Поиск

Как компания Google и ее конкуренты изменили законы бизнеса и трансформировали нашу культуру

Джон Бэттелл

Один из основателей и издателей журнала Wired и основатель журнала The Industry Standard

Никто, и я имею в виду именно «никто» не писал о компании Google и о бизнесе поиска в Интернете больше, тщательнее и лучше Джона Бэттелла

Джон Хейлеманн, автор книги «Pride Before the Fall»

«Почти все спрашивали меня, почему я решил написать книгу о поиске в Интернете. Книга о компании Google – это люди могли легко понять. Но почему о поиске? Потому что именно поиск позволяет изложить историю современной эры Интернета во всех ее культурных и коммерческих нюансах».

Чего хочет мир? Джон Бэттелл считает, что компания, которая ответит на этот вопрос – и учтет все оттенки его смысла – сможет открыть самые сложные тайны бизнеса, а возможно, и самой человеческой культуры. В последние несколько лет именно это делает компания Google.

Вступив в игру намного позже Yahoo, AltaVista, Excite, Lycos и других первопроходцев поиска, Google предложила радикально новый подход к поиску в сети, изменила представление о «вирусном маркетинге», пережила крах дот-комов и умудрилась провести крупнейший и самый знаменитый процесс IPO в истории Силиконовой долины.

Но эта книга – не просто история триумфа Google с точки зрения «инсайдера». Она предлагает широкую картину прошлого, настоящего и будущего технологий поиска в Интернете и того огромного влияния, которое он начинает оказывать на маркетинг, масс-медиа, поп-культуру, поиск партнера, поиск работы, международное право, гражданские свободы и на все остальные сферы человеческой жизни и деятельности.

В большей степени, чем ее конкуренты, компания Google становится источником мгновенных знаний. Сотням миллионов людей она помогает удовлетворять свои потребности, желания, страхи и причуды, создавая огромный артефакт, который Бэттелл называет «базой данных намерений». В архивах Google можно найти историю отчаянных поисков гея, заразившегося СПИДом, молчаливых исследований будущего бомбиста и беспокойства женщины, решившей отправиться на свидание вслепую. В сочетании с базами данных тысяч других больших и маленьких компаний, чья деятельность основана на поиске в сети, все это создает золотые россыпи информации, которые скоро захотят прибрать к рукам могущественные организации (в том числе и правительство).

Никто пока не смог объяснить этот феномен лучше Бэттелла, одного из основателей журнала Wired и основателя журнала The Industry Standard. Возможно, Бэттелл – самый преданный среди журналистов искатель святого Грааля в мире технологии – прорыва, настолько же революционного, каким был Макинтош в середине восьмидесятых. В итоге, он нашел такую технологию в поиске. 

Беттелл провел более трехсот интервью с основными игроками современного бизнеса – от Силиконовой долины до Уолл-стрит, в том числе и с основателями Google, Ларри Пейджем и Сергеем Брином, СЕО компании Эриком Шмидтом, а также с их конкурентами, например, с Луисом Моньером, основателем компании AltaVista, и Нейлом Монкрифом, скромным уроженцем штата Джорджия, чей бизнес Google создала, разрушила и создала снова. Бэттелл объясняет, как на самом деле работает технология поиска, исследует поразительную силу целевой рекламы и пишет настоящую хронику невероятного процесса выпуска акций компании, девиз которой «Не делай зла», и которая самонадеянно попыталась изменить законы Уолл-стрит.

Для всех, кто хочет понять, как и почему Google добилась успеха, и что это значит в мире, в котором каждый клик можно сохранить навсегда, «Поиск» - обязательное и очень полезное чтение.

Джон Бэттелл – один из основателей и издатель журнала Wired, основатель журнала The Industry Standard и сайта TheStandard.com. Ведущий конференции Web 2.0, колумнист журнала Business 2.0; основатель, президент и издатель блога Federated Media Publishing, Inc. Живет в Кенфилде, Калифорния, с женой и тремя детьми.

Посетите блог Джона Бэттелла: www.battellemedia.com

И как компания, и как концепция, Google трансформировала Интернет и всю вселенную знаний. Джон Бэттелл написал прекрасную книгу: создав потрясающую сагу о Google, в то же время он исследовал саму идею поиска. Ее должны прочесть все, кто пользуется поиском.

Уолтер Исааксон, СЕО института Аспена, бывший редактор журнала Time CNN

Эту книгу нужно было бы назвать «Находка». Как всегда, Джон Бэттелл предлагает нам полезное, проясняющее и дающее пищу для размышлений чтение. Если вы хотите знать, как и почему подход Google действительно все меняет, эта книга для вас.

Сет Годин, автор книг «Все маркетологи лгут» (All Marketers Are Liars) и «Пурпурная корова» (Purple Cow)

Никто, и я имею в виду именно «никто» не писал о компании Google и о бизнесе поиска в Интернете больше, тщательнее и лучше Джона Бэттелла.

Он создал книгу, сочетающую в себе потрясающее мастерство репортажа, строгий анализ и полуночные размышления о том, куда ведут нас эта компания и ее технологии. Если вы хотите понять, как развиваются экономика и культура эры поиска, обязательно прочтите эту книгу.

Джон Хейлеманн, автор книги Pride Before the Fall: The Trials of Bill Gates and the End of the Microsoft Era

В этой книге Бэттелл сделал две вещи. Он объяснил, почему поиск настолько важен для будущего цифрового мира. А еще больше впечатляет то, что ему удалось превратить предмет своего интереса в захватывающую историю.

Джон Хьюи, шеф-редактор, Time Inc.

Эту книгу обязательно нужно прочитать каждому, кто стремится понять одну из важнейших тенденций нынешнего поколения: организацию информации в мире и превращение ее в продукт, доступный каждому.

Мэри Микер, управляющий дтректор и Интернет-аналитик, Morgan Stanley

Потрясающая книга. «Поиск» показывает, что хотя в индустрии поиска в сети множество неудачников и всего несколько выдающихся победителей, пока она находится на самой ранней стадии развития. Искать – прекрасно, но самое главное – находить.

Л. Гордон Кровитц, первый вице-президент, Dow Jones and Company; президент группы электронных изданий.

 

 

Поиск

 

Джон Бэттелл

 

Посвящается Мишель

 

Содержание

1.                 База данных намерений

2.                 Кто, что, где, зачем, когда, как (и сколько)

3.                 Поиск до Google

4.                 Рождение Google

5.                 Миллиард долларов по десять центов: у Интернета появляется новая модель бизнеса

6.                 Google 2000-2004: с нуля до трех миллиардов долларов за пять лет

7.                 Экономика поиска

8.                 Поиск, прайвеси, правительство и зло

9.                 Google становится публичной компанией

10.               Google сегодня, Google завтра

11.            Идеальный поиск

Эпилог

Благодарности

Примечания

Предметный указатель

Глава 1.

База данных намерений

Александрийская библиотека была первой попыткой человечества собрать в одном месте и в одно время всю сумму человеческих знаний. Какая самая последняя попытка? Google.

Брюстер Каль, предприниматель и основатель компании Internet Archive

Каждый – сам себе Босуэлл.

Джеффри С. Боукер, факультет коммуникаций, калифорнийский университет, Сан-Диего

Осенью 2001 года Интернет-индустрия была наголову разбита. Сотни некогда перспективных новичков – в их числе оказалась и моя компания – закончили свои дни банкротством. Мечты о том, чтобы разбогатеть с помощью Интернета, изменяя в этом процессе мир бизнеса, да и культуру в целом, мечты, которым были посвящены оптимистичные журнальные статьи и телепрограммы, мечты, рождавшие неслыханные котировки на фондовой бирже – все эти мечты безвозвратно погибли.

Все еще не оправившись после провала моего собственного Интернет-бизнеса (1) и гадая, сможет ли Интернет когда-нибудь подняться с колен, я случайно наткнулся на ссылку, ведущую на первую версию сервиса Google Zeitgest. Zeitgest – это остроумный инструмент, помогющий отслеживать, какие поисковые запросы набирают или теряют популярность в какой-то определенный период времени. Наблюдая и подсчитывая частоту тех или иных поисковых запросов, Zeitgest предлагает нам наглядную картину того, что ищет наша культура, что она находит интересным и наоборот, какие темы начинают терять популярность.

С 2001 года Google еженедельно публикует отчет Zeitgest на своем сайте для общения с прессой, но ссылка, на которую я наткнулся, вела к самой первой версии этого инструмента, где был подведен итог популярности тем за целый год (2). И какой год! Среди ведущих поисковых запросов в 2001 году оказались Нострадамус (номер один), CNN (номер два), Всемирный торговый центр (номер три) и сибирская язва (номер пять). Единственной темой в первой пятерке, не связанной с терроризмом, стала коллективная фантазия о детях и магии, Гарри Поттер – номер четвертый.

Темы, быстрее всего терявшие популярность, показывали, как быстро наша культура теряет легкомыслие: на первом месте оказался Покемон, за ним следовал сайт обмена музыкальными файлами Napster, затем – «Big Brother» (телевизионное шоу, аналог которого на российском телевидении шел под названием «За стеклом»), фильм «Люди Икс» (X-Men) и женщина, победившая в конкурсе «Кто хочет выйти замуж за миллионера?»

Я был покорен. Zeitgest открыла мне, что Google не просто держит руку на пульсе культуры, но проникла прямо в ее нервную систему. Это было мое первое знакомство с тем, что позже я назвал «базой данных намерений» - с живым артефактом невероятной силы. Боже мой, подумал я, Google знает, чего хочет культура! Когда я представил себе миллионы и миллионы запросов, каждый час поступающих на сервера компании, мне показалось, что она наткнулась на золотую жилу информации. Прослеживая запросы в этой базе данных, можно с нуля создать целую издательскую индустрию; фактически, Google уже начала это делать: у нее есть проект Google News. И могла ли она не создать исследовательскую и маркетинговую компанию, способную точно показать клиентам, что люди покупают, что они хотят купить, а что – не хотят? А как насчет компании, которая занимается электронной коммерцией и знает, чего хочет каждый отдельный покупатель? А туристической компании, знающей, куда человек хочет поехать? Возможности казались безграничными.

Уж не говоря о том, что богатейшая база данных Google дает прекрасный материал для научных исследований и диссертаций в области культурной антропологии, психологии, истории и социологии. Эта маленькая компания, рассуждал я, такая увлеченная своим делом и немного наивная, хранит все мысли мира. Я должен ее увидеть. Может быть, мечты о могуществе Интернета вовсе не мертвы; может быть, они просто прячутся за скромным фасадом поискового окошка Google?

Я помню, как в апреле 2001 года Эрик Шмидт, основатель компании Sun Microsystems, покинул пост руководителя Novell, сетевого гиганта, переживавшего постоянные проблемы, и стал председателем совета директоров и СЕО Google (в отрасли почти никто не понял, зачем он это сделал, но я вернусь к этой истории позже). Я был немного знаком с Эриком, потому что писал о Sun и о Novell, будучи репортером, и встречался с ним на различных конференциях, когда стал редактором и издателем. Я решил попытать счастья и отправил ему письмо по электронной почте. Я не имел ни малейшего представления, о чем хочу с ним поговорить, просто знал, что о чем-то важном (3). Казалось, Google процветает. Я слышал, что это единственная компания в Силиконовой долине, которая все еще берет на работу разработчиков. Эрик согласился со мной встретиться. И в начале 2002 года мы провели первую из нескольких интереснейших бесед.

Эрик хочет заработать миллиард долларов

Когда мы встретились, я еще не собирался писать ту книгу, но уже думал о чем-то подобном. Я рассказал Эрику о своей концепции «базы данных намерений» и стал говорить о том, как Zeitgest взволновала поверхность океана, таившего в своих глубинах огромное и новое богатство понимания культуры. В разговоре я заметил, что Google могла бы создать медиа-подразделение, которое могло бы пользоваться этим источником. Yahoo уже объявила себя медиа-компанией, так почему бы не сделать этого и Google? Эрик согласился, что Google собрала впечатляющие данные, но сказал, что не понимает, зачем компании входить в медиа-бизнес. Google – технологическая компания, сказал он. И добавил: медиа лучше оставить таким людям, как вы.

Я возразил, что Google занимается не только технологиями, но и медиа, и что новая база данных, AdWords, живет только за счет рекламы: другими словами, это медиа. Будущее Google, заключил я, лежит в сфере медиа. Эрик не согласился. «Следующий рынок, способный принести нам миллиард долларов, мы ищем в сфере технологий», - сказал он. – «У вас есть какие-то идеи на этот счет?»

Идей у меня не было, но эта встреча убедила меня, что рано или поздно Google по праву станет гигантом медиа-рынка. Очень скоро так и случилось. Через год я снова встретился с Эриком. И первое, что он сказал, было: «Не правда ли, медиа-бизнес – это здорово?»

В сущности, Google и ее конкуренты создали первое приложение, позволявшее использовать «базу данных намерений» в коммерческих целях: платный поиск. Не прошло и пяти лет, как этот бизнес почти с нуля вырос до четырех миллиардов долларов дохода, и по некоторым оценкам, через пять лет эта сумма вырастет в четыре раза.

Тем временем, из полезной, но не самой главной услуги для большинства пользователей Интернета, поиск превратился в важнейншее средство пользования компьютером в информационную эру. «Количество доступной нам информации постоянно растет, и поиск стал метафорой поведения пользователя», - говорит Рейми Стата, разработчик из Силиконовой долины и предприниматель. «Сегодня можно получить всю информацию, существующую в мире. Поиск – попытка придать ей смысл».

В последние несколько лет поиск стал общепризнанным методом навигации в нашей информационной вселенной: как интерфейс Windows определяет наше взаимодействие с персональным компьютером, так поиск определяет наше взаимодействие с Интернетом. Наберите в поисковом окне все, что угодно – и Google будет знать, что с этим делать. И оказывается, что совокупность всех этих запросов может многое сказать: это база данных наших намерений.

Поиск как материальная культура

Как и у многих из тех, кто работает в технологической отрасли, мое увлечение компьютерами началась с Макинтоша. В середине восьмидесятых я был студентом, изучал культурную антропологию и искал курс, посвященный материальной культуре – прежде всего интерпретации артефактов повседневной жизни. Профессор Джим Дитц, элегантный уроженец Мериленда, ценитель современного бурбона из Кентукки и архитектуры Вирджинии девятнадцатого века, говорил нам, что инструменты археологии – которые обычно применяются только в контексте давно погибших цивилизаций – следует использовать и для интерпретации фактов культурной антропологии, сосредоточенной на ныне здравствующих культурах.       

Дитц призывал нас считать материальной культурой все вещи, которые создало или видоизменило человечество, даже если они не материальны в физическом смысле. И самое интересное, он призывал нас интерпретировать коммуникацию – особенно язык и его письменное выражение – как отражение создавшей его культуры, полное всевозможных намерений, противоречий, политики и взаимоотношений. На университетском курсе по литературе или философии такого не расскажут, конечно же. Рассматривать язык как артефакт – это способ подержать в руках современную культуру, придать ей смысл, читать ее словно открытую книгу.

Примерно в то же время я подрабатывал, проводя бета-тестирование компьютерной программы WYSIWYG (What You See Is What You Get) на новейшем и моднейшем тогда Макинтоше образца 1984 года. Как и все остальные, кто пользовался Макинтошем в те времена, я попался на крючок соблазнительного сочетания интерфейса и эффективности – я указывал сюда, и что-то менялось… здесь. Антропология и технология перемешались, и скоро я пришел к выводу, что Макинтош – самый сложный и важный артефакт человечества: наглядная репрезентация творческого разума (Да, это банальность - но разве эта идея не прекрасна?).    

Как бы там не было, идея о том, что графический интерфейс WYSIWYG – особенно, если он связан сетью с другими компьютерами – может стать средством связи человеческого интеллекта, возникла прежде всего из моей очарованности описанием компьютерных технологий как культурного артефакта. От журнала Wired до The Industry Standard, мем «Мак как величайший артефакт» стал одной из моих стандартных тем для беседы. Я говорил об этом с авторами, в презентациях для венчурных капиталистов и в полуночных спорах с близкими друзьями. Другие утверждали, что величайший инструмент цивилизации – колесо или двигатель внутреннего сгорания, а я садился на любимого конька и начинал превозносить Мак.

Но увидев Google’s Zeitgeist, я сразу понял, что мой любимый Макинтош повержен. Каждый день миллионы и миллионы людей садятся перед экранами своих компьютеров и поверяют свои желания, страхи и намерения аскетично оформленной странице и прекрасному белому фону Google.com. «Дилер Пежо в Лионе», спрашивает один (по-французски, конечно). «Уголовное дело Майкла Эванса» - набирает женщина, в тревоге перед свиданием вслепую. «Токсичные предприятия в графстве Вестчестер», – пишет потенциальный домовладелец. И все они создают все более полную, сложную и постоянно развивающуюся грамматику ключевых слов Google.

Конечно, то же самое происходит в Yahoo, MSN, AOL, Ask и в сотнях других поисковых систем, информационных и коммерческих сайтов в Интернете. Миллиарды запросов проходят через серверы - аккумулированный поток мыслей человечества, в режиме он-лайн. Что мы создаем, намерение за намерением, когда говорим миру о своих желаниях?

Ссылка за ссылкой, поиск создает, возможно, самый продолжительный во времени, обширный и важный культурный артефакт в истории человечества: базу данных намерений. База данных намерений – это просто аккумулированный результат всех запросов, введенных когда-либо в окошко поиска, всех ответов на эти запросы и всех переходов на сайты, сделанных в итоге. Эта база данных находится в разных местах, но самые крупные ее фрагменты находятся в трех или четырех из этих мест – в AOL, Google, MSN и Yahoo. Вместе взятая, вся эта информация представляет собой историю пост-сетевой культуры в реальном времени – постоянный поток желаний, потребностей, нужд и предпочтений, которые можно обнаружить, оценить, архивировать, проанализировать и использовать в самых разных целях.

Базу данных намерений можно рассматривать как богатый плодородный слой, лежащий на археологических пластах технологии, которая за последние пятьдесят лет создала возможность для возникновения совершенно новой культуры. Легко считать Сеть сравнительно новым изобретением, но сама по себе Сеть - производное Интернета, а он, в свою очередь, основан на огромной сети компьютеров самых разных конфигураций – универсальных вычислительных машинах, мини-компьютерах, мощных серверах, настольных ПК и всевозможных мобильных устройствах. Сеть создавалась в течение почти трех поколений, хотя только в последнее десятилетие привлекла внимание нашей культуры. В следующие десять лет она включит в себя телевидение, автомобили и все, что только можно себе представить – чипы будут встроены почти во все, во что можно встроить чип, и почти все, во что встроен чип, станет еще одним файлом в постоянно растущей базе данных намерений человечества.

В предстоящие десять лет эта структура создаст почву для множества новых культурных феноменов. Мы уже видим это в таких компаниях как Yahoo, Napster, eBay и Google. И это только начало: в 2003-2004 годах возникли сотни новых компаний, предлагающих новаторские идеи на основе поиска – от совершенно новых способов самовыражения, например, блогов, до персонализированных фотосайтов, например Flickr. И в своей основе, все эти компании начались с человека, сидящего перед экраном и набирающего что-то в окне поиска.

Но почему именно поиск?

Но почему рано или поздно все спрашивали меня, почему я пишу книгу именно о поиске? Книга о компании Google – это они легко могли понять (и не спрашивайте меня, сколько людей считали, что я должен приурочить ее выход в свет к выпуску акций Google). Но книга о… поиске? Ведь это все равно, что писать об электронной почте или о браузере; и то и другое всем известно – и ужасно скучно. Если тебе нужна настоящая «инсайдерская» история, говорили мне, напиши о своей работе в Wired и в The Industry Standard, или сядь рядом с Ларри Пейджем и Сергеем Брином (основателями Google) и запиши историю компании с их слов. Но я не мог представить себе более чудовищных тем. О двух моих предыдущих компаниях книги уже были написаны, я прочел их обе – и похоже, оказался чуть ли нне единственным их читателем. А Ларри и Сергей – не очень хороший источник информации, они не горят желанием рассказывать «биографию» компании, которая, как они справедливо полагают, еще находится в процессе становления.

Так почему же поиск? Как показывает выдающаяся культурная аура Google, в поиске есть нечто священное и таинственное. Но самое главное, что на примере поиска можно рассказать историю современной эры Интернета во всех ее культурных и коммерческих нюансах – с самого ее зарождения в начале девяностых до множества возможных путей ее развития в будущем.     

Благодаря таким сервисам как Archie, Gopher и другим, поиск стал одним из первых полезных инструментов в Интернете (какой вообще смысл в Интернете, если в нем ничего нельзя найти?) Затем поиск стал одним из первых приложений, принявших современную модель бизнеса – модель баннерной рекламы. А после выпуска акций (IPO) компании Napster в 1995 году, поиск (и его партнер, браузер) дали нам надежду на новый Интернет-бум.

Поиск, точнее, веб-траффик, ближайший родственник поиска – был двигателем мании конца девяностых, когда в Интернет ринулись все и вся. И даже после того, как этот мыльный пузырь лопнул, поиск продолжал процветать – и как сервис, и как модель бизнеса: многие инвесторы потеряли деньги, но пользователи Интернета никогда не прекращали пользоваться поиском. Такие компании, как Overture и Google получили свою первую прибыль в самые тяжелые дни коллапса дот-комов.

