.

Таблица 3.3
Способы дифференциации стратегий

Группы, к которым обращена стратегия
 Рыночная дифференциация
 Продуктовая дифференциация

Потребители

Конкуренты
 Устойчивое представление об организации и ее продукции («образ») Доля рынка
 Характеристики продукции

Торговая марка

Таким образом, дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых организация может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентной стратегии – выбранные организацией способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 3.9 [1, с. 97]. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить, выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий*. Первая из возможных моделей обозначена жирной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации, и сводится она к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. «Работает» эта стратегия в стабильных условиях, в фазе активного роста жизненного цикла.
* Суб... [< лат. sub – под] – первая составная часть сложных слов, обозначающая: 1) расположенный внизу, под чем-либо или около чего-либо, например: субтропики; 2) подчиненный, например: субстратегия. Субстратегия - стратегия, являющаяся подчиненной по отношению к главной.

Другая модель, изображенная тонкими линиями связи, – это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс»: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом организация «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.
Приведенные выше примеры подтверждают положение о том, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь тогда, когда частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Так, организация не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Трудно, практически невозможно также одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Шансы на будущий успех стратегии, которую проводит организация, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 3.2, 3.3 и 3.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 3.4.
2. Пользуясь рис. 3.9, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию организации, и впишите их во вторую колонку табл. 3.4.

Таблица 3.4
Определение будущей эффективности действующей стратегии

Факторы успехов в будущем
 Действующая стратегия организации
 Стратегия успеха в будущем
 Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной
(СД/СО)

  С1
 С2
 С3
 
 Политика роста    
 Рыночная  
 дифференциация 
 Продуктовая 
 дифференциация
 
 
 
 
 

Общий уровень стратегии
 

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе замедления роста (ЗР) некоторые организации добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 3.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией организации. Мы назовем ее оптимальной для организации стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 3.5, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.
Стратегический норматив – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации аналогичным факторам оптимальной модели на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении 3.2: будущий конкурентный статус организации (КСО) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение 3.2, следовательно, можно записать иначе:
                                                                                                                       (3.3)
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора р будет раскрыт в следующем параграфе.
Чтобы объяснить остаточный фактор β, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу организации при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал организации, приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Факторы, влияющие на потенциал организации

Задачи общего и финансового менеджмента, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для ее реализации.
Успех стратегии организации, показанной на рис. 3.9, существенно зависит от пяти условий, которые составляют возможности управления организацией (см. табл. 3.5).
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.
* Элиминация [< лат. eliminare – изгонять] – I) исключение, удаление, устранение; 2) в математике – устранение, исключение неизвестного из системы уравнений. Элиминировать – исключать, устранять.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.
5. НИОКР – функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.
Так же, как и при анализе стратегии, данные табл. 3.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала организации, для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 3.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей организации.
2. В третью – характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 3.4.