И в разгаре второго пришествия сети, мы чувствуем именно привкус поиска. Этот ренессанс направляют Google, eBay, Amazon, Yahoo, Microsoft и многие другие. Эти компании ведут всеобщую войну за рынок будущего, за рынок, где счет будет идти на сотни миллиардов долларов. Уже одно это – чертовски хорошая причина для того, чтобы узнать о поиске побольше. Но все это – простые ответы. Поиск двигал Интернетом, и продолжает делать это и сейчас, и поиск создал Google, определенно, одну из самых интригующих и успешных компаний эры Интернета. Но почему-то идея о том, чтобы написать книгу, посвященную исключительно Google, кажется преждевременной – у этой истории есть начало и середина, но пока нет конца.

И поэтому, хотя, в сущности, эта книга - о Google, я считаю, что тема поиска шире описания любой компании, и влияние поиска на нашу культуру поистине огромно. Например, кроме очевидной роли поиска как движущей силы коммерческого Интернета, поиск будет тем приложением, которое в конце концов приведет к тому объединению персонального компьютера и телевидения, о котором постоянно говорят – по сути, что есть программа телепередач кабельного телевидения, как ни бесплатное устройство поиска второго порядка?

Поиск и интерфейс человека и машины

Кроме того, поиск – катализатор многообещающих попыток решения одной из самых трудных проблем человечества: создания искусственного интеллекта. По своей природе поиск – одна из самых сложных и интересных проблем во всей компьютерной науке, и многие эксперты утверждают, что дальнейшие исследования его тайн дадут нам коммерческие и академические данные, которые позволят создать компьютеры, способные действовать так же, как человеческие существа.

Коротко говоря, поиск может привести к созданию ХАЛа, умного, но наивного компьютера из фильма Стэнли Кубрика «2001: космическая одиссея» (2001: A Space Odyssey). Или, если эта возможность не кажется вам такой уж захватывающей, просто вспомните, что поиск создает фундамент для Skynet, программы искусственного интеллекта (AI – причем тут это? Непонятно…), владеющей миром примерно так же, как в «Терминаторе» (Terminator) или в не менее мрачной трилогии «Матрица» (Matrix). Нас очаровывают истории о противостоянии человека и машины; они доминируют на современном культурном пейзаже. И поиск – самый вероятный кандидат, способный превратить эти возможности в реальность. Можете считать меня параноиком (по крайней мере, тогда я окажусь в приятной компании), но уже только это говорит о том, что стоит понимать, что такое поиск.

А еще поиск позволит нам изменить свои отношения с государством – определено, это смелое утверждение, но его можно подкрепить аргументами. Прежде чем продолжать развивать эту концепцию, нужно признать тот факт, что как я уже сказал, базы данных намерений не существует. Вопреки всем усилиям Джона Пойндекстера* (4), в небе пока нет никакой «сети», которая бы отслеживала каждое наше движение в Интернете. Поток наших кликов – свидетельство нашей жизни в сети – рассеян по обширному пейзажу веб-сайтов и персональных компьютеров, и по большей части остается неучтенным, неподсчитанным и безгласным.

Но ситуация меняется, и меняется быстро. Всего десять лет назад пропускная способность сети была небольшой, а хранить данные было очень недешево. Интернетом пользовались немногие, файлы были небольшими, а Интернет-компании, по большей части, не хранили лог-файлы (или логи) – это было бы очень дорого. В последние несколько лет приличная часть нашей жизни – будь то электронная почта, поиск или отношения с другими людьми – происходит в сети.

Почему? Средняя стоимость хранения одного мегабайта данных значительно снизилась, и продолжает стремиться к нулю. В то же время, в огромной степени возросла пропускная способность, а вместе с ней и количество пользователей. Сегодня Интернет есть чуть ли не в каждой американской квартире, доме и офисе. В сущности, мы перенесли в Интернет значительную часть своей повседневной и такой мимолетной жизни – свои привычки, то, с кем мы постоянно общаемся, чего хотим, что покупаем – и навсегда увековечили эти  действия. Как будто каждый из нас каждый день создает сложнейшую картину, достойную пера Джойса – фиксируя обычные и необычные события своей жизни – с помощью интеракций в Интернете, с помощью персонального компьютера, телефона, музыкального плейера, и взаимодействия с различными компаниями, в он-лайн или в соседнем магазине (ведь информация с карточки постоянного покупателя должна куда-то попадать, не так ли?)

Вернемся в эру до Интернета, в эру ПК 1985-1995 годов. На этой стадии компьютерной революции мы вносили свои привычные предположения в практику коммуникации и открытий с помощью клавиатуры компьютера. Мы предполагали (верно или нет), что в компьютере не существует постоянной фиксации наших действий. Путешествуя по своим жестким дискам, а потом по LAN и WAN, мы дкмали, что цифровые отпечатки наших пальцев – поток наших кликов – так же эфемерны, как телефонный звонок. Разве может быть иначе? Поток кликов имеет смысл только в связи с действиями, к которым он приводит, это всего лишь средство, позволяющее найти файл или оправить сообщение.

Так же мы относились и к электронной почте. Конечно, мы понимали, что электронная почта отправляется на серверы (и какое-то время там находится), но много лет были уверены, что это наши электронные письма, и провайдеры или сеть, через которую они проходят, не имеют права читать их или манипулировать ими, а тем более присваивать их. (Фактически, Федеральный закон о прайвеси электронных коммуникаций (Electronic Communications Privacy Act) от 1986 года придал этому предположению силу закона, по крайней мере, для частной электронной переписки). Самые догадливые пользователи Интернета рано или поздно понимали всю наивность этого утверждения в корпоративном окружении, но мысль о том, что электронная почта – мимолетное и эфемерное средство коммуникации, жива и по сей день. В 2003 году жертвой этого предположения стал самФрэнк Куаттроне, один из самых влиятельных банкиров технологического сектора, и человек, наверняка кое-то понимающий в компьютерах - когда электронные сообщения стали свидетельством против него во время громкого судебного процесса.

Но большинству из нас возможность таких негативных последствий кажется нереальной; мы до сих пор верим, что электронная почта остается исключительно частной и эфемерной формой коммуникации. И мы продолжаем в это верить даже несмотря на то, что наши электронные сообщения хранятся на серверах yahoo.com, hotmail.com или gmail.com.

Наконец, возвращаясь в эру ПК, сама идея о том, что наши отношения с другими людьми (наши социальные связи) или с товарами и услугами (наши коммерческие связи) – существует лишь в мимолетном и нематериальном виде, была обычной: без Интернета, могло ли быть иначе? Конечно, иногда наши маленькая черная записная книжка или кредитка попадали в чужие руки, наша частная жизнь (прайвеси) и безопасность оказывались под угрозой. Но как и с электронной почтой, вероятность этого была настолько мала, что не воспринималась всерьез. До появления возможности устанавливать и поддерживать социальные связи по Интернету, которую дают такие сайты как Linked In или Friendster, социальные связи были просто записями в нашей записной книжке (5).

Коротко говоря, до Интернета мы могли с полным правом считать, что наши привычки, выраженные с помощью цифровых технологий – поиск файлов на жестком диске нашего ПК, проверка электронной почты или поддержание личных контактов – это эфемерные действия, известные только нам (и очень скоро стирающиеся из нашей памяти).

Но сейчас подробности нашей жизни записываются и хранятся сотнями устройств, часто коммерческими по своей природе. Причина этого сдвига проста: новаторские компании выяснили, как поставлять хорошие услуги в режиме он-лайн (и получать за это деньги), обнаруживая устойчивые модели потока наших кликов. Как и другие проявления материальной культуры, поток кликов становится ценностью, не только для нас самих, но и для Интернет-индустрии.

Некоторые исследуют этот актив, анализируя модели потока кликов – например, сервис PageRank компании Google (6), а другие используют более простые подходы, к примеру, алгоритмы, лежащие в основе системы рекомендаций компании Amazon. Но самое главное, все поисковые системы анализируют поток кликов, чтобы предложить вам рекламу, соответствующую вашим текущим интересам.

С точки зрения потребителя у этого сдвига также есть очень простые и привлекательные причины: такие возможности, как поиск, сети рекомендаций и электронная почта делают жизнь легче и удобнее. Мы готовы уступить какую-то часть своей частной жизни – по крайней мере, пока – в обмен на удобство, сервис и силу.

«Проблема поиска решена всего где-то на пять процентов», - заметил Уди Манбер, СЕО поисковой системы A9.com, принадлежащей Amazon. Всего пять процентов – а бизнес поиска процветает и уже создал целую отрасль стоимостью в несколько миллиардов долларов. Поиск вызывает поток кликов, а поток кликов приносит прибыль. Чтобы получать прибыль в пространстве Интернета, корпорациям нужен доступ к потоку кликов. И это самая главная причина того, что поток кликов становится вечным.

Когда мы ищем что-то в глобальном информационном пространстве, поиск становится нашей лопатой, предметом наших изысканий и открытий. Пустая строка поиска и мигающий курсор – предзнаменования нашего следующего цифрового артефакта, девственно чистая ссылка, где наши намерения ждут превращения в еще один пункт бесконечного предметного списка нашей эры.

Последствия

Что считают «крутым» на этой неделе японские подростки? Что продает поп-звезда, и кто выпал из хит-парада? Какой политик популярнее всех в Айове, Нью-Хемпшире или Калифорнии и почему? Откуда женщины с детьми из пригородов получают ответы на вопросы о раке? Кто посещает порнографические или связанные с терроризмом сайты, и как эти люди их находят? Какую страховку предпочитают покупать мужчины-латиноамериканцы и почему? Откуда узнают новости китайские студенты? Почти на любой вопрос можно найти тот или иной ответ, анализируя бесстрастную базу данных намерений, с каждой секундой растущую в Интернете.

Что же предсказывает возникновение этого артефакта? Какое влияние может он оказать на многомиллиардные отрасли маркетинга и рекламы? Почему правительства Китая, Германии и Франции угрожают запретить поисковые системы Yahoo и Goggle, и почему наша собственная национальная безопасность тесно связана с глубинным анализом баз данных этих компаний? Что, в конце концов, может сказать нам поиск о нас самих и о глобальной культуре, которую мы создаем все вместе в режиме он-лайн?

Простых ответов на эти вопросы не существует, но я надеюсь хотя бы прикоснуться к ним, излагая на следующих страницах историю поиска. Поиск вступает на все более сложную территорию маркетинга, масс-медиа, технологии, поп-культуры, международного права и гражданских свобод. Он связан не только с невероятными технологическими сложностями – только представьте себе, какой объем данных возникает каждую неделю благодаря миллиардам запросов – но и с почти парализующей социальной ответственностью. Если Google и ее конкуренты знают, чего хочет мир, они начинают привлекать к себе внимание влиятельных организаций, и уязвимые индивидуумы начинают видеть в них угрозу. В анналах Google – более 150 000 сайтов, и компания знает и об отчаянных поисках гея, больного СПИДом, и о тайных намерениях будущего бомбиста и о цифровых блужданиях серийного убийцы. Компании вроде Google и результаты, которые они получают, увековечивают цифровую идентичность личности, и при необходимости их всегда можно найти. До сих пор, как уверил меня Сергей Брин, один из основателей Google, такие требования не предъявляются и не выполняются. Но как долго можно устоять перед лицом такой силы?

В конце концов, такие требования возникнут - конечно, если этого уже не произошло. Мощь поиска огромна, и угроза того, что он будет использован с неблаговидными целями, вполне реальна. После 11 сентября администрация Буша быстро ввела закон, изменяющий полномочия по надзору за гражданами страны. Захваченный моментом, Конгресс принял Патриотический Акт (7) без всяких дебатов. Этот закон позволяет правительству США просить от таких компаний, как Google, предоставить информацию государственным агентам, и сохранить факт таких просьб в тайне.

Это имеет далеко идущие последствия, говорит Стюарт Бейкер, бывший советник Управления национальной безопасности (National Security Agency, NSA). Согласно Патриотическому Акту, сказал он в интервью газете New York Times, правительство может требовать информацию о том, «кому вы отправляли электронные письма, когда вы это делали, кто вам ответил, какова была длина сообщения, были ли в нем вложенные файлы, а также, когда вы выходили в Интернет». Целые отделы ФБР, Управления национальной безопасности и министерства обороны заняты исключительно надзором за действиями людей в Интернете, и они не оставляют без внимания обширные базы данных AOL, Google и Yahoo. А с учетом того, что эти компании по закону не имеют права разглашать того, какую информацию они предоставляют государственным организациям, они изначально находятся меж двух огней – между государством и миллионами доверяющих им пользователей. Когда я поднял эту тему, один из руководителей Google сказал: «Чтобы нас стали воспринимать как Большого Брата, нам не хватает всего одной некрасивой истории».

Эта реальность поднимает интересные вопросы о защите частной жизни, о безопасности и о наших отношениях с государством и корпорациями. Когда наши данные находятся на экране наших компьютеров, мы считаем их своими. Это моя записная книжка хранится в программе Entourage, это вложения в мои электронные письма, и мой жесткий диск внутри моего PowerBook. Когда я просматриваю файл или какое-то сообщение на своем компьютере (когда я работаю с файлами, находящимися на его дисках), я предполагаю, что моих манипуляций с мышкой – поиска каких-то данных и работы с ними – никто не видит, никто не записывает и не анализирует, ни с благовидными намерениями, ни с каким-либо другими. (на многих рабочих местах это определенно не так, но сейчас мы говорим не об этом).

Но когда мы производим все эти действия в Интернете, например, в приложениях второго поколения для управления контактами, поиска и электронной коммерции, все не так однозначно. Что происходит с данными, которые хранятся и создаются в процессе взаимодействия с этими приложениями? Кому они принадлежат? Каковы наши права на них? Истина такова, по крайней мере, сейчас, что этого никто не знает.

Перемещая свои данные на серверы Amazon.com, Hotmail.com, Yahoo.com и Gmail.com, мы неявно идем на соглашение, которое или полностью нас устраивает, или, что происходит чаще всего, которому мы просто не придаем значения (8).

Это соглашение таково: я доверяю вам и уверен, что вы не сделаете с моей информацией ничего плохого. Я доверяю вам и считаю, что вы сохраните ее в безопасности, защитите от незаконного государственного или частного вмешательства и анализа и постоянно будете держать ее под контролем. Я понимаю, что вы можете использовать массивы информации для того, чтобы предоставлять мне более качественные и полезные услуги, но я верю, что эти данные не будут использованы для поиска тех или иных людей или для нарушения наших свобод или вторжения в нашу личную жизнь.

Мы ожидаем, что на тарелках будет очень большой кусок доверия. И я не уверен, что и мы, и они точно знают, что делать с последствиями такого соглашения. Одни только размышления об этих последствиях могут вызвать у здравомыслящего человека головную боль.

Но давайте представим себе, что вы испытаете, если у поиска появится собственное сознание – если он будет наблюдать за вами, когда вы с ним взаимодействуете?

Поиск как искусственный интеллект?

«Я бы хотел, чтобы поисковые машины стали такими же, как компьютеры в фильме «Звездный путь» (Star Trek)», - шутит ведущий сотрудник Google Крейг Сильверштейн. «Чтобы с ними можно было разговаривать. И они понимали, о чем вы их спрашиваете».

Сильверштейн, типичный представитель интеллектуальной культуры Google, вряд ли шутит. Идея, что в один прекрасный день поиск будет иметь человеческую форму, возникает почти во всех дискуссиях о будущем этого сервиса. Когда на одной конференции руководителя компании Ask Jeeves Пола Гарди спросили, как бы он лучше всего описал свою поисковую систему, он ответил: «[Это андроид] Дэйта из «Звездного пути». Мы знаем все, что вам может понадобиться».  

Но как этого добиться? Чтобы у поиска появился интеллект, он должен научиться понимать запрос – так же, как вы, читатель, понимаете это предложение (я надеюсь). «Моя проблема не в том, чтобы что-то найти», - говорит Дэнни Хиллис, гений фонда MacArthur Foundation и специалист в области компьютерных наук, который сейчас руководит консалтинговой компанией. «А в том, что бы что-то понять». Это, продолжает он, может произойти только в том случае, если поисковая машина понимает, что именно ищет человек, а потом помогает ему найти это, так же, как делает эксперт, когда учит студента. «Поиск», - продолжает он, - «очень подходящее место для возникновения искусственного интеллекта, и он уже начинает появляться».

Итак, Хиллис считает, что будущее поиска связано с пониманием, а не просто с нахождением информации. Но сможет ли машина понять, что вы ищете? Ответ на этот вопрос приводит нас к вероятно, самому святому из всех Граалей компьютерных наук: к тесту Тьюринга.     

Тест Тюьринга, описанный британским математиком Аланом Тьюрингом в одноименной статье еще в пятидесятых годах, описывает модель, позволяющую сделать вывод, можно признать ту или иную машину обладающей интеллектом. Сам тест – предмет активных академических дебатов, но общая идея такова: спрашивающий вслепую общается с двумя существами, одно из которых – машина, а другое – человек. Спрашивающий не знает, кто из них - кто. Его задача – определить, задавая вопросы обоим, где человек, а где – машина. Если машине удастся убедить спрашивающего в том, что она – человек, значит, она прошла тест Тьюринга и можно считать, что она обладает интеллектом.

Тюьринг предсказал, что к 2000 году компьютеры станут настолько умными, что у них появится серьезный шанс пройти тест Тьюринга. Отчасти, здесь он был прав, но до сих пор этот приз ускользает даже от самых лучших и самых достойных представителей племени машин. В 1990 году один богатый чудак, Хью Лёбнер, предложил 100000 долларов тому, кто создаст первый компьютер, который пройдет этот тест. Каждый год компании, занимающиеся искусственным интеллектом, пытаются выиграть эту награду. Каждый год деньги остаются нетронутыми.

Возможно, это происходит из-за того, что, как часто бывает, люди неправильно формулируют проблему. До сих пор соперники пытались создать отдельного робота, в память которого встроены миллионы потенциальных ответов и последовательностей ответов, чтобы он мог дать приемлемый ответ на любой возможный вопрос (9). Возможно, самая знаменитая из этих попыток – проект Cyc, дело всей жизни пионера искусственного интеллекта Дуга Лената. Сус пытается решить проблему искусственного интеллекта, связанную с уязвимостью передачи данных, с помощью ввода в него сотен тысяч фактов и правил здравого смысла (гора – это возвышенность на местности, долина находится между холмами или горами и так далее); а затем создания ясной модели на основании таких простых правил. Неудивительно, что создатель Сус, Шринья Шринивасан, был одним из первых сотрудников Yahoo, и руководил основанным на директориях поиском компании почти со дня ее создания.

Но усилий одной компании до сих пор оказывается недостаточно, и скорее всего, в будущем ничего не изменится. Нет, поиск вероятнее всего, станет интеллектуальным благодаря умелому использованию алгоритмов, собирающих и использующих интеллект, уже существующий в Интернете – миллионы и миллионы ежедневных трансакций, высказываний, моделей поведения и ссылок, из которых и состоит фундамент сети – база данных намерений. Как бы там ни было, именно с этого начала Google, и если какая-то компания и может утверждать, что создала интеллектуальную поисковую систему, то именно Google.

«Цель Google и других компаний, создающих поисковые системы – обеспечить людей информацией и сделать ее полезной», - говорит Сильверштейн. «Но вопрос о том, нужен ли для этого человеческий интеллект, остается открытым. Я бы сказал, что да».

Чего хочет мир? Создайте компанию, которая способна ответить на этот вопрос во всех нюансах его смысла, и вы решите самые сложные загадки маркетинга, бизнеса и самой человеческой культуры. Кажется, в последние несколько лет Google создает именно такую компанию.

   

Глава 2

Кто, что, где, зачем, когда, как (и сколько)

О человеке должно судить по его вопросам, а не по его ответам

Вольтер

Прежде чем отправиться в долгое путешествие, посвященное устройсту и применению поиска, имеет смысл определить, где мы находимся. Когда я был начинающим репортером, меня учили, что прежде чем начать писать о чем-то, нужно ответить на пять вопросов о выбранной теме: кто, что, где, зачем и когда. Если вам удалось втиснуть ответы на все эти вопросы в основной абзац своего репортажа, значит, вы выполнили свою задачу.

Но я быстро научился добавлять к этим пяти вопросам шестой – как? – и самое главное: кто заработал на этом деньги, и сколько? К вопросу о деньгах мы еще вернемся, но сначала давайте поговорим о «как».

Как

Как работает машина поиска? Ответ на этот вопрос очень и очень длинный, но я постараюсь быть кратким. По сути, машина поиска сравнивает слова, которые вы вводите (запросы) с базой данных, которую она создала, просматривая страницы сайтов (индекс). Затем она создает список URL (или резюме содержания), которые, по ее мнению, лучше всего соответствуют условиям вашего запроса. Существуют и экспериментальные подходы к поиску, следующие другой парадигме, но по большей части, каждая крупная машина поиска следует именно этому подходу, основанному на тексте.

Машина поиска состоит из трех основных частей – робота, индекса и рабочей системы или процессора запросов, представляющего собой интерфейс и связанное с ним программное обеспечение, которое связывает запросы пользователя с индексом. Рабочая система также управляет самыми важными вопросами релевантности и ранжирования. Все три части очень важны для качества и скорости действия машины, и в каждой из них есть буквально сотни факторов, влияющих на общий результат поиска. Но основы практически одни и те же для всех машин. Как говорит в своей замечательной статье «О поиске» Тим Брей, пионер поиска, сейчас работающий в Sun Microsystem, «Самое важное, что с семидесятых годов в том, как производится поиск, практически ничего не изменилось».

Поиск начинается с вас: с вашего запроса, с вашего намерения – с желания получить какой-то ответ, найти какой-то сайт или чему-то научиться. Поиском движет намерение – эту аксиому я буду повторять снова и снова. Мы немного подробнее поговорим о запросах чуть позже, в разделе «Что», но в среднем, каждый раз, когда мы что-то ищем, мы вводим в окошко поиска одно или два коротких слова и кликаем в среднем на два-три результата из миллионов ссылок, которые находит для нас машина. Кроме того, средний пользователь, который что-то ищет в Интернете, пользуется поиском примерно один раз в день. Конечно, это в среднем. Небольшой процент безнадежно увязших в сети серферов пользуются поиском больше ста раз в день, а многие другие люди делают это всего два-три раза в месяц. (Как нетрудно догадаться, с каждым годом эти цифры растут).

Процесс получения результатов начинается с робота. Робот – это специализированное программное обеспечение, которое переходит с ссылки на ссылку в Интернете, копирует страницы, которые находит и отправляет их, чтобы индексировать. Очень соблазнительно представлять себе роботов как маленькие существа, блуждающие по огромному киберпространству, но на самом деле все гораздо обыденнее. На самом деле робот – домосед, он находится на собственном сервере и отсылает огромное количество запросов на страницы в Интернете, так же, как делает ваш браузер.

Эти запросы возвращаются вместе с веб-страницами, которые робот вручает индексатору. Также он берет на заметку все ссылки, которые находит на каждой веб-странице и вплетает их в свой файл запроса – отсылая новые запросы по вновь найденным ссылкам, которые находят новые ссылки… и так до бесконечности. И хотя концепция робота довольно сложна, но действия его просты: он постоянно ищет URL и сообщает о том, что нашел. Долгое время роботы были самыми незаметными компонентами машины поиска, но без всяких сомнений, они самые важные. Чем больше сайтов они посещают, и чем чаще это делают, тем сложнее индекс. А чем сложнее индекс, тем вероятнее, что страницы, составляющие результат поиска (SERP), будут релевантны запросу.

Ранние версии роботов находили и индексировали только названия веб-страниц, но современные более продвинутые версии индексируют содержание всей страницы, а также множество файлов разных типов, например файлы Adobe Acrobat (PDF), документы Microsoft Office, аудио и видео и даже мета-данные, которые есть только на этом сайте – то есть, структурированную информацию, предоставленную владельцами сайта, о станице или об информации, которую нашел робот.

Робот отправляет эти данные в большую базу данных, которая называется индексом. Индекс делится на несколько частей, в зависимости от того, обработаны ли данные и готовы ли они к демонстрации их пользователю, такому как вы или я. «Сырой» индекс похож на список, организованный по темам: для каждого сайта индекс перечисляет все его страницы, а также всю информацию, относящуюся к этим страницам: слова на странице, ссылки, основной текст (текст вокруг и внутри ссылки), и так далее. Эта информация организовывается таким образом, что если вы знаете URL, то можете найти слова, которые относятся к этому URL.

Почему это так важно? Потому что следующий шаг в создании хорошего индекса – проанализировать базу данных – то есть, создать список слов, связанных с этим URL. И когда вы набираете в поисковике «Внешняя Монголия», машина немедленно выдает список всех URL, содержащих эти слова.

Первые машины поиска в Интернете доходили до этой точки и на этом останавливались. Но с конца девяностых индекс становится важной сферой инноваций для всех поисковых компаний – именно здесь скрыты основные секреты машин поиска. 

Индекс можно представить себе как обширную базу данных важной информации о веб-сайтах. Новаторские компании, в том числе и Google, создали себе репутацию, изучая эту базу данных – отмечая статистические модели и новые алгоритмы, находя новые способы ее использования ради достижения главной цели – предоставления нам все более и более релевантных ответов на наши запросы.

Процесс тщательного исследования индекса называют анализом. Пример такого анализа алгоритм PageRank компании Google: он видит ссылку на странице, основной текст вокруг этой ссылки и популярность страниц, где находится ссылка на другую страницу и анализирует их вместе, чтобы определить окончательную релевантность той или иной страницы нашему запросу. (Хотя PageRank часто называют алгоритмом, «знающим все», но чтобы определить релевантность сайта вашим ключевым словам, Google, фактически, исследует более сотни факторов).

Через процесс анализа, индекс наполняется тегами, еще одним видом мета-данных – данными о данных. Например, тег может показывать, что текст страницы написан на определенном языке, или принадлежит к определенной группе, например, является порнографией, спамом или редко обновляемым сайтом. Эти мета-данные очень важны для способности машины предложить нам самые релевантные результаты.

Когда данные, найденные роботом проанализированы, индексированы и снабжены тегами, они попадают в то, что называется рабочим индексом – в базу данных, готовую предоставить результаты пользователю. Рабочий индекс формирует что-то вроде моста между скрытой частью машины (роботом и индексом) и ее видимой частью (поисковым сервером и интерфейсом).

Сервер запросов – это программное обеспечение, которое переносит запрос пользователя с интерфейса – например, с главной страницы search.yahoo.com – в рабочий индекс, а затем отправляет SERP обратно на интерфейс. Основной интеллект машины заключен в анализе, но сервер запросов тоже им обладает. Если вы потратите какое-то время на сравнение между собой разных машин поиска, то обратите внимание на эту видимую часть интеллекта на таких сайтах как Ask.com, где результаты объединяются вокруг различных аспектов потенциально релевантных тем. Введите в поисковое окошко Ask.com слово «ягуар», и получите список результатов, которые попытаются сузить контекст вашего поиска. Вы имели в виду «животное ягуар» или «машину «Ягуар»»? Многие машины поиска предлагают подобные опции интерфейса, чтобы помочь пользователям найти именно то, что они ищут.

Ведь в конечном счете, святой Грааль всех машин поиска – желание расшифровать ваше истинное намерение – что вы ищете, и в каком контексте. Поисковые машины справляются с этой задачей все лучше и лучше, но все еще очень далеки от решения этой проблемы. Пример прогресса в этой области – идентификация того, что называется «ядерными фразами». Например, когда в поисковом окошке вы набираете «Йорк», хотите ли вы получить результаты, связанные с «Нью-Йорком»? скорее всего, нет. В последние два года большинство поисковых машин научились отличать друг от друга ядерные фразы – фразы, которые могут создавать разные результаты поиска.

Пользуясь поиском, чаще всего мы ведем себя потрясающе нелогично и непоследовательно, делая задачу выполнения наших запросов достойной Геракла. К примеру, мы-то с вами знаем, что имеем в виду, когда набираем в строке поиска «биография Абрахама Линкольна». Нам не нужны все страницы, на которых есть это словосочетание, нам нужны страницы, на которых есть биография знаменитого президента. Но как может машина поиска понять эту идею? Один способ – использовать ключевые слова, которые покажут ей контекст определенного поиска. В этом случае «биография» – это концепция, а не просто слово, которое находится на странице. Хорошая поисковая машина свяжет это ключевое слово с совокупностью результатов, удовлетворяющих понятию «биография» - страницы, теги которых говорят о том, что на них содержится чья-то биография. Добавление этих новых мета-данных часто кардинальным образом улучшает результаты поиска. (Другие примеры таких ключевых слов или фраз – «аннотации фильмов», «квоты акций» и «прогноз погоды»).

Точно так же, поисковым машинам приходится учитывать еще и местные особенности и проблему недостатка доступных ей словарей. Почти все языки программирования имеют очень строгие правила грамматики, позволяющей общаться человеку и машине. Если в предложении пропущена запятая или неправильно написано одно слово, программа даст сбой. Поиск не может позволить себе таких ограничений, и поисковые машины до сих пор пытаются решить проблему того, как лучше всего совместить результаты поиска слова «сода» с результатами поиска слова «крем», «теннисные туфли» с «тенниска», а «кошачьих» с «кошкой».

Кроме того, поисковые машины действуют по принципу «лучше меньше, да лучше»: у большинства из них есть списки слов, которые они игнорируют – это общеупотребительные слова, не несущие семантической нагрузки, например, «в», «на», «быть», «и», «или». Не обращая внимания на эти слова, машина экономит индексам ценные рабочие циклы, но превращает поиск фразы «быть или не быть» поистине в невыполнимую задачу (1).    

Компании, предлагающие сервис поиска, одержимы этими и другими моделями потока кликов поиска. Чтобы найти лучшие алгоритмы создания списков результатов, они наблюдают, что вы ищете, какие результаты из списка выбираете, и даже на какие сайты идете после этого. «Анализируя статистические модели пользования поиском, можно очень многое понять, и использовать это в новых алгоритмах», - замечает Гэри Флейк, бывший руководитель исследовательских лабораторий Yahоo, сейчас работающий в Microsoft. «Чтобы определить наборы тактических и грамматических свойств языка, мы используем очень большой массив данных». Результат: чем больше людей пользуется поиском, тем лучше он становится. Хороший пример – опции проверки правописания, которые предлагают Google и другие ведущие поисковые системы – их возможности варьируют от «знания» огромного количества типичных ошибок в правописании и их исправления до автоматического исправления правописания.

Итак, в поиске есть три основных части, и все три должны соответствовать размерам и постоянному развитию Интернета: они должны находить страницы, индексировать их и предоставлять результаты пользователям. Это немаленькая задача: только в Google эту работу выполняют более 175 000 компьютеров. Это больше, чем было во всем мире в начале семидесятых!

Наконец, говоря о «как» поиска, важно кратко описать особые методы, которые применяем мы, пользователи, в процессе поиска. Самое главное вот что: мы невероятно ленивы. В лучшем случае, мы набираем в окошке поиска всего несколько слов, а потом ожидаем, что машина предложит нам самые точные результаты. Более 95% из нас никогда не пользуются возможностями расширенного поиска, которые предлагают почти все поисковые системы, и большинство экспертов по поиску считают, что эта цифра постоянно снижается и скоро вообще упадет до нуля. Мы хотим получить результаты немедленно, и хотим, чтобы машина предоставила их, не заставляя нас учить новый громоздкий язык программирования (хотя без всяких сомнений, поиск формирует грамматику нашей культуры, и нам еще предстоит понять, как он это делает).

Но быстрый обзор распространенных приемов расширенного поиска приносит гораздо более обнадеживающие результаты. Большинство поисковых машин предлагают возможность сужать поиск, вводя определенную фразу, тему, тип файла, место, язык и количество результатов. Можно вводить или исключать ключевые слова, устанавливать определенные временные рамки для предоставленных результатов. Кроме того, многие системы поиска даже ищут страницы, похожие на те, которые вы считаете полезными. Обзор продвинутых технологий поиска не входит в задачи этой книги, и честно говоря, когда приходит время их использовать, я тоже ужасно ленив. Но если вы хотите узнать о них больше, на эту тему есть масса полезной информации (2).

Кто

Давайте вернемся к нашим вопросам и поговорим о «кто». Кто пользуется поиском в Интернете? Самый простой ответ – почти каждый из нас, но он определенно не может нас удовлетворить. Данные о привычках поиска, собранные до сих пор, могут много нам рассказать. Летом 2004 года исследовательский проект Pew Internet & American Life выпустил отчет о том, как американцы пользуются Интернетом (через несколько минут мы поговорим и о том, как им пользуются жители других стран). Оказалось, что из всех американцев, пользующихся Интернетом, около 85% используют поиск – а это более 107 миллионов человек. Более двух третьих из них используют поиск активно – обращаясь к той или ной поисковой системе чаще двух раз в неделю и в среднем совершая более тридцати поисков в месяц.

По оценкам Pew, в любой день в Соединенных Штатах пользуются поиском 38 миллионов человек. И все эти люди каждый месяц делают около 4 миллионов новых запросов. И это запросы только в самых популярных поисковых системах Интернета – здесь не учитываются поисковые системы Amazon.com, eBay и тысяч небольших компаний, на сайтах которых тоже есть те или иные возможности поиска. Популярнее поиска только электронная почта, заключают авторы отчета. А исследования инвестиционного банка Piper Jaffray показывают, что популярность поиска продолжает расти – в среднем на двадцать процентов в год – и в основном этот рост связан с новыми пользователями поиска. Количество акций поиска на одного пользователя тоже растет, примерно на 25% в год.

Кто же эти люди, которые пользуются поисковыми системами? Отличаются ли они от «среднего американца»? Оказывается, да. Проект Pew обнаружил «технологическую элиту» - самых активных пользователей Интернета. К этой категории относится тридцать один процент населения США, утверждает отчет Pew. Также проект обнаружил, что чем вы моложе, и чем лучше вы образованы, тем чаще вы пользуетесь поиском. Интересный вывод: чаще пользуясь поиском, мы расширяем количество своих контактов, чаще пользуемся цифровыми технологиями и чаще пользуемся информационными услугами: начиная с девяностых годов, расходы американцев на масс-медиа и информационный сервис ежегодно возрастают на 32%, и росли в среднем с 365 до 640 долларов в год.

Что

Итак, мы выяснили, кто пользуется поиском, и как работает этот процесс. Теперь возникает следующий вопрос. Что же люди ищут? Здесь и лежит основная красота и потенциал поиска: им движет невообразимая сложность, присущая человеческому языку – почти бесконечные сочетания диалектов, слов и цифр. По оценкам банка Pipey Jaffray, в 2003 году каждый день в мире отправлялось 550 миллионов поисковых запросов, и считают, что эта цифра будет расти на 10-20 процентов в год. NetRatings, американская исследовательская компания, оценивает, что в США темпы роста еще выше – на 30% в год. А это значит, что с момента, когда я пишу эти слова, и до момента выхода этой книги в свет общее количество поисковых запросов жителей США вырастет с 4 миллиардов в месяц более чем до 5 миллиардов – поразительно быстрый рост.

Как я уже говорил в разделе «Как», запрос – краеугольный камень поиска, руны, которые мы тасуем в постоянном стремлении к самым лучшим результатам. Согласно отчету компании Majestic Research за июнь 2004 года, большинство пользователей поиска довольно немногословны. Около 50% всех пользователей набирают в окне поиска всего 2-3 слова, а 20% - лишь одно. Больше шести слов набирают меньше пяти процентов пользователей. Но в целом прослеживается тенденция к увеличению количества слов в запросах, по мере того, как мы овладеваем этой новой и загадочной грамматикой ключевых слов (3).

Но количество слов в запросе мало что дает: дело не в сложности поиска, а в сложности нашего языка.

Торстейн Веблен, мыслитель начала двадцатого века, который изобрел термин «статусное потребление», как-то пошутил: «У любых серьезных исследований может быть только один результат – поставить два вопроса там, где раньше был один». И, как известно каждому, кто хоть раз провел в бесплодных поисках полдня, подобрать верные слова для того, чтобы найти то, что нам нужно иногда невероятно сложно. Вы знаете, что ответ где-то есть, но никак не можете найти верное сочетание слов, чтобы его найти. Фактически, отчет Pew показывает, что среднее количество акций поиска за одно посещение поисковой системы – около пяти. Очевидно, что либо мы не находим нужной информации с первого раза, либо полученные результаты вызывают у нас новые вопросы.

Возможно, величайший творческий акт – задать хороший вопрос, и каждый день связанный проводами мир с помощью поисковых систем задает сотни миллионов вопросов. Казалось бы, это значит, что люди все время задают одни и те же вопросы, но это не совсем так. Часто люди действительно задают одни и те же вопросы, но гораздо чаще их вопросы уникальны. В этом и заключается сила поиска.

Если записать тысячи случайных запросов по горизонтали, а потом записать их частоту по вертикали, получится график, похожий на тот, что приведен на стр. …

Другими словами, есть несколько запросов, которые повторяются очень часто, но их немного, и основная часть графика почти горизонтальна. И сила поиска лежит именно в этой горизонтальной части: не важно, каково слово, где-то в Интернете наверняка есть содержащая его страница. Согласно исследованию Piper Jaffray, каждый день в поисковые системы в Соединенных Штатах вводится более 50 миллионов уникальных комбинаций ключевых слов. А Google приводит еще более высокую цифру: компания утверждает, что каждый день уникальны около 50% всех запросов  – а это более 100 миллионов запросов. (Фактически, на заре деятельности компании аналитики поиска развлекались тем, что стремились найти запрос, у которого был только один результат. У этой игры даже было свое название - GoogleWhacking). Это огромное многообразие лежит в основе не только сложности самого поиска, но и устойчивости поддерживающей его модели рекламы: можно купить буквально миллионы ключевых слов, которые в тех или иных обстоятельствах могут представлять для покупателя коммерческую ценность.

Рисунок

Горизонтальный график поисковых запросов

Частота поиска

Секс

Mp3

Бритни Спирс

101000Х100010 000 000

Ранг запроса

Средняя частота запросов для запросов ранга 1-10 превышает среднюю частоту запросов ранга 11-1000 в тысячи раз. Источник: Joe Kraus.

Но все запросы можно разделить на несколько больших категорий. Согласно Piper Jaffray, 20% процентов запросов связаны с развлечениями, 15% - коммерческие, а основная их часть, 65%, носят информационный характер. По данным компании Kelsey Group 25% процентов всех запросов локальны, и большая часть из них – коммерческие (поиск местного стоматолога, ресторана или водопроводчика) (4).

А согласно опросу компании Harris, проведенном в 2004 году, около 40% из нас довольно тщеславны – мы набираем в окошке поиска собственное имя, чтобы выяснить, существуем ли мы в анналах поискового индекса. Но я бы поспорил, что в предстоящие годы это станут делать 90% пользователей, потому что поиск становится все более персонализированным, как во время развития телефонной связи все мы искали свое имя в телефонном справочнике. Кроме того, 20% из нас ищут в Интернете имена бывших возлюбленных, 36% - имена старых друзей, а 29% - имена членов семьи.

Старый, но все еще актуальный академический доклад дает нам несколько ключей к тому, что же мы ищем на самом деле. Работа «Таксономия поиска в Интернете» (Taxonomy of Web Search) Эндрю Бродера, написанная в 2001 году, когда автор был техническим директором компании AltaVista, основана на данных этой компании – пионера поиска. Бродер взял на себя задачу развенчать представление о том, что большинство запросов носит информационный характер. Он утверждает, что запросы пользователей чаще всего связаны с трансакциями или навигацией.

Вот несколько забавных фактов, которые получил Бродер, анализируя ответы и связанные с ними данные:

·                   Около 15% пользователей ищут «хорошую коллекцию ссылок по той или иной теме», а не «хороший документ».

·                   Запросы, связанные с сексом, составляют 12% от общего количества запросов.

·                   Около 25% пользователей ищут «конкретный веб-сайт, который уже видели».

·                   Около 36%:пользователей ищут информацию, связанную с трансакциями – Бродер называет это «намерением произвести какое-то действие в Интернете».

Эти действия в Интернете превращаются в коммерческие запросы, хотя разница между коммерческими и информационными запросами не так ясна, как можно было бы ожидать. Фактически, данные Piper Jaffray показывают, что на самом деле количество коммерческих запросов в сети составляет 35%. Можно утверждать, что в Интернете все намерения в той или иной степени коммерческие, потому что само наше внимание для кого-нибудь ценно, даже если вы просто ищете информацию о происхождении вашей бабушки или о редких видах дельфинов. Возможно, в процессе поиска вы увидите очень много рекламы, и эти ссылки – именно те золотые россыпи, благодаря которым поисковые компании и получают свои сказочные прибыли.

Где и зачем

До сих пор мы говорили о том, как работает поиск, что ищут люди в Интернете, и кто эти люди. Но куда они хотят попасть, а главное – зачем? В целом, большинство пользователей ищут что-то в том регионе, где живут: 85% пользователей посещают один из четырех крупнейших порталов – Microsoft, Yahoo, Google или AOL (5). И они пользуются одними и теми же поисковыми системами: в последние годы доли рынка этих гигантов немного изменяются, но несмотря на серьезные попытки Microsoft и Yahoo усовершенствовать свои поисковые системы, лидером рынка остается Google.

Рисунок

Международный рынок поисковых систем (первый квартал 2005 года)

Google – 51%

Yahoo – 24%

MSN – 13%/ AOL – 5%

Ask Jeeves – 5%

Другие – 2%

Жители Соединенных Штатов пользуются Интернетом в десять раз чаще и больше, чем жители других стран, но во всем мире производится намного больше акций поиска, чем в США – примерно в пять раз больше. Поэтому можно утверждать, что если вы хотите понять будущее поиска, вам лучше выучить хотя бы два иностранных языка.

А что касается вопроса о том, зачем мы что-то ищем, кроме попытки обессмертить свое имя, все гораздо сложнее, чем может показаться. Конечно, мы ищем информацию, вещь, которую хотим купить, или просто сайт, о существовании которого и так знаем (практику, когда мы набираем в окне поиска слова, которые помогут нам найти определенный сайт, еще называют «навигационным запросом»). Коротко говоря, мы ищем, чтобы найти.

«Ответ на вопрос о том, «зачем» пользователь ведет себя тем или иным образом во время поиска, - основное условие удовлетворения его информационных потребностей», - пишут исследователи из Yahoo Дэниел Э. Роуз и Дэнни Левинзон в докладе под названием «Понимание целей пользователя в процессе поиска в Интернете» (Understanding User Goals in Web Search). «Как бы там ни было, ни один пользователь не сидит у своего компьютера и не думает «Пора мне что-нибудь поискать». Поиск – это просто средство достижения какой-то цели – способ удовлетворения какой-то потребности («потребностью» мы называем ответ пользователя на вопрос «зачем вы это ищете?»)». Эта цель может состоять в том, чтобы найти подходящий подарок на свадьбу друга, выяснить, какие местные колледжи предлагают курсы гончарного мастерства для взрослых [или] узнать, не вышла ли еще новая книга любимого писателя».

Другими словами, мы ищем больше, чем просто ответы. Мы ищем не только то, что уже знаем; все чаще мы ищем то, чего не знаем. Это похоже на самое начало Интернета, когда никто не знал, что в нем можно обнаружить. Джерри Янг из Yahoo рассказывал мне, что когда он начал создавать свою директорию, никто не знал, что есть в сети, и директория, где перечислялись новые интересные сайты, стала настоящим открытием. Но с развитием Интернета потребность понять, что в нем есть, стала слабеть – теперь нам кажется, что в нем есть все. И это изобилие приводит к другой разновидности веб-слепоты: возникает чувство, будто мы знаем, что здесь есть все, что мы хотим найти, но не имеем представления о том, как это сделать. И надеемся, что нужная нам информация каким-то образом найдет нас сама.

Джефф Безос, СЕО Amazon, называет такой тип поиска «открытием»: это процесс свободного поиска в надежде столкнуться с тем, что, возможно, найдет нас. (Безос создал целый бизнес из поиска на основе открытий. Система рекомендаций Amazon «люди покупающие этот продукт, также покупают…» - одно из самых прибыльных маркетинговых орудий компании). Действительно, когда речь идет о поиске, многие в этой отрасли проводят важное, на мой взгляд, различие: есть поиск того, о существовании чего мы знаем, и поиск того, о существовании чего мы не знаем, но интуитивно догадываемся. В этой книге, «поиском» я называю поиск обоих типов.

Так зачем же мы ищем? Чтобы обнаружить то, что, как мы знаем, обязательно есть в сети, и чтобы найти то, что, вероятно, может в нем быть – будь то курсы гончарного искусства или старый друг.

Когда

Этот довольно банальный вопрос можно свести к одному простому факту: мы ищем и дома, и на работе, и количество поисковых запросов делится между тем и  другим почти поровну. Трафик поиска увеличивается утром, второй его пик приходится на вечер, когда мы включаем свои домашние компьютеры и ищем билеты в кино, приходящую няню или местного водопроводчика, который бы починил текущую раковину.

Я хотел бы ответить на вопрос «когда» с исторической точки зрения и использовать его как возможность немного расширить контекст в описании того, как поиск стал таким, каким он есть сегодня. Человечество занимается поисками информации с тех пор, как возник язык; индекс и архив настолько же древние, как первая глиняная табличка. Технологии классификации и восстановления информации (ВИ), как известно академическим ученым, начались после изобретения печатного станка и широкого распространения печатного слова.

В конце девятнадцатого века Мелвил Деви, которого считают отцом современной библиотеки, ввел универсальную систему классификации, основанную преимущественно на структуре директории, в которой книги классифицировались по темам в соответствии с цифровым кодом. С годами десятичная система Деви много раз совершенствовалась, и широко используется до сих пор. Но она основана на темах, и поэтому непригодна для классификации невообразимо огромного многообразия информации в Интернете.

Можно сказать, что «когда» поиска в Интернете началось с появлением электронно-вычислительных машин в сороковых и пятидесятых годах двадцатого века. Компьютеры стали выполнять вспомогательные операции – складской учет, обработку счетов, финансовые расчеты и подсчет данных академических экспериментов, организации начали накапливать большие массивы данных. Благодаря самой природе цифрового исчисления, эти данные легко можно было найти. Этот была революция в области восстановления информации. Как классифицировать информацию в самой элементарной ее форме – слове – кроме как в книге или брошюре?

Отцом цифрового поиска часто называют Энтера Джерарда Салтона, математика, работавшего в Гарварде и Корнуэлле. Салтона увлекала проблема восстановления информации, записанной в цифровом виде, и в конце шестидесятых годов он создал SMART – Salton’s Magical Automatic Retriver of Text (Магический автоматический восстановитель текста Салтона). Его можно назвать первой в мире машиной поиска. Салтон ввел множество концепций, которые до сих пор широко используются в технологиях поиска, в том числе концепцию идентификации, основанную на статистическом взвешивании и алгоритмы релевантности, основанные на обратной связи от запросов. Работа Салтона положила начало ренессансу в области восстановления информации и вдохновила проведение ежегодной конференции, посвященной восстановлению информации, записанной в цифровом виде, получившую название Text Retrieval Conference (TREC).

С начала восьмидесятых до середины девяностых TREC отражала прогресс в этой сфере. Здесь ученые и исследователи скрещивали копья в поисках самых релевантных результатов в стандартизированном наборе новостей. Но TREC долгое время практически игнорировала Интернет – он был просто слишком хаотичным и непредсказуемым. В 1997 году, в докладе, представлявшем компанию Google академической общественности, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин писали: «Главное событие в области восстановления информации, Text Retrieval Conference (TREC-96) использует небольшие, упорядоченные коллекции информации. Объем «очень большого массива данных» - всего 20 мегабайт. Объем нашего индекса из 24 миллионов веб-страниц составляет 147 мегабайт. То, что хорошо работает в проекте TREC, в Интернете часто не дает никаких результатов… Еще одно большое отличие между Интернетом и традиционными упорядоченными коллекциями состоит в том, что практически невозможно контролировать то, что люди размещают в сети. Если прибавить к этой возможности публиковать все, что только можно, огромное влияние машин поиска на трафик – и возможность намеренно манипулировать поисковыми машинами ради прибыли становится серьезной проблемой. Эта проблема не может быть решена традиционными системами поиска в закрытых массивах информации» (5).

Далее Пейдж и Брин описали свое решение проблемы восстановления информации в Интернете, а остальное, как говорится, уже история. (Ну, почти история. Обзор поиска в Интернете в эпоху до Google можно найти в третьей главе).

Вопрос денег

        

Все эти акции поиска и все, кто ищет, превращаются в весьма доходный бизнес – фактически, самый быстро растущий бизнес в истории масс-медиа. С начала этого бизнеса в девяностых годах и до 2004 года доходы индустрии платного поиска выросли с нескольких миллионов до 4 миллиардов долларов, а по оценкам Piper Jaffray в 2010 году эта цифра составит 23 миллиарда долларов. Зная это, не стоит удивляться, что за первые полгода продаж акции Google взлетели до отметки в 200 долларов за акцию.

В чем причина такого невероятного роста? Коротко говоря, платный поиск эффективен. Короткая текстовая реклама, соответствующая запросам сотен миллионов пользователей, приводит к невероятно эффективным marketingleads, а удачные marketingleads – это соль бизнеса. Для тех, кто предпочитает не засорять свою речь бизнес-терминами, объясню: marketingleads – это запросы от потенциальных клиентов. Все эти CD от AOL в вашем почтовом ящике? Весь этот спам от Publishers Clearinghouse, надоедливые телефонные звонки из вашего банка во время ужина, все это – попытки компаний добиться marketingleads, самого эффективного источника новых клиентов в экономике западного типа. Так почему же поиск настолько популярен? Давайте рассмотрим таблицу из отчета Piper Jaffray:

Рисунок

Примерные расходы на привлечение одного клиента с помощью различных каналов

$ 80

$ 70

$ 60

$ 50

$ 40

$ 30

$ 20

$ 10

$ 0

Поиск - $ 8,50

Желтые страницы - $ 20,00

Реклама он-лайн - $ 50,00

Электронная почта -$ 60,00

Директ-мейл - $ 70,00

По-моему, объяснения не нужны. Поиск, инструмент маркетинга, которого всего десять лет назад еще не существовало, предлагает самый эффективный и недорогой способ привлечь marketingleads. В последние пять лет количество уникальных рекламодателей, использующих программы маркетинга с помощью поиска, выросло с тысяч до сотен тысяч. Только у Google более 225 000 рекламодателей. Попробуйте добиться этого на любом сетевом телеканале!

По данным компании Majestic Research, от 40 до 50 процентов всех поисковых запросов сегодня приносят, вместе с объективными результатами, платные рекламные сообщения, и в будущем эта цифра только возрастет, по мере того, как компании оптимизируют свои сайты таким образом, чтобы приводить пользователей к платным кликам. Платный клик совершают от 13 до 14 процентов пользователей, увидевших платную ссылку, утверждает Majestic (эти цифры касаются только Google и Yahoo).

Можно подумать, что это немного, но только до того, как начнешь считать. Сейчас, в начале 2005 года стоимость платного клика составляет около 50 центов. Google и Yahoo обрабатывают более двух миллиардов поисковых запросов в месяц. 14 процентов от двух миллиардов кликов – это около 280 миллионов платных кликов. Умножьте эту цифру на 50 центов, и получится, что месячная прибыль обеих компаний составляет 140 миллионов долларов. И это только на их главных страницах. А ведь и у Google, и у Yahoo есть обширные сети, состоящие из других сайтов, обеспечивающих такой же, если не более высокий трафик и такие же доходы. Вывод таков: все эти клики и приносят компаниям всю эту прибыль.

Но почему люди так часто кликают на платные ссылки? Очевидно, очень многие пользуются Интернетом, чтобы искать и покупать нужные им вещи. Согласно отчету компании Dieringer Research Group, в 2003 году около 100 миллионов человек сделали покупку после того, как провели исследования в сети, и около 115 миллионов человек искали в сети информацию о каком-то продукте.

И хотя Google и Yahoo доминируют в сфере платного поиска, они далеко не единственные, и не являются единственными авторами инноваций, которые порождает такой огромный рынок. Первая фаза развития платного поиска почти полностью опиралась на концепцию текстовых рекламных сообщений, соответствующих теме запроса. Сегодня возникают модели рекламы второго и третьего поколения, и любая из них может привести к новому увеличению доходов. Сегодня большинство основных игроков интересуют локальные рынки поиска, которые обслуживают не поисковые машины, а средства, определенно не связанные с Интернетом: желтые страницы. Когда я пишу эти строки, емкость рынка локального поиска измеряется сотнями миллионов долларов, но рынок «желтых страниц» в Соединенных Штатах, емкостью в 14 миллиардов долларов уже готов к переменам. Ask, Yahoo, Google, Citysearch и множество небольших компаний уже запустили инструменты для локального поиска, а в ответ компании, выпускающие те или иные версии «желтых страниц», создают собственные он-лайн службы. Они понимают, что скоро местным стоматологам, ресторанам или химчисткам будет выгоднее заплатить 500 долларов поисковой машине, а не местным «желтым страницам».

Кроме поиска новых рынков, например, местных, и гиганты поиска, и вновь созданные компании используют несколько новаторских подходов к тому, как превратить поток наших кликов в наличные. Например, поведенческий таргетинг – это инструмент, отслеживающий, что и как вы ищете, какие сайты посещаете, а потом предлагающий вам рекламу, контекст которой релевантен вашему поведению в сети. Точно так же, персонализированный поиск пытается понять, кто вы, либо на основании ваших демографических данных (например, когда вы регистрируетесь на сайте Yahoo), либо на основании истории ваших кликов. Это позволяет машине предоставить более релевантные результаты, а также более четко позиционированную рекламу. Например, если недавно вы набрали в окне поиска слово «Линкольн», а потом кликали на ссылки, связанные не с президентом, а с автомобилями, поисковая машина второго поколения покажет вам рекламу автомобилей «Линкольн» (или, как это часто бывает, рекламу конкурентов «Линкольна»).

По мере того, как рынок поиска расширяется и углубляется, возникают бесчисленные инновации, основанные на основных достижениях модели платного поиска. Но прежде чем обсуждать экономические составляющие поиска в сети и историю компании Google, самой яркой его звезды, уместно немного поговорить об истории вопроса. Сегодня кажется, что Google и «поиск» - почти синонимы, но вообще-то, в той или иной форме модель поиска существует уже несколько десятилетий. Google – величайшее свидетельство нашей культуры и мощи поиска – но Google была далеко не первой.  

Глава 3

Поиск до Google

AltaVista не была первой, но именно она существенно продвинулась по сравнению с тем, что было до нее.

Доктор Гэри Флейк, ведущий разработчик, корпорация Microsoft.

Начало

По большому счету, почетное звание первой поисковой машины принадлежит Archie, поисковому приложению, которое создал на заре эры Интернета в 1990 году студент университета Мак-Гилл Алан Эмтедж. В 1990 году научные и технические организации постоянно пользовались Интернетом для хранения данных, технических спецификаций и других документов на компьютерах, доступных для общего пользования. Но если вы не знали точного адреса машины и названия файла, найти эти данные было практически невозможно. Программа Archie прочесывала архивы в Интернете (отсюда и ее название) и создавала индекс каждого найденного файла.

Основанная на стандарте протокола передачи файлов (FTP) в Интернете, архитектура Archie была очень похожа на архитектуру большинства современных машин поиска – она просматривала ресурсы, создавала индекс и была снабжена интерфейсом. Но эра до Интернета была временем, не слишком дружественным к пользователю. Archie пользовались только заядлые технари и ученые, хотя среди них эта программа стала довольно популярной. Обычно пользователи связывались напрямую с сервером Archie с помощью командной строки интерфейса. Они могли делать запросы, вводя ключевые слова, содержавшиеся в названии искомого файла, а затем получали список машин, на которых хранились такие файлы. Затем они связывались с этими машинами и исследовали их жесткие диски, пока не находили то, что их интересовало. Не слишком удобно, но определенно лучше, чем ничего.

Название «Archie» обладало странным очарованием, которое, казалось, соответствовало духу юного Интернета. В 1993 году студенты университета Невады создали программу Veronica, обыграв известный комикс «Арчи», главных героев которого звали Арчи и Вероника. Veronica работала почти так же, как Archie, но заменила Gopher, еще один популярный и более совершенный стандарт передачи файлов, на стандарт FTP. Veronica немного приблизила поиск к тому, что мы знаем сегодня – стандарт Gopher позволял пользователю сразу же видеть список документов, найденных в ответ на его запрос, а не просто связываться с теми машинами, на которых находились эти документы. Не слишком большой шаг вперед, но несомненный прогресс.

И Archie, и Veronica не отличались особыми семантическими способностями – они индексировали не весь текст документа, а только его название. Это значит, что пользователю нужно было знать – или предполагать – каково название нужного ему документа. Если вы искали «список дел», озаглавленный «задачи на сегодня», то вряд ли нашли бы его, даже если первые слова этого документа были «список дел». С развитием сети и Archie, и Veronica утратили популярность.

С развитием Интернета стала актуализироваться и основная проблема поиска. Пока Интернет оставался царством ученых и фанатов технологий, поиск не был большой проблемой. Но с 1993 по 1996 год сеть выросла со 130 до 600 000 сайтов. За этим бурным развитием наблюдал Мэттью Грей, исследователь из Массачусетского технологического института (MTI) и изобретатель самой ранней поисковой машины сети, WWW Wanderer.  

Wanderer решила основную проблему, которую видел Грей в Интернете, а именно, что он растет так быстро, что ни один человек не в состоянии за ним угнаться. «Я написал Wanderer, чтобы систематически исследовать сеть и собирать сайты», - позже говорил Грей. «Сеть быстро растет, и возникает необходимость картировать ее рост».

Wanderer представлял собой робота, который автоматически создавал индекс сайтов, и Грей создал интерфейс поиска, позволявший пользователю производить поиск в индексе. Но Wanderer привел и еще к одному неожиданному эффекту: на заре развития сети пропускная способность была на вес золота, и многие веб-мастера считали, что индексируя контент сайтов, Wanderer забирает слишком много трафика. Позже Грей наладил механизм робота таким образом, что прежде чем углубиться в анализ, он собирал очень много сайтов – это был более эффективный процесс, который используется до сих пор. «Это была не лучшая поисковая машина в мире, но она была самой первой», - говорит Грей.

Скоро Wanderer затмили более мощные машины. Одной из первых была WebCrawler. Ее создал исследователь из Вашингтонского университета Брайан Пинкертон. Пинкертон взялся за WebCrawler в 1994 году, когда работал в компании Стива Джобса Next. (машина Джобса под названием Next и ее программное обеспечение NextStep как и многие другие продукты первых Интернет-компаний, опережали рынок лет на пять. Технологии, которые разрабатывала компания – встроенная Ethernet (Ethernet - стандарт организации локальных сетей), высокое цветовое разрешение – сегодня это обязательные компоненты любого настольного ПК). В то время Пинкертон оставил академические исследования в области молекулярной биотехнологии и компьютерных наук ради создания веб-браузера нового поколения со встроенными возможностями поиска  для операционной системы NextStep.

Пинкертона все больше увлекали проблема поиска и технологии, позволяющие индексировать сеть. Этот шаг был нетрудным: робот находил URL почти таким же образом, как веб-браузер. Пинкертон создал примитивного робота и начал индексировать веб-сайты.

Пинкертон предвидел важность ссылок и появление алгоритма PageRank компании Google. Поэтому в марте 1994 года он протестировал свою новую базу данных. На какие сайты, спросил он, ведет больше всего ссылок с других сайтов. Первым номером в его списке оказалась главная страница проекта World Wide Web лаборатории CERN, организации, ведущей исследования по физике элементарных частиц из Женевы, Швейцария.

 WebCrawler оказала важное влияние на эволюцию поиска, потому что первой стала индексировать весь текст тех веб-документов, которые находила. В апреле 1994 года Пинкертон выложил свой экспериментальный проект в сеть. К ноябрю WebCrawler зарегистрировал миллионный запрос. Пинкертон говорит, что это была «разработка и создание ядерного оружия». В июне 1995 года компания AOL, располагавшая в то время активами, связанными с Интернетом, купила WebCrawler примерно за один миллион долларов, ознаменовав тем самым будущий поток приобретений, связанных с поиском. «Никто и представить себе не мог, чем станет Интернет», - говорит Пинкертон.

WebCrawler открыла Интернет-серферам целую новую вселенную, прежде всего пользователям AOL. Полнотекстовой поиск и простой интерфейс, основанный на браузере, были важными шагами к тому, чтобы сеть стала доступной всем, а не только ученым и технарям.

Первая действительно хорошая машина поиска

Когда Интернет был молодым, и в нем было меньше 10 миллионов страниц, Yahoo была просто классной коллекцией ссылок, а слово «гугл» - просто жаргонным обозначением очень большого числа, Луис Моньер втиснул всю сеть в один компьютер.

Создание компании AltaVista.com связано с одной легендой. Она повествует, что корпорация Digital Equipment Corp. (DEC) как раз создала свой суперскоростной процессор Alpha и хотела каким-то образом продемонстрировать его мощь. В основе корпоративного рынка информационных технологий лежали массивные базы данных, и поэтому DEC понадобилась большая база данных, в которой можно было бы вести поиск. Компания испытывала сложности и отчаянно нуждалась в том, чтобы восстановить свои позиции, ей нужен был и хороший повод для PR, что-то, что помогло бы компании восстановить свою репутацию новатора в области технологий. Луис Моньер, исследователь из западной лаборатории DEC в Пало Альто, Калифорния, предложил создать поисковую  машину, которая смогла бы вместить весь Интернет (огромную базу данных) в компьютер, оснащенный процессором Alpha, а затем создать программу, демонстрирующую скорость Alpha (это может быть поисковая машина). Так родилась AltaVista, вернувшая DEC ведущие позиции в отрасли. Но, как и все мифы о творении, (в голову приходит программа по созданию мифологии Pez компании eBay (ох, я опять не понял, о чем речь…) (1)), эта история правдива лишь наполовину.

«Это объяснение было придумано задним числом», - говорит Луис Моньер. Он не выбирает выражений, когда вспоминает начало AltaVista. «DEC вошла в смертельный штопор», - говорит он мне за чашечкой кофе в Пало Альто. «Она испортила все, что только можно было испортить». Как свидетельствует его фамилия, Моньер – француз: его интонации и выражения дают прекрасное представление об истинно галльской презрительности. «В компании никто не понимал, что я делаю», - продолжает он. «Эти люди были профессионалами в области утраченных возможностей… Они думали, что это будет просто способ продемонстрировать мощь их нового процессора».

Но на самом деле в DEC очень многие понимали, чем занят Моньер, но к сожалению почти все эти люди работали в подразделении исследований. И история рождения AltaVista может оказаться очень разной – все зависит от того, с кем вы говорите. Брайан Рид, который в начале девяностых руководит лабораторией сетевых систем DEC, определенно помнит, какова была роль Моньера в создании AltaVista. Он говорит, что идея создать поисковую машину впервые возникла на встрече сотрудников его подразделения. На ней присутствовал и Моньер – он подхватил эту идею и взялся за ее реализацию.

Заслуга Моньера велика, но «AltaVista родилась в конференц-зале нашего отдела», - утверждает Рид. «Мы пытались понять, как лучше всего использовать нашу невероятную пропускную способность. У нас был новый чип, много умных людей, и компания, терявшая позиции на рынке. Мы хотели найти в новом процессоре что-то уникальное, что он мог бы делать лучше, чем продукты HP или Sun». В изложении Рида соль этой легенды состоит именно в этом.

Когда я спросил Рида, верна ли версия Моньера, он немного помолчал, а потом признал, что действительно никто не знал, какой должна быть новая поисковая машина. «Об этом спорят до сих пор», - говорит Рид. «За право присвоить себе авторство идеи велись настоящие битвы». В таких крупных компаниях как DEC, объясняет Рид, каждый хочет, чтобы его считали автором хорошей идеи, идеи, на которой держится репутация компании. И какое-то время AltaVista была такой идеей (2).

Как довольно часто происходит в отрасли информационных технологий, почти каждая известная компания ведет свою родословную от какого-то университета, организации, где возникают и расцветают новаторские идеи, и где нет смирительной рубашки коммерческих требований. Google, Excite и Yahoo возникли в Стэнфорде; Inktomi – в калифорнийском университете в Беркли; Lycos – в университете Карнеги Меллон.

Но не менее часто крупные инновации рождаются не в университетах, а в корпорациях. Некоторые технологические компании понимают и поддерживают дух академических исследований – открытый поиск, свободу потерпеть неудачу, исследования без ограничений ресурсов и открытое сотрудничество.

Но лишь немногие компании могут позволить себе роскошь создания научно-исследовательских лабораторий, и еще меньше имеют такое желание и знают, что им это даст. Но те компании, которые все-таки вкладывают средства в научные исследования, делают это с одной надеждой: что инновации, выращенные на плодородной почве исследовательской лаборатории, в один прекрасный день станут для компании мостом в будущее, безопасным проливом среди вероломных и непредсказуемых течений этой гиперактивной отрасли. И, конечно же, это лотерея: теоретически, научные исследования позволяют сделать большой шаг вперед, шаг, который может принести компании сотни миллионов долларов. Это не является официальной целью таких исследований. Но компании тоже могут мечтать.

Но вернемся к концу восьмидесятых. Тогда DEC была среди немногих гигантов отрасли, которые в течение длительного времени инвестировали научные исследования. И в какой-то момент основной научный центр компании, западная исследовательская лаборатория в Пало Альто, Калифорния, предложила компании такой мост в будущее – в виде поискового приложения AltaVista.

Чемпионом в области утраченных возможностей можно считать корпорацию Xerox (3) – ведь персональный компьютер и графический интерфейс изобрела ее знаменитая исследовательская лаборатория PARC, которой потом пришлось  пассивно наблюдать, как отрасль персональных компьютеров создают Apрle, IBM и Microsoft. Но история AltaVIsta показывает, что Xerox определенно не одинока.

В этой отрасли подъемы и спады происходят с впечатляющей регулярностью, а с появлением Интернета в середине девяностых, они стали происходить еще чаще. Но пример AltaVIsta очень показателен, по нескольким причинам. Можно сказать, что AltaVIsta была Google своего времени. В 1996 году это был самый известный и любимый бренд сети. AltaVIsta предвосхитила многие современные инновации и возможности в области поиска, от автоматического перевода, поиска аудио- и видео-материалов до технологии кластеризации результатов. Всего за три года AltaVIsta три раза поменяла владельцев и три раза пыталась провести процесс IPO – но это ей так и не удалось. И, возможно, самое важное – AltaVIsta была продуктом компании, исключительно успешной в своем основном бизнесе, но в итоге потерпела неудачу из-за того, что руководство компании не хотело смотреть ни на что, кроме зеркала заднего вида.

За поиск берется Моньер

Несмотря на все споры о том, кому принадлежит идея, именно Луис Моньер превратил AltaVIsta из теоретической концепции в реальную программу. В Западную лабораторию он пришел из лаборатории PARC компании Xerox, и совпадения на этом не заканчиваются. «Один человек слишком сильно все реорганизовал», - объясняет Моньер свой уход из PARC (что интересно, СЕО Google Эрик Шмидт тоже когда-то работал в PARC).

«Меня всегда интересовали большие и сложные проблемы», - говорит Моньер. Поиск был одной из самых сложных». Кроме того, в 1994 году потребности в хорошем поиске почти не было. «Тогда поисковые машины были просто ужасными», - вспоминает Моньер. «У Yahoo был хороший каталог, но в нем не было поиска. И я стал работать над роботом».

Как мы уже говорили во второй главе, в основе традиционной машины поиска лежат три компонента. Первый – это робот (еще его называют «пауком»), собирающий все страницы, существующие в сети. Второй – индекс, массивная база данных, созданная роботом. Третья объединяет пользовательский интерфейс и программное обеспечение поиска – она берет индекс и в понятной и удобной форме предоставляет его пользователю. 

В 1994-1995 годах сеть была еще в новинку, и никто не знал, насколько она велика, и как быстро растет. Но каждый, кто работал в этой отрасли, знал, что она уже очень велика и растет с такой скоростью, что у разработчиков и математиков захватывает дух – цифры бешено увеличивались и стремились к бесконечности. Идея создания машины, которая стала бы последним словом в сфере Интернета, представлялась Моньеру чуть ли не шагом к бессмертию.

Существовало уже около десятка поисковых машин, но по той или иной причине они были не слишком эффективны. У одних был ужасный пользовательский интерфейс, других – ограниченные возможности обработки запросов. Большинство индексировали только URL, а не весь контент страниц сайтов. Впечатляющая мощность процессора Alpha позволила Моньеру создать робота нового типа. Это было очень важно, поскольку Моньера интересовала полнота – он хотел создать индекс всей сети, а не только индекс URL.

Робот работает в линейном режиме, находя ссылку за ссылкой и сохраняя все страницы, которые он находит. Ограниченный такой линейной последовательностью, робот никогда бы не смог найти всех страниц, существующих в сети – в ней просто слишком много ссылок, и чтобы пойти по всем ссылкам, нужно очень много времени. К тому моменту, когда эта работа будет закончена, сеть станет намного больше, и эта задача станет практически невыполнима.

Чтобы решить эту проблему, нужно было много роботов, действующих параллельно и создающих индекс вместе. Благодаря 64-битной памяти процессора Alpha Моньер смог одновременно выпустить в сеть тысячу роботов – беспрецедентный шаг. То, что они принесли обратно, позволило создать то, что было очень близко к самому полному индексу, который когда-либо видела сеть – в нем было 10 миллионов документов, состоящих из миллиардов слов.

Моньер дополнил этот индекс интерфейсом и два месяца тестировал его внутри DEC. Все, кто пользовался новой поисковой машиной, были в восторге. Но когда Моньер решил представить ее публике, руководство DEC стало сомневаться. Зачем представлять поисковую машину, если цель компании – продавать процессоры?

Но Моньер прекрасно знал, на какие кнопки нужно нажимать: он уверил руководство компании, что AltaVista привлечет к себе большое внимание, а именно этого компании очень не хватало. И 15 декабря 1995 года Моньер поднял файервол DEC и предоставил общий доступ к системе altavista.digital.com, которая к тому времени уже проиндексировала 16 миллионов документов.

Но мы же занимаемся мини-компьютерами!

1995 год оказался очень важным для поиска. Тогда возникло более десятка компаний, предлагавших поиск, но для бизнеса мини-компьютеров это время было ужасным. Всего пять лет назад DEC была на гребне успеха, ее годовой доход составлял 14 миллиардов долларов, и в компании работало более 130 000 сотрудников. Ее миникомпьютеры линии VAX стояли почти во всех корпоративных вычислительных центрах страны – а именно вычислительные центры в конце девяностых были движущей силой революции Интернета.

Но к середине девяностых компания стала нести огромные убытки: два миллиарда долларов в год. Во время своего расцвета в конце восьмидесятых она жила не по средствам и оказалась не готова к борьбе с конкурентами в прекрасном новом мире серверов на базе ПК и настольных компьютеров (хотя и пыталась бороться). DEC производила миникомпьютеры, и была не в состоянии конкурировать с Compaq и Dell.    

В те тяжелые времена DEC лихорадочно кидалась от одной стратегии к другой, сокращала десятки тысяч сотрудников, внезапно создавала подразделение программного обеспечения, а на следующий день – новую линию ПК. В конце концов, компания стала искать спасения в Интернете – ее конкуренты SGI и Sun предлагали мощные веб-серверы, и DEC надеялась, что сможет к ним присоединиться. Чтобы создать спрос, DEC ориентировала свое подразделение программного обеспечения на создание инструментов для работы в Интернете и средств безопасности. Это был классический пример корпоративной близорукости – руководство DEC пыталось «влить» новое вино концепции Интернета в старые, прохудившиеся «меха» своей линии продукта. Оно надеялось, что сеть заставит пользователей покупать миникомпьютеры. Но вместо этого Интернет произвел революцию в сфере ПК – именно из-за этого умер старый бизнес DEC.

Но все же, DEC по праву можно назвать пионером Интернета. Если компании и удалось добыть из него золото, то эта честь принадлежит ее Западной лаборатории. Она располагала крупнейшим хранилищем Интернет-контента в мире – машиной, которая называлась Gatekeeper. Это был мощный компьютер с неслыханной памятью и невероятно толстым для того времени каналом, подключенным к Интернету.    

Исследователи создали Gatekeeper ради «общественного блага», вспоминает Брайан Рид. Он был чем-то вроде места общественного пользования, где все желающие могли хранить цифровые файлы и делиться ими, и тысячи новаторов раннего Интернета именно так и поступали. Возможно, DEC потерпела неудачу на рынке миникомпьютеров, но в нарождающейся отрасли Интернета она пользовалась серьезной поддержкой потенциальных клиентов.

Первый Google

Вспоминая, что произошло после запуска AltaVista, Моньер только качает головой. Он оказался совершенно прав: AltaVista действительно привлекла к себе всеобщее внимание, но «мы стали жертвой собственного успеха», - говорит он. Без всякой рекламы и официального открытия, уже в первый день работы на сайте AltaVista было 300 000 посетителей. За год было обработано более 4 миллиардов запросов. Четыре миллиарда – почти все население Земли. Это действительно было серьезно.

Боссы Моньера из DEC были в восторге от тех отзывов, которые получила AltaVista. «Команда руководства была ошеломлена», - вспоминает Моньер. «Они не понимали, что все это может дать компании, но внимание прессы им нравилось».

И нравилось настолько, что на одну встречу руководитель PR-службы DEC принес толстый рулон бумаги, на который были наклеены газетные и журнальные вырезки, посвященные AltaVista, и торжественно разложил его на столе для заседаний. Но, описывая то, что должно было стать величайшим триумфом, Моньер остается мрачным. «Эти люди привыкли иметь дело с «железом»», - говорит он, произнося слово «железо» с особым презрением. «Не забывайте, эта компания полтора года откладывала запуск процессора Alpha, потому что не хотела знать ничего, что не являлось миникомпьютером. И когда компания стала получать все больше просьб об интервью, они быстренько проинструктировали меня для общения с журналистами и провели «демонстрацию нового аппаратного обеспечения»».

Айлин Ланг, первая СЕО AltaVista, более дипломатична, чем Моньер, но она тоже не поддалась на провокацию, когда я дал ей возможность опровергнуть слова Моньера. В 1995 году Ланг ушла с высокой должности в компании Lotus и стала руководить группой разработки программного обеспечения DEC – и сделала это как раз перед запуском AltaVista. «Мы знали, что это очень серьезно», - говорит она. «Это было больше, чем просто демонстрация мощи нового процессора».

Увидев в западной лаборатории машину AltaVista и некоторые другие программы, связанные с Интернетом, Ланг быстро реорганизовала свою недавно созданную группу разработки программного обеспечения таким образом, чтобы ее деятельность была связана с Интернетом, сделав AltaVista ее основной составляющей. Но Моньера и Ланг раздражала внутренняя политика компании – невероятно перспективный проект AltaVista не мог получить необходимых ресурсов, должного внимания, а самое главное – решений, необходимых для того, чтобы развивать его так же быстро, как делали это конкуренты. DEC любила свое новое детище, но не понимала, что с ним делать.

Количество запросов на сайте AltaVista росло. Ланг и Моньер делали все возможное, чтобы машина работала без сбоев. «Никто не собирался вкладывать средства в развитие этого бизнеса», - говорит Моньер. Конечно, у него были все нужные ему компьютеры, но для поиска нужны не только компьютеры.

Что еще хуже, Моньер и Ланг не были единомышленниками. Ланг считала, что ее подразделению нужно продавать несколько разных программных продуктов, связанных с Интернетом – безопасность, поиск, электронная почта и так далее – а Моньер был одержим поиском и только поиском. О подразделении программного обеспечения он говорит: «Двести человек занимались ерундой, и только шестеро - AltaVista».

«Моньер был одержим одной идеей», - вспоминает Ланг, пытаясь быть дипломатичной. «Часто с ним было очень сложно работать, и он не отличался уважением к разработке программного обеспечения».

К сожалению, в 1996 году поиск не мог приносить заметной экономической выгоды. Рынок был еще слишком молод – эффективные модели бизнеса здесь появились только через несколько лет. Пионера платного поиска, компании GoTo.com еще не существовало, а слово «гугл» все еще обозначало единицу со ста нулями. К ее части, Ланг не стала убеждать Моньера превратить AltaVista в портал. Пока Ланг руководила подразделением, AltaVista занималась только поиском и развивалась за счет рекламы и спонсоров. По сравнению с материнской компанией, доходы AltaVista оставались довольно скромными. Чтобы оправдать существование своего нового подразделения, Ланг создала линию программного обеспечения для работы в Интернет, связанную с AltaVista и ориентированную на корпоративных клиентов, которым DEC уже много лет продавала свои компьютеры. В тех обстоятельствах, в которых она оказалась, это был лучший выход.

Конечно, благодаря AltaVista, DEC стала продавать больше компьютеров. И этот парадокс не должен затеряться в анналах истории. По мнению Гордона Белла, пионера Интернета и первого вице-президента DEC по исследованиям и разработкам, который сейчас занимается исследованиями в Microsoft, именно DEC создала первый дот-ком – dec.com. Это произошло еще в 1985 году.

Используя популярность AltaVista и столкнувшись с нежеланием DEC вкладывать в поиск собственные средства, Ланг умудрилась убедить совет директоров DEC, что для развития AltaVista необходимы капитал и IPO. В августе 1996 года DEC приняла решение сделать AltaVista самостоятельной компанией и выпустить ее акции. Для Моньера и его команды это значило, что плоды их долгого труда уже не за горами.

Но прежде чем AltaVista смогла совершить свой дебют, DEC пустилась во все тяжкие очередной реорганизации. На этот раз она решила, что будет предлагать «решения» и откажется от структуры, основанной на нескольких подразделениях, благодаря которой AltaVista имела хоть какую-то независимость. Ланг и Моньер пытались защитить AltaVista от ее жестокого «родителя», но млекопитающее, прикованное цепью к динозавру, рано или поздно будет раздавлено. Подразделение AltaVista было расформировано, а его сотрудники рассеялись в недрах новой структуры DEC, влившись в подразделение маркетинга. «Все подразделения будут расформированы», - говорили Ланг, - «и ваше тоже». Расстроенная и лишенная реального влияния, вскоре она ушла из компании.

А Моньер остался – из-за любви к своему детищу, а может быть и потому, что всегда был немного сумасшедшим. Он верил, что рано или поздно AltaVista победит. «Мне нужно было уходить», - говорит он. «Но я хотел сохранить наши принципы». Другими словами, Моньер хотел убедиться, что AltaVista остается тем, чем и должна быть – лучшей поисковой машиной Интернета. Моньер называет этот принцип «принципом карандаша» - вещи, которая делает только что-то одно, но делает это очень и очень хорошо. Если это звучит знакомо, в этом нет ничего удивительного – именно этот подход много лет спустя позволил взлететь на вершину успеха компании Google.

К 1997 году AltaVista стала настоящей королевой поиска. Компания обрабатывала более 25 миллионов запросов в день. Ее годовой доход от спонсорских взносов должен был составить 25 миллионов долларов. Вместе с Yahoo и AOL она входила в тройку самых посещаемых сайтов. И парадоксально предвосхитив роль, которую всего через несколько лет стала играть Google, AltaVista получила лакомый кусочек – право сотрудничества с Yahoo (тогда Yahoo все еще считала, что самый важный ее бизнес – директория и портал).

А потом налетели стервятники.    

 

Портал Compaq

В январе 1998 года DEC наконец отказалась от идеи и дальше бороться в одиночку и согласилась стать частью компании Compaq. Стоимость этой сделки составила 9,6 миллиарда долларов. AltaVista вошла в состав этого гиганта рынка персональных компьютеров из Хьюстона. Но Compaq абсолютно ничего не понимала в Интернете. Моньер говорит, что в процессе этого поглощения, стоимость AltaVista была очень низкой, хотя в своих интервью прессе СЕО Compaq Экхардт Пфайффер обещал своему новому Интернет-подразделению всяческую поддержку.

И его поддержка оказалась действительно значительной. DEC практически не обращала на AltaVista никакого внимания, лишь изредка демонстрируя неприятную привычку присваивать себе все заслуги за достижения своего потомка. Compaq же быстро увидела в AltaVista возможность получить дивиденды из как раз начинавшегося тогда бума Интернет-компаний. Ей достался один из самых популярных брендов сети, и, как говорит Моньер, «целая куча людей в Compaq думала, что благодаря AltaVista они скоро сказочно разбогатеют».

«В центральном офисе компании в Хьюстоне действительно висело объявление, требовавшее, чтобы сотрудники оставляли свое оружие у дверей», - вспоминает Моньер. «Они попадали сюда и просто сходили с ума».

Ответственность за развитие AltaVista была возложена на Рода Шрока, одного из руководителей Compaq, которого считали протеже Пфайффера («у него была настоящая мания величия», - замечает Моньер). Он немедленно пригласил целую армию консультантов с Восточного побережья и поручил им разработать стратегию подразделения. Консультанты сказали Шроку именно то, что он хотел услышать: у AltaVista настолько мощные бренд и технологии, что она может победить порталы на их собственном поле. Сделайте AltaVista круче Yahoo и Excite, и наверняка сможете выпустить ее акции.

За год Шрок превратил AltaVista в клона Yahoo, с электронной почтой, директориями, возможностью сравнения цен в электронных магазинах, досками объявлений и огромным количеством рекламы на главной странице. Он пустился в безудержный поток приобретений и потратил более миллиарда долларов, купив Zip2, «компанию, предлагавшую сервисы для портала», Shopping.com, финансовый сайт Raging Bull и множество других компаний. Он сдул пыль с первого плана выпуска акций AltaVista и решил предпринять вторую попытку.

Но Моньеру, наконец, все это надоело. Весной 1999 года он ушел из компании, забрав с собой тридцать человек из своей команды. У него не было участия в акциях, и он взял с собой только свою память, свой опыт и номерной знак на своей машине, где было написано «ALTVSTA», и которым он пользуется до сих пор. «Лучше я буду делать что-то интересное, чем умирать со скуки в надежде разбогатеть», - позже сказал он.

Шрок мчался дальше, но прежде чем он успел реализовать свои планы, связанные с IPO, Compaq решила продать свой Интернет-актив, не ввязываясь в суету, связанную с выпуском акций. В июне 1999 года она продала AltaVista амбициозному Интернет-холдингу CMGI за 2,3 миллиарда долларов (преимущественно в акциях, которые скоро превратились в мусор).

Уже осенью CMGI перезапустила AltaVistа, мгновенно собрав рекламу на 100 миллионов долларов. В стратегии компании не было ничего нового: создай лучший портал, а потом выпусти акции. В декабре CMGI подготовила все документы для очередной попытки выпустить акции AltaVistа и наметила его на апрель следующего года. Но 10 марта 2000 индекс NASDAQ достиг пика. Как раз перед запланированным выпуском акций NASDAQ начал свое историческое снижение, и меньше чем за месяц потерял 35% своей стоимости. Мыльный пузырь лопнул.

CMGI отложила свои планы. В надежде, что худшее уже позади, в январе компания снова к ним вернулась. Но сейчас ситуация на рынке совершенно изменилась – и выпуск акций был отложен в третий, и в последний раз. Вечно заброшенное дитя трудных родителей, AltaVista наблюдала, как акции ее владельца CMGI потеряли более 90% стоимости. Некогда безумно популярная поисковая машина не получала почти никакой поддержки, база ее клиентов продолжала таять, и в конце концов, то, что осталось от AltaVista в 2003 было продано новатору поиска компании Overture Services, Inc., всего за 140 миллионов долларов.

Потом и саму Overture купила Yahоo. Она вернула AltaVista первоначальный вид: окно писка, мигающий курсор и много пустого пространства. Но AltaVista уже потеряла свою силу. Моньер, ее создатель, сейчас работает в eBay, совершенствуя – что бы вы думали? Конечно же, систему поиска этого коммерческого гиганта.

Приход Больших парней

К 1995 году сформировалось несколько других гигантов Интернета, в том числе Lycos, родившаяся в университете Карнеги Меллоун, Yahoo и Excite.

Lycos создал доктор университета Карнеги Меллоун Майкл Молдин, работавший по гранту от Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Это произошло в мае 1994 года. Название компании – производное от «Lycosidae», латинского названия семейства пауков-волков, которые активно охотятся за добычей, а не ждут, когда она попадет в паутину. Как и у предшественников, у Lycos был паукообразный робот, индексировавший сеть, но для определения контента страниц и ответов на запросы пользователей она использовала более сложные математические алгоритмы. Это была первая поисковая машина использовавшая ссылки на сайты как основу релевантности – именно тот подход, который лежит в основе сегодняшнего успеха Google.

Краеугольным камнем техники Lycos был анализ «якорного» текста, то есть, описание исходящих ссылок на веб-странице, позволяющий понять, каков контент этой страницы. Ссылки вроде «больше об аспирине можно узнать здесь» в конце страницы могут указывать на определенный контекст. Также эта машина поиска использовала ссылки на страницах для создания и увеличения размеров индекса, даже если робот не находил этих страниц. Еще одна новаторская технология Lycos состояла в том, что она показывала пользователю не только список найденных страниц, но и снабжала их краткими резюме. Раньше такие поисковые машины как WebCrawler показывали просто название и ранг страницы, чтобы одновременно пользователь мог увидеть как можно больше результатов.

Среди амбициозных молодых компаний Силиконовой долины Lycos была единственной, чей офис был расположен в другом месте – на Восточном побережье, в Уэлтеме, Массачусетс. В июне 1995 года Карнеги Меллоун продал 80% собственгности технологии Lycos Молдину и основателю компании Бобу Дэвису за 2 миллиона долларов. При поддержке университета и подразделения @Ventures компании CMGI (венчурного подразделения компании, которая купила, а потом продала AltaVista), компания вступила в безумную гонку дот-комов. Всего через десять месяцев после своего создания Lycos выпустила акции и стала делать те же ошибки, что и AltaVista – поглотив в следующие годы несколько компаний, в том числе компанию Tripod, предлагавшую хостинг, и Wired Digital (4), которой принадлежала конкурирующая компания поиска, HotBot.

Какое-то время в 1999 году сайт Lycos был самым посещаемым в мире. В мае, на пике бума дот-комов, Lycos купил испанский гигант телекоммуникаций Terra за 12,5 миллиарда долларов. Через четыре года Terra продала ее южнокорейской компании примерно за 100 миллионов долларов (Судьбу AltaVista повторили многие). Lycos и сейчас всходит в двадцатку самых посещаемых сайтов мира, но в свете невероятного успеха Google ей уже не удастся вернуть себе былую славу.

Excite

Если бы в 1996 году Винод Кхосла принял другое решение, Excite могла бы избежать своей печальной участи. Легендарный партнер венчурной компании из Силиконовой долины Kleiner Perkins Caufield & Byers (фирмы, которая позже финансировала Google), он одним из первых поддержал Excite и приложил много усилий для того, чтобы убедить ее молодых основателей купить Google, когда это был всего лишь исследовательский проект. Эта сделка не состоялась, и в результате Ecxite потерпела крах, но все же успела оставить свой след в истории поиска.

Ecxite основали в 1994 году шесть выпускников Стэнфордского университета, которые подружились еще на первом курсе. Сначала компания носила название Architext. Ее первоначальная цель состояла в том, чтобы создать технологию поиска в больших базах данных корпораций, но Кхосла посоветовал основателям обратить основное внимание на более широкую аудиторию Интернета. Он даже сам купил для них мощный компьютер, в котором мог бы храниться веб-индекс. В конце концов, Кхосла вложил в Excite 1,5 миллиона долларов; еще 250 000 долларов дал Джефф Янг, еще один уважаемый венчурный капиталист Силиконовой долины.

Тертый калач, Кхосла скептически относился к ранним версиям поиска. «Yahoo создавала директорию, а мы создавали парадигму текстового поиска – текстовой поиск был намного интереснее», – вспоминает он. «Я пытался убедить Yahоo и Excite объединиться, но [основатели Yahoo] Джерри [Янг] и [Дэвид] Фило отказались». Затем Кхосла обратил свои взоры на восток, на Lycos, который тогда еще был исследовательским проектом университета Карнеги Меллоун. «Я убеждал их купить Lycos за миллион долларов, но…», - Кхосла закатывает глаза, раздраженный воспоминаниями об основателях Excite, только что окончивших колледж – в сущности, они были детьми, свято уверенными, что им известны ответы на все вопросы. «Они слишком быстро добились успеха, и поэтому не хотели рассматривать ничьих предложений, и были довольно самонадеянны», - говорит Кхосла. «Нет ничего обманчивее успеха», - признает и один из основателей Excite Джо Краус.

Дети все же решили обратиться за помощью к взрослым и в 1995 году пригласили на пост СЕО Джорджа Белла, раньше занимавшего высокий пост в одном из журналов. «Мы слишком поздно вышли на рынок», - вспоминает Бретт Баллингтон, еще один бывший руководитель Excite. «Когда мы появились, Yahoo уже обрабатывала миллион страниц в день».

 Веб-директория и поисковая машина Excite дебютировали осенью 1995 года, под девизом «вдвое мощнее конкурентов». Excite была первой поисковой машиной, дополнившей классическую модель поиска по ключевым словам технологией, группировавшей веб-страницы по концептам, лежащим в их основе. Она использовала статистический анализ соотношения слов на странице и предоставляла пользователям исключительно точные результаты.          

Но Excite очень долго была второй после Yahoo, и то, что обе компании были основаны в Стэнфорде, только обостряло их конкуренцию. Чтобы расти, Excite нужно было больше капитала и больше трафика, и она прибегла к тому же средству, что и почти все другие порталы – решила выпустить акции. Это случилось в апреле 1997 года. Компания выпустила акции на сумму в в 177 миллионов долларов, а затем началась череда приобретений и поиска новых возможностей. Почти за 18 миллионов долларов Excite купила конкурирующую систему поиска Magellan, а вскоре после этого за 4,3 миллиона долларов выкупила у AOL систему WebCrawler.

Но Excite не просто покупала компании; она была пионером в сфере основных возможностей Интернета, которые сейчас мы воспринимаем как само собой разумеющиеся. Одной из самых важных инноваций компании была персонализация – MyExcite был одним из первых сервисов, позволявших людям создавать личные веб-страницы новостей, деловой информации и настраивать местный прогноз погоды. А летом 1997 года Excite первой из ведущих порталов предложила пользователям бесплатную электронную почту – конкуренты Yahoo и Lycos последовали его примеру уже в октябре. (В конце концов, через семь лет сдалась и Google, предложив пользователям свою версию бесплатной электронной почты - Gmail).

Твердо намерившись победить в войне порталов, Excite попыталась купить ICQ, невероятно популярную (но в то время некоммерческую) программу мгновенных сообщений, созданную в Израиле. Но у Excite не хватило средств для этой покупки, и ICQ досталась AOL. «Было ясно, что нам нужно или увеличивать капитал, или с кем-то объединяться», - вспоминает Баллингтон. «Акции Yahoo были гораздо дороже наших».

Excite сыграла ведущую роль в том, что можно назвать большой дракой за поиск, завязавшейся в 1998 году. В ней участвовали почти все ведущие системы поиска, и не было более решительной компании, чем Excite – она вела переговоры о слиянии или поглощении с Yahoo, Goggle, AOL, Microsoft и Lycos. И Кхосла, и Баллингтон говорят, что Excite была очень близка к тому, чтобы заключить сделку с Yahoo – в случае слияния, обеим компаниям принадлежала бы основная часть Интернет-траффика – но в дверь Excite постучал еще один потенциальный покупатель.

Это была @Home, компания, предлагавшая широкополосный доступ в Интернет и принадлежащая нескольким крупным кабельным операторам. Она сделала Excite очень заманчивое предложение: объединить ее с услугой широкополосного доступа в Интернет. У команды Excite возник большой соблазн принять это предложение. Во-первых, @Home предложила очень много денег, но что еще важнее, руководство @Home заявило, что намерено активно конкурировать с Yahoo и AOL, благодаря сочетанию скоростного доступа в сеть и привлекательного контента.

По крайней мере, идея была именно такова. В итоге @Home стала для Excite тем, чем была Compaq для AltaVista – хитроумной, но в итоге провалившейся комбинацией. У @Home были сложные отношения с AT&T, как раз купившей TCI, крупнейшего акционера @Home. «AT&T изменила стратегию и стала вести политические игры», - вспоминает Кхосла. «Она решила выйти из медиа-бизенса. Это убило Excite. Сейчас я вижу, что нам нужно было заключать сделку с Yahoo».

 В итоге Excite прошла через очень запутанный процесс банкротства (согласно Chapter 11 Кодекса о банкротстве США), но ее активы это пережили, и в 2002 году были проданы за бесценок небольшой исследовательской компании Interactive Search Holdings (ISH). ISH, в свою очередь, в марте 2004 года купила компания Ask Jeeves, третий по величине игрок на рынке поиска. (Затем, в начале 2005 года Ask Jeeves была поглощена компанией InterActiveCorp Барри Диллера).

Yahoo

Эта история совершенно неофициальна, но на самом деле Yahoo создали два скучающих аспиранта Стэнфорда, придумав систему, которая помогла им победить в виртуальной баскетбольной лиге.

Джерри Янг и Дэвид Фило писали докторские диссертации по автоматизации электронного дизайна. Когда-то эта сфера была очень популярна, но за четыре года, пока они писали свои диссертации, ее популярность упала. «После защиты нас ждали довольно мрачные перспективы», - вспоминает Янг. «На самом деле, нам просто надоели наши диссертации, и мы делали все что угодно, чтобы только их не писать».

В начале девяностых Янг и Фило работали (вернее, били баклуши) вместе во временном здании в кампусе Стэнфорда. Чтобы эффективно конкурировать в воображаемой баскетбольной лиге, Фило запустил в Интернет робота, собиравшего информацию с сайтов, посвященных баскетболу, с помощью таких протоколов как FTP и Gopher – в то время браузера Mosaic еще не существовало, а сама World Wide Web оставалась научным экспериментом. Затем Фило обобщил собранные данные – статистику о результатах игроков, информацию о приобретении игроков теми или иными командами и так далее. Вдвоем с Янгом они анализировали эту информацию, пытаясь найти какие-то закономерности. В итоге они стали победителями лиги.

«Это был первый известный мне робот», - говорит Янг. «Это была одна из тех вещей, которые показывают, что если удастся выяснить, как унифицировать все эти протоколы, получится что-то полезное».

В 1993 году появился первый веб-браузер Mosaic, и Янг стал как одержимый путешествовать по сети, создавая списки сайтов, которые казались ему интересными. Фило поддержал страсть друга и написал программу, помогавшую автоматизировать создание списка. Вдвоем они создали сайт и выложили на нем свою программу. На студенческой машине Янга уже была главная страница сайта под названием Akebono (по имени знаменитого борца сумо), и за неимением лучшего, программа была размещена именно там. Путеводитель по World Wide Web Джерри и Дэвида был первым воплощением того, что позже превратилось в Yahoo. Он дебютировал в 1994 году.

Путеводитель Джерри и Дэвида стал одной из первых заразительных историй успеха нарождающегося Интернета – его популярность росла благодаря молве, сначала в небольшом сообществе студентов Стэнфорда, а потом быстро проникла в Интернет. За первый месяц сайт зарегистрировал посетителей из тридцати стран, и это до сих пор не укладывается в голове у основателей Yahoo. Сначала на сайте было около тысячи посетителей в день, но трафик быстро вырос настолько, что Янгу пришлось покупать еще один компьютер – не так уж плохо для аспиранта, который просто пытается занять чем-то время.

В 1995 году Янг и Фило решили отнестись к своему детищу серьезно и дать ему более запоминающееся название. Вдохновившись акронимами компьютерной науки, начинавшимися со слова «YA», что означало «еще один», Янг и Фило взяли словарь и открыли его на букве «Y». Дойдя до слова Yahoo, они поняли, что это именно то, что нужно (5). Им не только понравилось двойное «о» в конце – словарь утверждал, что это слово обозначает «грубого, недалекого, неотесанного человека», к тому же его легко было превратить в акроним: Yet Another Hierarchical Officious Oracle.     

Для первого сайта иерархия была важна. Он рос, количество ссылок увеличивалось, и поэтому Янг и Фило начали использовать подход директорий – сортировать ссылки на категории: искусство наука, бизнес и так далее. Стали возникать и расширяться подкатегории, и к концу 1994 года сайт содержал тысячи ссылок. Трафик удваивался каждый месяц, и стало ясно, что друзья держат в руках настоящий хит.

Подобные истории успеха были обречены на внимание, особенно если учесть, что Интернет очень быстро разносил слухи среди сообщества венчурных капиталистов Силиконовой долины, и нигде это сообщество не было столь заинтересованным, как в Стэнфорде. Янг и Фило стали получать предложения от заинтересованных инвесторов и поняли, что пора создавать модель бизнеса. «Мы знали, что нам пора убирать сайт с серверов Стэнфорда», - говорит Фило. А это значило, что придется оплачивать доступ и хостинг. А это значило, что им нужны были деньги.

«Мне кажется, мы впервые задумались о том, что здесь можно каким-то образом зарабатывать», - продолжает Фило с кривой усмешкой, - «когда к нам обратился какой-то парень, который хотел опубликовать нашу директорию на компакт-дисках». Янга и Фило эта идея не вдохновила, но они стали часами ломать голову в поисках нового носителя, добавляя на свой сайт новые ссылки в свободное время между встречами, на которых обсуждались и отвергались идеи вроде торговли книгами через Интернет (Джефф Безос из Amazon до сих пор благодарит их за это). В начале, в один голос говорят Фило и Янг, они не могли понять, стоит ли чего-то основной двигатель их бизнеса – навигация.

«Это доказывает только то, что мы не самые умные люди в мире», - скромно шутит Янг.      

Как основатели Google обнаружили позже, 6200 акров Калифорнийских лесов, принадлежащие Стэнфорду – самый продуктивный инкубатор технологических компаний в мире. Находящийся между силиконовыми фабриками Intel и Apple с одной стороны, и венчурными капиталистами Сэнд Хилл Роуд* с другой, Стэнфорд – именно то место, где студенты вечно мечтают создать собственный бизнес или найти работу во вновь созданной компании до выпуска акций. А факультет компьютерных наук Стэнфорда, где учились Янг и Фило, возможно, самый производительный инкубатор новых компаний из всех.

В такой атмосфере два скучающих аспиранта, наткнувшихся на золотую жилу в Интернете, должны были быть уж совсем сумасшедшими, чтобы не создать компанию по ее разработке. Почти так же, как Пейдж и Брин два года спустя, Фило и Янг начали вести переговоры с разными компаниями, пытаясь продать свой проект, но он почти никого не заинтересовал. Венчурные капиталисты советовали им создать собственную компанию, и в марте 1995 года они приняли 2 миллиона долларов инвестиций от Майкла Моритца из компании Sequola Capitals (который позже финансировал и Google).

Но модель бизнеса компании все еще была туманной. В октябре 1994 года HotWired, портал веб-контента, созданный журналом Wired, изобрел новую модель заработка, позаимствовав ее у своего печатного брата: рекламу (6). Фило и Янг обратили на нее внимание, как и остальной мир Интернета, в конце 1995 года, и взяли на вооружение. Вначале у Yahoo, у которой сейчас сотни тысяч рекламодателей, было всего пять баннеров.

У Yahoo было довольно много конкурентов – тогда было буквально несколько десятков сайтов, которые организовывали веб-контент, и AOL тоже начинала двигаться в этом направлении. Но директория Yahoo от них отличалась – она организовывала веб-контент таким образом, что это имело смысл и для технарей, и тех, кто вышел в Интернет в первый раз. В самом начале «велись бесконечные дискуссии о том, что лучше – поиск или директории», - говорит Янг, - «но мы сделали акцент на качестве. Как технология может давать качественные результаты?»

«Сначала было невозможно просто показать людям окно поиска и ожидать, что они сами поймут, что с ним делать», - добавляет Фило. Большинство пользователей Интернета были новичками; не существовало никаких общепринятых моделей поведения в сети. Иерархический подход просто лучше всего помогал людям, пытавшимся разобраться в неорганизованном и неуправляемом хаосе раннего Интернета. Когда пользователи переходили от стадии исследований («Что здесь есть?») к стадии целенаправленного поиска («Я хочу найти то, что, как мне известно, здесь есть»), поиск как метафора навигации, стал приобретать новый смысл. В конце 1995 года Yahoo добавила к своей директории возможность поиска, благодаря партнерству с ранним новатором поиска, компанией Open Text. Позже в том же году она обратилась к AltaVista.

Шриния Шринивасан, который пришел в Yahoo в 1995 году в качестве главного редактора, говорит: «Переход от исследований и открытий к современному целенаправленному поиску был непостижим. Сегодня мы входим в сеть, ожидая, что найдем в ней все, что хотим. Это очень важный сдвиг».

Еще одной причиной успеха Yahoo было ее умение развлекаться – качество, которым должна обладать не только Yahoo, но и почти каждая Интернет-компания, желающая завоевать благосклонность Интернет-сообщества. Yahoo создала самые первые нормы поведения в сети – в том числе, например, правило, что если пользователь не может найти то, что ему нужно, он дает ссылки на страницы конкурентов. Кроме того, она стала давать списки самых популярных сайтов на видном месте на первой странице, что привлекало огромное количество посетителей на сайты, которые в противном случае остались бы в безвестности.

Благодаря таким практикам компания с самого начала привлекла внимание пользователей и постоянно его удерживала, собирая восхищенные отзывы прессы, знакомые каждому, кто в последние несколько лет наблюдал путь к славе компании Google.

Рост

Когда летом 1995 года Тим Кугл, первый СЕО Yahoo, встретился с Янгом и Фило, он понял, что нашел что-то серьезное. «Когда я встретился с Джерри и Дэйвом, я увидел двух классных парней, которым, очевидно, требовался присмотр взрослых», - говорит Кугл. «Они занимались своим делом по очень верной причине – их все это увлекало – не тратили денег на маркетинг, но располагали при этом огромной клиентской базой. Очевидно, они создавали ценность».

Кугл сфокусировал компанию на самом сильном ее умении, то есть, на навигации. «Смысл сети – связь, но без хорошей навигации вы ни с кем не свяжетесь», - говорит Кугл. «Мы были посредниками, связывавшими людей».

Команда Yahoo быстро поняла, насколько ценен поток кликов пользователей. «Люди приходили на наши серверы и оставляли следы», - продолжает Кугл. «Мы каждый день точно видели, что люди считают важным в Интернете».  

Используя это знание, Кугл и его команда создали нынешний обширный и многогранный бизнес Yahoo, запустив финансовый сайт Yahoo Finance, Yahooligans (детский сайт) и множество других сервисов.

Популярность Yahoo обострила конкуренцию, и постоянные перехода от партнерства к жесткой конкуренции. В 1995 году, по словам одного руководителя, хорошо знакомого с внутренней ситуацией в компании, Тед Леонсис из AOL обратился к Джерри Янгу и прямо сказал ему, что если он не продаст Yahoo AOL за 8 миллионов долларов, в течение года AOL уничтожит компанию.

Основатели Yahoo знали, что им нужна помощь – через несколько месяцев после окончания процесса финансирования компании они пригласили команду, дополнившую ее силу и укрепившую ее слабые места. В то время и Фило, и Янг с готовностью признавали, что им не хватает опыта ведения бизнеса, и с радостью приняли опыт Кугла, бывшего руководителя компании Motorola. Кугл управлял бизнесом, Янг сосредоточился на продуктах, а Фило занялся постоянно растущей технологической инфраструктурой компании. И снова, если это звучит знакомо, то потому, что практически тем же путем несколько лет спустя пошла Google.

В середине девяностых «управлять бизнесом» значило прежде всего вести переговоры с потенциальными партнерами. Почти все свое время Кугл тратил либо на попытки склонить к объединению Excite, Netscape, AOL, Lycos и многочисленных более мелких игроков, либо на отражение этих попыток. А еще был сложный лабиринт трафика, буквально сталкивавший порталы лбами.

В центре всей этой паутины красовалась компания Netscape. Те, кто впервые пользовались своим веб-браузером, попадали на сайт Netscape. Благодаря этому компания быстро стала одним из самых значительных источников трафика в Интернете. Yahoo досталась первая ссылка на сайте Netscape – ссылка, дававшая Yahoo дополнительный трафик и новых клиентов. Фактически, одно время Netscape даже предоставляла Yahoo хостинг на своем сайте. «Но пришлось от этого отказаться», – смеясь, говорит Кугл, и добавляет, что не слишком мудро, когда твой бизнес находится в руках потенциального конкурента.

Netscape была властелином трафика. Кроме того, она решила выйти на рынок программного обеспечения, и получать дополнительный доход от рекламы. Netscape не пришло в голову брать деньги с Yahoo, по крайней мере, сначала. Но скоро Netscape поняла, какой силой обладает, и стала продавать ссылки на своей странице тем, кто предлагал за них больше денег. Но к тому моменту Yahoo уже имела очень прочные позиции и была одним из самых популярных сайтов в Интернете.

По мере того, как сеть росла, а поведение пользователей менялось, Yahoo добавила на своем сайте традиционный функциональный поиск. Но вплоть до 2003 года  поисковым сервисом Yahoo управляли ее партнеры. После Open Text и AltaVista компания обратила свои взоры на Inktomi и наконец на Googlе.

«Нам пришлось принять сложное решение по поводу поиска», - говорит Кугл, повторяя слова Янга и Фило. «Поиск как отдельный сервис требовал больших капиталовложений – а кроме того, очень много памяти и огромную пропускную способность. Экономическая ситуация, которая бы оправдала такие инвестиции, еще не возникла».

Кугл прав – хороший поиск был и остается исключительно капиталоемким делом. Фокус порталов на трафике и их пренебрежение поиском оставляли прекрасную возможность для тех, кто сумел бы создать более совершенную мышеловку. И беспокойство об экономической ситуации или бизнес-моделях не остановило еще двух аспирантов Стэнфорда – Ларри Пейджа и Сергея Брина. Они предприняли попытку создать поиск заново. И с тех пор, как они это сделали, популярность Google лишь растет. 

Глава 4         

Рождение Google

Из всех видов сопротивления при трении больше всего затрудняет движение человека невежество.

Никола Тесла

Если бы Эдисону нужно было найти иголку в стоге сена, он приступил бы к этой задаче с тщательностью пчелы, просеивая соломинку за соломинкой, пока не нашел бы нужный предмет…

Я с печалью наблюдал за подобными действиями, зная, что немного теории и вычислений сэкономили бы ему девяносто процентов этого труда.

Никола Тесла, цитата из New York Times

Наследники Теслы

Ларри Пейдж всегда хотел быть изобретателем. Когда ему было двенадцать лет, он прочел биографию Николы Теслы, одного из самых удивительных изобретателей в истории человечества. Тесла открыл или усовершенствовал основополагающие технологии в поразительно разнообразных сферах, от беспроводных коммуникаций и рентгена до солнечных элементов и современной единой энергосистемы. Но несмотря на все свои невероятные изобретения, Тесла сравнительно неизвестен – особенно по сравнению с Томасом Эдисоном, с которым Тесла сотрудничал и конкурировал в течение почти всей своей карьеры.

Двенадцатилетнего Пейджа этот факт поразил: работы Теслы были блестящими, они изменили мир, но при жизни изобретатель славы не дождался, и большого состояния тоже не заработал.

Даже через двадцать лет, когда Пейдж говорит о Тесле, его лицо принимает отрешенное и печальное выражение. Почти всю свою жизнь Тесле было очень сложно добиться поддержки своих исследований, говорит Пейдж. «У него были все эти проблемы, связанные с финансированием. Это очень грустная история. Я понимал, что Тесла был величайшим изобретателем, но не достиг всего, чего мог бы достичь. Я понял, что хочу изобретать какие-нибудь вещи, но еще я хотел изменить мир. Я хотел, чтобы эти вещи появились, я хотел отдать их людям, чтобы они ими пользовались, потому что на самом деле важно именно это».

Сегодня уже можно утверждать, что Пейдж и его партнер, Сергей Брин, избежали судьбы Теслы. Их изобретениями пользуются сони миллионов людей. Кроме того, они сделали тысячи людей очень богатыми, облегчили бизнес сотен тысяч компаний и кардинальным образом изменили отношения между человечеством и знаниями. В этом процессе Пейдж и Брин получили сказочное богатство и славу кинозвезд. И для этого им потребовалась далеко не вся жизнь. На это потребовалось столько же времени, сколько нужно для того, чтобы написать диссертацию в области компьютерных наук – примерно пять лет.

«Я решил, что либо стану профессором, либо создам компанию», - сказал Пейдж, когда я попросил его вспомнить, какими были его цели, когда он начал писать дипломную работу в области компьютерных наук в Северной Калифорнии. «Я был по-настоящему счастлив, когда попал в Стэнфорд. Более подходящего места для реализации моих стремлений просто не было. Я всегда хотел оказаться в Силиконовой долине».

Пейдж – не тот человек, который действует под влиянием настроения. Он говорит сдержанно, с немного странными акцентом и интонациями очень умного человека, который иногда путают с восточно-европейским. Вообще-то, он родом из Мичигана; в России родился его партнер, Брин. Старые друзья Пейджа говорят, что он всегда был честолюбивым интеллектуалом, одержимым эффективностью.   Будучи студентом университета Мичигана и президентом студенческого технического общества, он возглавил донкихотский проект по созданию монорельсовой железной дороги из одного конца кампуса в другой, потому что этот проект казался очень красивым (но так и не был реализован). В своей сдержанной манере Пейдж вспоминает многих других основателей компаний: например, Билла Гейтса, основателя и председателя совета директоров Microsoft. Сравнение с ним следует за Пейджем на протяжении всей его карьеры, и не просто потому, что у Пейджа есть несколько таких же причуд, что и у самого богатого человека в мире (1). В Google многие видят компанию, которая в один прекрасный день заменит Microsoft в роли самой важной – и самой прибыльной – корпорации в истории.

Все началось со спора

И Ларри Пейдж, и Сергей Брин прекрасно понимали, на что идут, когда были приняты в аспирантуру Стэнфордского университета в области компьютерных наук. Элитная программа Стэнфорда известна во всем мире благодаря сочетанию академического уровня образования и широких связей в мире корпораций. Студенты идут в Стэнфорд не только учиться. Они идут за своей мечтой: создать компанию, разбогатеть, оставить свой след в истории технологий, а может быть, даже изменить мир. В конце концов, именно из этого университета вышли Hewlett-Packard, Silicon Graphics, Yahoo и Excite, и это только самые известные компаний. Почти все, кто учился на факультете компьютерных наук, создали, управляли, продали или консультировали компании из Силиконовой долины. Поэтому сказать, что когда Ларри и Сергей появились в Стэнфорде, они хотели создать компанию, значит не сказать ничего.

Ларри впервые встретился с Сергеем летом 1995 года, как раз перед тем, как его зачислили в аспирантуру Стэнфорда. Как и другие университеты, Стэнфорд приглашает потенциальных аспирантов на экскурсию в кампус. Но Пейдж и Брин встретились вовсе не в уютном университетском кампусе, а на улице Сан-Франциско. Брин, аспирант второго года обучения, которого все считали очень общительным парнем, вызвался быть чем-то вроде гида. В этот день он должен был показать группе потенциальных аспирантов город.  

В итоге Пейдж оказался в группе Брина, но любви с первого взгляда не возникло. «Сергей очень общителен; ему нравится знакомиться с людьми», - вспоминает Пейдж, сравнивая это качество с собственной замкнутостью. «Мне он показался довольно навязчивым. У него обо всем было свое мнение, и он совершенно безапелляционный, как и я, наверное».

«Мы друг другу совершенно не понравились», - сказал Брин, когда я передал ему слова Пейджа. «Но сейчас мы шутим по этому поводу. Вообще-то мы очень много общались, так что в этом что-то было. Мы подшучивали друг над другом».

Гуляя в тот день по знаменитым холмам Сан-Франциско, эти двое непрерывно спорили, среди всего прочего обсуждая эффективность разных подходов к городскому планированию. Хотя они еще не стали друзьями, но их тянуло друг другу – как два меча, оттачивающие друг друга. Пейдж принял остался в Стэнфорде.

В первый год обучения в аспирантуре на роль научного руководителя он выбрал Терри Винограда, пионера взаимодействия между человеком и машиной (HCI). Пейдж стал искать перспективную тему для докторской диссертации. Это было очень важное решение. Диссертация могла стать фундаментом всей его дальнейшей научной карьеры. Пейдж знал это по примеру отца, профессора в области компьютерных наук из университета Мичигана. Он перебрал около десятка интересных идей, но обнаружил, что его привлекает растущий Интернет. С благословения Винограда, он решил сосредоточиться именно на нем.

Сначала Пейдж не собирался заниматься проблемой поиска – вовсе нет. Несмотря на то, что выпускники Стэнфорда становились богачами, создавая Интернет-компании, Пейджу Интернет был интересен прежде всего с математической точки зрения. Каждый компьютер – это узел, а каждая ссылка – связь между узлами. Классическая структура графа. «Компьютерщики обожают графы», - говорит Пейдж, имея в виду математическое определение этого термина (2). World Wide Web, рассуждал Пейдж, может стать самым крупным графом в истории, и развивается с головокружительной скоростью. Можно сказать, что в его недрах скрывается множество открытий, которые ждут, когда их обнаружат пытливые студенты и аспиранты. Виноград с этим согласился, и Пейдж принялся исследовать структуру ссылок в Интернете.

Цитаты и проект BackRub

Это направление оказалось весьма продуктивным. Пейдж заметил, что следовать ссылкам со страницы на страницу довольно банально, а вот исследовать обратные ссылки – очень интересно. Другими словами, когда вы видите перед собой какую-то веб-страницу, вы не имеете представления о том, какие ссылки на нее ведут. Эта проблема увлекла Пейджа. Он думал, что было бы очень полезно знать, какие страницы связаны с какими. Ведь с вами могут быть связаны очень важные люди – и если это так, разве вы не хотели бы об этом знать? А может случиться, что люди связываются с вами с недобрыми намерениями. Что, если на одном из самых популярных сайтов есть ссылка на вашу страницу, которая гласит: «Здесь находится самый ужасный сайт в Интернете»? Если бы Пейджу удалось создать инструмент, позволяющий легко обнаруживать обратные ссылки, Интернет стал бы намного интереснее.

Почему? Чтобы как следует ответить на этот вопрос, не помешает совершить небольшую экскурсию в мир академических публикаций. Его византийские законы не для слабонервных, но некоторые концепции стоит прояснить. Для профессоров – особенно для тех, кто занимается точными науками вроде физики или химии – нет ничего важнее, чем опубликовать свою работу. Публикации – визитная карточка ученого, живое резюме. Публикации также позволяют занимать определенные должности, то есть, гарантируют пожизненное трудоустройство.

Ценность академических публикаций зависит от отзывов коллег, от критической оценки работы коллег из области, где работает автор. Журналы с отзывами коллег – это публикации, которые издают эксперты, знающие, как критически оценить ту или иную работу и как определить ее научную ценность. Почти все ученые стремятся опубликовать свои работы в таких журналах.

Кроме отзывов коллег, академические публикации держатся на идее цитирования. У цитирования есть много определений. Вот какое определение можно найти в библиотеке университета Массачусетса: «Ссылка или перечисление основных тезисов работы, позволяющие идентифицировать и найти ее». Ученые пишут свои работы на основании тщательно продуманного фундамента ссылок: вывод любого научного доклада подкрепляется цитатами докладов, опубликованных ранее – эти цитаты подкрепляют аргументы автора. Например, давайте обратим внимание на цитаты в следующем фрагменте из доклада Джона М. Клейнберга из университета Корнуэлла «Authoritative Sources in a Hyperlinked Environment», часто цитируемой работы, посвященной поиску:

Библиометрия [22] – это наука о письменных документах и структуре цитат в них. Исследования в области библиометрии долго были основаны на использовании ссылок для создания количественных оценок важности и «влияния» индивидуальных научных публикаций и научных журналов, аналогичных нашему понятию авторитета. В этом смысле, их задача – оценка положения в социальной сети определенного типа – в сети докладов или журналов, связанных цитатами.

Самый известный критерий измерения в этой сфере – «импакт-фактор» Гарфилда [26], который используется для количественной оценки журналов в Journal Citation Reports Института научной информации (Institute for Scientific Information). Согласно общепринятому определению, фактор влияния журнала в определенный год – это среднее количество цитат материалов этого журнала, опубликованных в нем в течение двух предыдущих лет [22]. Опуская вопрос о том, достаточен ли двухлетний период для такого измерения (см., например, Эгге [21]), мы считаем, что фактор влияния – это инструмент ранжирования, основанный исключительно на чистом подсчете входящих узлов сети.

Пински и Нарин [45] предложили более тонкий инструмент оценки положения в сети, основанный на цитировании, на базе того наблюдения, что не все цитаты одинаково важны. Они утверждают, что журнал можно назвать «влиятельным», если, рекурсивно, его часто цитируют другие влиятельные журналы. Можно усмотреть естественную параллель между этим инструментом и нашей конструкцией самоотносимости хабов и авторитетов; эту связь мы обсудим ниже.      

В этом отрывке Клейнберг сначала дает определение термина (библиометрия). Затем он цитирует авторитетного исследователя в этой отрасли (легендарного Юджина Гарфилда, которого считают отцом анализа цитат), а затем упоминает тех, кто развивал работу Гарфилда (Эгге, Пински, Нарин). Наконец, Клейнберг делает собственный вывод, на основании своей теории хабов и авторитетов (3).  

Академические публикации трудно назвать занимательным чтением. Они следуют принципам научных исследований, демонстрируя ясный путь к логичным выводам, цитируя работы других ученых. (Если вы еще помните, как распекал вас научный руководитель в институте за то, что вы не организовали как следует примечания и библиографию в курсовой работе, то поймете, о чем я говорю). Процесс цитирования других говорит о том, что их авторитет и ранг выше ваших – ключевая концепция, лежащая в основе работы Google.

Предпоследняя идея, уместная в нашем экскурсе в сферу академических научных публикаций – это аннотации. Дать определение аннотации в научном контексте довольно легко: это цитата, дополненная кратким описанием. Сегодня это может означать критику или комментарий: я цитирую какой-то доклад, но его автор всегда исходит из ошибочных предпосылок. Аннотация – это суждение о цитируемой работе.

Наконец, хотя в академической науке для этого нет специального термина, научными публикациями движет концепция ранга. Работы оценивают не только по тому, насколько они оригинальны, и насколько строго соблюдает автор правила цитирования, но и по количеству работ, которые он цитирует, по количеству работ, где цитируют его работы, и по сравнительной важности этих цитат. Эта практика приводит к переизбытку цитат (длинных и частых цитат, иногда служащих просто данью вежливости) и взаимному восхвалению (я процитирую вас, если вы процитируете меня), но в то же время обеспечивает грубый механизм ранжирования любого доклада. Действительно, Гарфилд, как и многие другие, показывает, что важность той или иной научной работы можно определить по тому, сколько других научных работ связаны с ней посредством цитирования.

Таким образом, научные публикации – несовершенная, но полезная система оценки коллегами, и ее основные концепции – цитирование и аннотации. Эта система и создает методологию ранжирования для опубликованных научных работ.

Думаю, достаточно. Но в чем смысл всего этого?

Дело в том, что Тим Бернерс-Ли пытался преодолеть недостатки своей системы с помощью сетевых технологий и гипертекста. В результате он создал World Wide Web (4). А попытки Ларри Пейджа и Сергея Брина усовершенствовать World Wide Web Бернерса-Ли привели к Google. Нить, скрепившая эти попытки – это цитирование: практика упоминания работ других людей, чтобы создать свою.

Это снова возвращает нас к первоначальным исследованиям Пейджа в области обратных ссылок. Он предположил, что вся сеть основана на предпосылке цитирования и аннотаций – ведь в сущности, что такое ссылка, как не цитата, а что такое текст, описывающий эту ссылку, как не аннотация? Если бы Пейджу удалось создать метод подсчета и оценки каждой обратной ссылки в сети, как он говорит: «сеть стала бы более ценным местом».

«В каком-то смысле», - продолжает Пейдж, - «сеть это вот что: кто угодно очень просто может создать аннотацию на что угодно, просто дав ссылку. Но в ранних версиях гипертекста был трагический недостаток – невозможно было проследить ссылки в обратном направлении. BackRub должна была исправить этот недостаток. Казалось, что это очень круто – собрать все ссылки сети и «отмотать» их назад».

Пейдж создал гипотезу BackRub, как он назвал свой проект, - системы, которая бы находила ссылки в сети, сохраняла их, анализировала, а затем снова публиковала их таким образом, что можно было видеть, кто дает ссылки на любую страницу в Интернете. Амбициозная идея, с какой стороны ни посмотри, но Пейдж не собирался запустить BackRub на небольшой выборке тестовых страниц. Вместо этого он решил мыслись шире: почему бы не решить проблему сразу, для всей World Wide Web?   

Такая задача требует бесстрашия. Пейдж сохранял просто ссылки – а не контент веб-страниц – но ему все равно нужно было создать робота и запустить его в сеть, чтобы находить эти ссылки. В 1995 году такие смелые попытки были редкостью (5).

Когда Пейдж начал создавать BackRub, в сети было примерно 10 миллионов документов и бесчисленное количество ссылок между ними. Пейдж предположил, что их около 100 миллионов. Оказалось, их гораздо больше. И чем дольше ждал Пейдж, тем больше становилась сеть. На заре своего развития сеть росла со скоростью примерно в 2000 процентов в год. Ресурсы, необходимые для такогоробота-монстра намного превышали возможности студенческого проекта. Не совсем понимая, во что он ввязывается, Пейдж начал создавать своего робота.       

 Сложность и масштабы этой идеи очаровали Сергея Брина. Брин, эрудит, перескакивавший от проекта к проекту, так и не выбрав до сих пор темы диссертации (6), считал теоретические предпосылки BackRub захватывающими. «Я говорил со многими исследовательскими группами университета», - вспоминает Брин, - «и это был самый увлекательный проект, и потому, что он касался Интернета, представляющего знания человечества и потому, что мне нравились Ларри и два других человека, работавших вместе с нами».

Двумя другими аспирантами были Скотт Хасан и Алан Стеремберг, ассистенты, которых назначили в этот проект. (Каждому аспиранту назначали одного или двух ассистентов – обычно магистров, желающих немного подработать). В конце концов, Хассан и Стеренберг ушли из проекта еще до появления Google. Но даже они, хоть и не стали «звездами», но создали успешные Интернет-компании. Хасан, вместе с братом Ларри, Карлом Пейджем, основал компанию eGroups.com, которая позже была продана Yahoo за 500 миллионов долларов. Еще будучи студентом мичиганского университета, Стеремберг создал The Weather Underground, популярный сайт, посвященный прогнозам погоды и руководит им до сих пор. 

Смелость ранжирования

Пейдж говорит, что вовсе не собирался создавать поисковую машину – действительно, они с Брином не имели ни малейшего представления о том, какую практическую пользу может принести их проект. Но чтобы создать BackRub, им нужно было сделать робота и проиндексировать сеть. В марте 1996 года Пейдж отправил своего робота всего на одну страницу – главную страницу его собственного сайта в Стэнфорде (свои сайты были почти у всех аспирантов) – и отпустил его в свободное плавание. Робот взялся за работу. В этом и заключается красота сети – откуда бы вы ни начали, в конце концов, попадете во все места, которые в ней есть.

Проиндексировать всю сеть, чтобы обнаруживать сумму ее ссылок – огромная задача, но настоящая новизна BackRub заключалась не в простом роботе. Пейдж прекрасно знал концепцию ранга в научных публикациях и выдвинул теорию, что структура графа, свойственная сети, обнаружится не только в том, какие страницы связаны между собой, но, что важнее, в важности этих связей, на основании различных характеристик сайтов, связанных между собой (7). Как мы уже говорили, эти характеристики – текст вокруг ссылки, например – также важны для определения ранга и релевантности.

Если бы BackRub знала, какова важность сайта, она могла бы присвоить этому сайту сравнительный ранг. Для каждого сайта тогда можно было бы увидеть не только, кто с ним связан, но и ранги этих ссылок. Определенно, это было бы полезно, рассуждал Пейдж.

Практическая польза была очень важным аспектом исследований Пейджа и Брина (и с тех пор стала мантрой для всех продуктов Google). Они еще не знали, позволит ли BackRub создать компанию, но Пейдж всегда помнил уроки Теслы. «Я хотел работать над чем-то имеющим научную ценность и в то же время интересным», - вспоминает Пейдж. «Но если вы занимаетесь академическими исследованиями, нет никаких причин, по которым ваша работа не может иметь практической пользы. Множество интересных академических проблем в то же время имеют практическое значение. Я хотел и того, и другого, и не думал, что нужно чем-то жертвовать. Я считал, что если создам что-то, что принесет пользу множеству людей… то это принесет мне деньги – и я не повторю судьбу Теслы».

Когда Пейдж и Брин проиндексировали сеть и сохранили граф ее ссылок, им потребовалось разработать методологию ранжирования. Вдохновленный анализом цитат, Пейдж выдвинул теорию, что полезным показателем ранга страницы может быть сырой подсчет ведущих на нее ссылок. Он также предположил, что каждой ссылке нужен собственный ранг, на основании подсчета ссылок ее оригинальной страницы. Но такой подход создает сложную и рекурсивную математическую проблему – нужно не только подсчитать количество ссылок на определенной странице, но и количество ссылок, присоединенных к этим ссылкам. Очень быстро эти подсчеты становятся невероятно сложными.

К счастью, в решении этой проблемы можно было задействовать разносторонние математические таланты Брина. Брин родился в России, его мать занималась научными исследованиями в NASA, а отец – профессор математики. Когда Сергею было шесть лет, семья эмигрировала в Соединенные Штаты и поселилась в пригороде Мериленда. Уже в школе Брин был признанным математическим гением. После школы он поступил в университет Мериленда, где преподавал его отец. Окончив университет, он сразу же был принят в Стэнфорд, и его выдающиеся таланты позволяли ему лодырничать. Погода была такая хорошая, говорит он, что он преимущественно присутствовал на занятиях, не связанных с наукой – плавание, парусный спорт и дайвинг. Он направлял энергию своего интеллекта на интересные проекты, а не на учебу.

Вдвоем Пейдж и Брин создали систему ранжирования, которая «вознаграждала» ссылки, ведущие с важных ресурсов, и «наказывала» все остальные ссылки. Например, множество сайтов связаны с сайтом ibm.com. Эти ссылки могут быть ранжированы от бизнес-партнера в сфере технологий – скажем, компании Intel – до подростка из пригорода Иллинойса, который дает ссылку на IBM просто потому, что получил новый компьютер на Рождество. Как алгоритм может определить ранг двух этих цитат? Для человека, деловой партнер – более важная ссылка, потому что он понимает, что представляет собой IBM, и каково место этой компании в мире. Но как это может понять алгоритм?

Прорыв Пейджа и Брина состоял в создании алгоритма – дублировавшем PageRank Пейджа – который мог принимать в расчет и количество ссылок на определенный сайт, и количество ссылок на каждый из связанных сайтов. Это напоминало грубый подход подсчета цитат в научных публикациях, и как оказалось, это работает. Развивая дальше наш пример с IBM, предположим, что на сайт подростка ведут всего несколько ссылок. Далее предположим, что на сайты, с которых ведут ссылки на сайт подростка, тоже ведет немного ссылок. По контрасту, на сайт Intel ведут тысячи ссылок, и на сайты, с которых ведут эти ссылки, в среднем, тоже ведут тысячи ссылок. Таким образом, PageRank присвоит сайту подростка более низкий ранг, чем сайту Intel. В этом примере алгоритм ранжирования Пейджа и Брина оценит сайт Intel как более важный, чем сайт подростка – по крайней мере, в отношении к IBM.      

Конечно, это упрощенная схема, и Пейджу с Брином пришлось столкнуться со всевозможными математическими проблемами, но сущность подхода была такова: более популярные сайты оказывались в начале списка аннотаций, а менее популярные опускались ниже.

Играя с результатами, которые давала их работа, Брин и Пейдж поняли, что нашли что-то, что можно использовать для поиска в Интернете. Фактически, идея применить ранжированные страницы BackRub для поиска была настолько очевидна, говорит Пейдж, что они даже не поняли, что занимаются поиском. Но BackRub действовала как поисковая машина – вы даете ей URL, а она показывает вам список ссылок, ранжированных по важности. «Мы поняли, что у нас есть инструмент запроса, инструмент ранжирования страниц, и он может быть полезен для решения многих задач», - говорит Пейдж. «Он давал нам хороший список ранжированных страниц и порядок последующих страниц».

Пейдж и Брин быстро заметили, что результаты BackRub лучше результатов традиционных поисковых машин вроде AltaVista и Excite, которые часто не учитывали релевантности. «Мы подумали: Почему эти поисковые машины приносят такие нерелевантные результаты?», - вспоминает Пейдж. «Они обращали внимание только на текст и не обращали внимания на другой сигнал. Но как только вы начинаете это делать, становится очевидно, что они важен для поиска».

 Этот сигнал – теперь известный всем как BackRub – стал основным ингредиентом столь восхваляемого «фирменного блюда» Google. Чтобы протестировать, насколько успешно BackRub может выполнять функцию поиска, Брин и Пейдж создали инструмент поиска BackRub. Он искал только слова в названиях URL и использовал приложение PageRank для ранжирования результатов с учетом релевантности, но его результаты намного превосходили результаты существующих поисковых машин – ранжировавших ссылки только на основании ключевых слов. Так Пейдж и Брин обнаружили, что создали нечто серьезное.

Их машина была не просто эффективна; Пейдж и Брин поняли, что она может действовать в масштабах всего Интернета – PageRank анализировала ссылки, и чем больше становилась сеть, тем лучше становилась машина. Это вдохновило изобретателей назвать свое детище Google, от слова «гугл», обозначающего единицу со ста нулями. Первая версия Google была выложена на сайте Стэнфорда в августе 1996 года.

Среди небольшого круга инсайдеров Стэнфорда Google стал хитом. Воодушевленные этим, Брин и Пейдж начали совершенствовать свой инструмент, добавили полнотекстовой поиск, и стали дополнять индекс все большим и большим количеством страниц. Но поисковая машина требует невероятного количества компьютерных ресурсов. У аспирантов обычно нет денег на покупку новых компьютеров; Пейдж и Брин не были исключением. Поэтому первое время Google жила взаймы – они выпросили жесткий диск в сетевой лаборатории, а не работающий центральный процессор - from the CS loading docks. Используя в качестве лаборатории комнату Пейджа, они собрали вычислительного Франкенштейна из разных запасных частей, а потом связали его с широкополосной сетью кампуса. Когда вся комната Пейджа была доверху забита оборудованием, друзья превратили в офис и центр программирования комнату Брина.

Гектор Гарсия-Молина, еще один университетский консультант этого проекта, одолжил аспирантам Sun Ultra, мощный компьютер, у которого было в десять раз больше памяти, чем у обычного компьютера. Но даже этого оказалось мало. Добыча ресурсов превратилась в их основное занятие. «Мы выпрашивали «железо» и возможности соединения у других групп – нам нужно было обрабатывать и хранить очень много данных», - говорит Пейдж. «Нам приходилось просить их открывать щитки с электропроводкой и одалживать нам карточки доступа в Ethernet».

Вот электронное письмо от Ларри Терри Винограду, которое иллюстрирует, с какими проблемами приходилось сталкиваться Пейджу и Брину. Оно датировано 15 июля 1996 года, и в нем есть такой фрагмент:

Место на диске почти закончилось. Я загрузил около… 24 миллионов уникальных URL и почти 100 миллионов ссылок… Кажется, для хранения всего этого мне понадобится еще 8 гигабайт памяти… У меня только около 15% страниц, но все это кажется очень перспективным.

Благодаря таким размерам и масштабам проект стал легендой факультета компьютерных наук и прославился среди администраторов сети кампуса. В какой-то момент BackRub стала потреблять почти половину пропускной способности сети Стэнфорда, невероятно мощной, если учесть, что Стэнфорд был одной из немногих организаций на планетеЮ обладающих самой быстрой связью. А однажды проект вообще привел к сбою соединения сети Стэнфорда с Интернетом. «Нам повезло, что в Стэнфорде было много дальновидных людей», - вспоминает Пейдж. «Они очень терпимо относились к тому, что мы потребляли невероятное количество ресурсов».

Но администраторы сети Стэнфорда стали получать жалобы от разъяренных владельцев сайтов: те не понимали, зачем программа Google постоянно запрашивает копии страниц их сайтов. В 1996 году никто не стремился к тому, чтобы его сайт индексировала поисковая машина; просьба дать разрешение на загрузку всего контента сайта часто воспринималась как непрошенное вторжение. Обычный посетитель веб-сайта мог кликнуть на несколько страниц, а потом перейти на другой сайт. Но робот BackRub «съедал» сайт целиком, индексируя каждую его страницу со скоростью света. Часто сайты просто не могли выдержать такой нагрузки; иногда BackRub выводил их из строя. Но даже если сайт выдерживал натиск робота, этот процесс воспринимался как нарушение неписаных правил поведения в сети, если не хуже.

Виноград рассказывает историю об одном он-лайн музее, который обратился в Стэнфорд после того, как BackRub индексировала его сайт. Робот зашел на каждую страницу сайта, и музей решил, что на самом деле цель BackRub - украсть изображения и тексты и создать точно такой же музей на каком-то другом сайте. Музей стал угрожать судебным иском, но Винограду удалось убедить его руководство этого не делать. Подобные жалобы в конце концов дошли до ушей Стива Хансена, директора по компьютерной безопасности Стэнфордского университета. В феврале 1997 он прислал команде Google следующее письмо по электронной почте:

За последние шесть или семь месяцев я получил огромное количество жалоб от владельцев сайтов за пределами кампуса, касательно слишком активного или несанкционированного доступа с… факультета компьютерных наук… Мистер Пейдж… не делает никаких попыток успокоить владельцев этих сайтов… Если исследования необходимо проводить в Интернете, они должны проводиться с гораздо большей осторожностью и тщательностью, чем делают авторы проекта BackRub. Если мы не проявим в этом вопросе должного самоконтроля, другие люди решат, что нам нужен контроль извне.

Пейдж извинился, встретился с Хансеном и пообещал исправиться. Он выложил в Интернете страницу, где объяснил, что индексируя всю сеть, проект Google не хранит копий страниц. Он также подробно объяснил, каким образом владелец сайта может отказаться от нежелательных запросов робота BackRub. Но, раздраженный очередной жалобой в апреле 1998 года, Хансен пишет следующее письмо:

Это не первый и даже не второй раз, когда этот проект создает проблемы для других веб-серверов сети. Подобные вещи приводят к значительным финансовым потерям операторов серверов… [Это] определенно не идет на пользу репутации факультета компьютерных наук нашего университета. Кроме того, меня беспокоит возможность юридической ответственности.

Пейджу снова удалось успокоить Хансена, и проект продолжался. (Пейджа восхищало мастерство Хансена; позже он пригласил его на должность директора по безопасности Google).

Но люди жаловались не только на то, что BackRub использует массу компьютерных ресурсов (и злоупотребляет ими). Владельцы сайтов начали обращать внимание на возможности поиска Google, особенно на то, какие ранги присваивались их сайтам согласно новому алгоритму PageRank. Многим не нравилось, что эта новая поисковая машина так невысоко оценила их сайт. Ведь раньше никто не утверждал, что собирается ранжировать важность веб-сайтов. И такие оценки вызывают мощное сопротивление до сих пор.

«Я в трансе от вашего процесса ранжирования», - гласит одна типичная жалоба. «С тех пор, как вы создали эту поисковую машину, вам нужно исправить отвратительную ошибку, которая и смехотворна и постыдна для любого веб-мастера. Наберите в своем окне поиска «Улисс С. Грант» и посмотрите на результаты. В февральском выпуске журнала «Civil War Time Illustrated» за 1998 год мой сайт, «Официальный сайт Улисса С. Гранта», был признан лучшим сайтом, посвященным гражданской войне… Этот сайт считается лучшим информационным ресурсом по поводу всех участников и всех сражений гражданской войны. Сам Билл Гейтс написал мне письмо, где отметил это… А вы… придаете более высокий ранг каким-то посредственным (а иногда и отвратительным) сайтам… Потрудитесь объяснить такую вопиющую несправедливость. Я уверен, что если вы найдете хотя бы пять минут, чтобы посетить мой сайт, то измените свое мнение».       

Пейдж и Брин очевидно действовали на нервы не только энтузиастам изучения гражданской войны, но всем, кто вкладывал свой труд в создание веб-сайтов. Многие из них воспринимали систему ранжирования, основанную на каком-то бездушном и безжалостном алгоритме, как свидетельство неслыханного презрения – что это за мальчишки из Стэнфорда, которые поучают всех, как нужно ранжировать сайты? Да что они знают о труде и страсти, с которыми мы создавали наш сайт? 

Но Пейдж и Брин вовсе не стремились это знать. Как показывают эти ранние жалобы, у Google не было желания читать контент определенного сайта или понимать его. Система просто делала явной часто неприятную правду о степени его популярности. И не важно, насколько солидно выглядит сайт, или сколько наград он получил, если на него не ведут ссылки с других сайтов – в идеале, с сайтов, на которые тоже ведет много ссылок – то, по оценке Google, его просто не существует. Очень многим принять этот жестокий факт было очень трудно.  

В мае 1998 года Виноград написал Брину о том, что жалобы, предвещающие мощь Google, скоро начнут раздаваться почти с каждого сайта в Интернете:

Когда-то Ларри пришел ко мне, воодушевленный идеей провести исследования, создав общедоступный сервис Интернете. Я отнесся к этому скептически, потому что это открывало дорогу случайным помехам, и чем больше людей, на которых повлиял бы наш сервис, тем больше было бы этих помех. Сегодня нам пора перейти эту границу, и мы дошли до того момента, когда прекращение сервиса вызовет не меньше жалоб, чем его развитие. Но мне кажется, это просто цена любого хорошего бизнеса!

Тогда Пейдж и Брин этого еще не знали, но их ранняя система ранжирования создавала совершено новую экологическую систему, которую формируют миллионы решений и миллионы веб-мастеров, и каждый из них хочет, чтобы его сайт получил более высокий ранг в Google (9).

Рождение компании 

Брин и Пейдж продолжали экспериментировать с поиском, а BackRub и Google приобретали известность, и в кампусе Стэнфорда, и в замкнутом сообществе научных исследований, связанных с Интернетом. Наконец, о работе Пейджа и Брина услышал уже упоминавшийся Джон Клейнберг, который тогда вел исследования в исследовательском центре компании IBM Альмаден в Сан-Хосе, а сейчас – профессор Корнуолла. Возможно, подход Клейнберга, к ранжированию сети основанный на хабах и авторитетах, второй по популярности подход к поиску после PageRank.

Тогда, летом 1997 года, Клейнберг приехал к Пейджу в Стэнфорд, чтобы обсудить с ним свои взгляды на поиск. Клейнберг закончил черновик своего известного доклада «Авторитетные источники» (Authoritative Sources), а Пейдж показал ему первую рабочую версию Google ни импровизированной системе, которую собрали они с Брином. Клейнберг посоветовал Пейджу опубликовать доклад, посвященный PageRank.

Но в разговоре с Клейнбергом Пейдж сказал, что остерегается публиковать результаты своих исследований. Почему? «Он боялся, что кто-то может украсть его идеи», - говорит Клейнберг. Пейдж переживал тот же конфликт, что когда-то и Тесла: с одной стороны Пейдж уважал академическую традицию изложения результатов своих исследований с помощью публикации своих работ, а с другой находился под влиянием более закрытой позиции, свойственной корпорациям, и направленной на защиту своей интеллектуальной собственности. К PageRank Пейдж относился «как к секретной формуле», - говорит Клейнберг. «В то время это казалось несколько странным».

Стремление к научному признанию в итоге взяло верх над корпоративной подозрительностью. В конце разговора коллеги договорились процитировать друг друга в своих докладах. В начале 1998 года Пейдж отправил свой первый доклад, обзор алгоритма PageRank, специальной группе по хранению информации Ассоциации Association for Computing Machinery (SIGIR-ACM). Но доклад был отклонен. Один из рецензентов писал: «Все изложение кажется мне бессвязным… Автору нужно обратить больше внимания на вопросы хранения информации, и меньше на анализ сети». Тем не менее, Пейдж не отступал, и в конце концов доклад был опубликован при поддержке проекта цифровой библиотеки Стэнфорда. 

Вскоре после этого Пейдж и Брин опубликовали работу, посвященную Google. Эта работа, «Анатомия крупномасштабной гипертекстовой поисковой машины» (The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine), стала самой часто цитируемой исследовательской работой в мире. С учетом успеха самой Google, кажется, что Пейдж и Брин получили свою долю академического признания.

В самом начале этого пути Пейдж и Брин вовсе не были уверены, что хотят пройти через все испытания, связанные с созданием и руководством компании. В первый год обучения Пейджа в Стэнфорде у него умер отец, и друзья вспоминают, что Ларри воспринимал защиту диссертации как дань памяти отцу. Брин, выросший в семье ученых, тоже не хотел бросать аспирантуру. Брин вспоминает, как его научный руководитель сказал ему: «Смотри, если этот ваш Google что-то принесет, прекрасно. Если нет, ты всегда сможешь вернуться в аспирантуру и закончить диссертацию». Брин смеется и добавляет: «Я сказал: «Ладно, почему бы и нет? Попытка не пытка»».

Благодаря Стэнфорду, Пейдж и Брин имели доступ к огромной сети бизнес-интеллекта Силиконовой долины, и к 1997 году брат Пейджа Карл уже вовсю создавал компанию eGroups. Все считали, что существует уже целая куча компаний, предлагающих поиск, и все они хорошо финансируются и процветают. Yahoo, Excite, AltaVista, Infoseek, сервис HotBot компании Wired Digital: список был длинным и все время рос. Пейдж и Брин решили, что лучше всего продать свою новую технологию какой-нибудь уже существующей компании.

Перед ними встала классическая дилемма предпринимателя: если бы они создали компанию, ее могли съесть более крупные и более сильные конкуренты. С другой стороны, если бы компания оказалась успешной и стала лучшей в своей области, игра определенно стоила свеч. Стоимость Yahoo, Excite и других компаний к тому моменту уже составляла по несколько сотен миллионов долларов. Но тягаться с ними было очень рискованно. Пейдж и Брин выбрали более консервативный путь. Лучше продать технологию одной из ведущих компаний, рассуждали они, и избежать риска, связанного с собственным бизнесом.

Первая попытка продать технологию Google была предпринята еще в самом начале проекта. Винод Кхосла, обладающий большими связями партнер компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caulfield & Byers, узнал о Google благодаря своим связям в Стэнфорде. Он был очень впечатлен и попытался убедить компанию, которую инвестировал в то время, а именно, Excite, купить технологию и услуги ее создателей. В результате возникла активная переписка по электронной почте между Кхосла, Пейджем, Виноградом и Брином. Пейдж оценил Google в 1,6 миллиона долларов. Кхосла сказал, что попытается уговорить Excite предложить 750 тысяч долларов.

Читая эту раннюю переписку, трудно не обратить внимание на зарождающееся деловое чутье Пейджа. Он знал, что Excite ведет кровавую битву с более крупным конкурентом, Yahoo, и понимал, что Google даст компании конкурентное преимущество. Разве ради этого не стоило бы уменьшить разрыв между его ценой и тем, что предложит Кхосла? «Лидер рынка обычно примерно в пять раз больше его ближайшего конкурента», - пишет Пейдж Кхосле, опытному бизнесмену. «Намного более совершенная технология поиска [Google] позволит Excite увеличить свою долю на рынке и удерживать ее»

Также Пейдж говорит, что Excite очень дорого обойдется, если технологию купит кто-то другой, но руководство Excite осталось непреклонным. Кхосла сам отправился в офис компании, чтобы убедить СЕО Джорджа Белла изменить свое решение. (Белл, опытный руководитель издательских проектов, осуществлял «присмотр» за инвесторами Excite). «Белл выставил меня из кабинета», - говорит Кхосла с невеселой улыбкой. «И я сдался».

В течение следующих полутора лет молодые изобретатели продемонстрировали Google почти всем компаниям Силиконовой долины, занимавшимся поиском, от Yahоo до Infoseek. Они показали ее и нескольким венчурным капиталистам. Все находили технологию интересной, но покупать ее никто не спешил. «Я сказал им, что нужно еще поработать», - вспоминает Стив Кирш, основатель ныне покойного портала Infoseek. Джерри Янг и Дэвид Фило, основатели Yahoo были более благосклонны, но тоже не стали покупать Google.

«Они превращались в порталы», - говорит Пейдж о тех компаниях, с которыми вел тогда переговоры. «Возможно, мы бы получили патент, если бы кто-то дал нам денег… [Но] их не интересовал поиск».

«Зато их интересовали гороскопы», - с иронией добавляет он.

Здесь нужно сказать, что в конце девяностых руководство большинства Интернет-компаний поиском интересовалось мало. Поиск был ширпотребом – просто одной из возможностей. В то время задача была не в том, чтобы помогать людям покидать ваш портал при помощи поиска. Их нужно было наоборот, удерживать.

Отвергнутые, но не сдавшиеся, Брин и Пейдж вернулись в Стэнфорд и продолжили работу над Google. Программа была выложена по адресу google.stanford.edu.  «Мы сказали себе, что нам все равно», - говорит Пейдж. «Мы продолжали работать. Возможно, это превратится в компанию, а может быть, останется просто хорошей научной работой».

Но в середине 1998 года Google рос с такой скоростью, что стал напоминать Пейджу бизнес его брата, eGroups. «Мы обрабатывали все больше и больше запросов, и благодаря опыту Карла с eGroups знали, что если что-то растет с такой скоростью, оно будет расти и дальше».

К концу 1998 года Google обрабатывал более десяти тысяч запросов в день. Брину и Пейджу стало ясно, что сервис быстро превосходит их способность добывать ресурсы для его поддержки. У них оставался только один выход – создать компанию. И они обратились к еще одному консультанту факультета, Дэвиду Черитону. Черитон, возглавляющий группу Distributed System Group Стэнфорда, имел большой опыт создания компаний. Он основал компанию по разработке программного обеспечения Granite Systems, и в 1996 году продал ее Cisco Systems за 220 миллионов долларов. Черитон посоветовал Брину и Пейджу встретиться с Энди Бехтольшеймом, основателем компании Sun, который активно инвестировал вновь созданные компании.

Пейдж вспоминает, что однажды, поздним вечером, Брин отправил Бехтольшейму письмо по электронной почте с просьбой о встрече и Бехтольшейм тут же ответил. Он предложил встретиться в восемь утра на следующий день, когда аспиранты обычно еще видят десятый сон. Друзья согласились, и встреча произошла на веранде дома Черитона, мимо которого Бехтольшейм проезжал каждое утро, направляясь на работу.

«У Дэвида дома был ноутбук и выход в Ethernet», - вспоминает Пейдж. «Мы сделали презентацию, и Энди задавал много вопросов. [Потом] он сказал: «Я не хочу терять время. Я уверен, что помогу вам, если просто выпишу чек».

Пейдж и Брин не были готовы к такому повороту событий, и когда Бехтольшейм пошел к своей машине, чтобы взять чековую книжку, они стали думать, сколько денег попросить. Когда Бехтольшейм вернулся, они объявили свою цену. Пейдж говорит: «Мы сказали свою цену, и он ответил: «Прекрасно, только я не думаю, что вам этого хватит, мне кажется, сумма должна быть вдвое больше»».

Брин и Пейдж были в шоке, но, конечно же, согласились, и Бехтольшейм спросил, как будет называться компания. Друзья никак не могли решить, и Бехтольшейм предложил назвать ее Google Inc., по названию самой программы. Друзья согласились, и через пару минут у них в руках оказался чек на 100 000 долларов. Теперь у них уж точно была причина создавать компанию.

Чтобы отметить это событие, Брин и Пейдж отправились в Бургер Кинг и позавтракали. «Мы хотели устроить настоящий пир, хотя эта еда и не особенно здоровая», - говорит Пейдж. «И там было недорого. И мы решили, что это как раз то, что надо, чтобы отметить создание компании».

Первые годы

Пока основатели регистрировали компанию и открывали счета в банках, Пейдж несколько недель хранил чек в ящике стола в своей комнате. 7 сентября 1998 года Google Inc. была официально создана. Пейдж стал ее СЕО, а Брин – президентом. Когда Брин и Пейдж приняли на работу первого сотрудника – еще одного аспиранта Крейга Сильверштейна, они поняли, что им нужен офис, потому что втроем они уже не могли работать в комнате Сергея. Они нашли временное пристанище у Сьюзен Войчицки, знакомой Сергея.

Войчицки, недавно получившая диплом МВА, как раз купила дом с пятью спальнями в Менло Парк, пригороде рядом с кампусом Стэнфорда. Она вспоминает, что беспокоилась о том, что не сможет выплатить все деньги по закладным за дом, и когда Брин и Пейдж сказали, что могли бы арендовать пару комнат, она согласилась. (При этом Брин стал первым клиентом компании по он-лайн продаже сухофруктов, которую как раз создала Войчицки). Google Inc. – все ее три сотрудника – въехала в новый «офис» на следующий день.

«Они отправились в Costco и забили весь багажник едой», - вспоминает Войчицки. Не желавшая, чтобы ее беспокоили, – тогда Войчицки была беременна – она настояла на том, чтобы ее новые жильцы входили в свой «офис» через дверь гаража. У новоявленных предпринимателей теперь был не только стартовый капитал; но и офис самого распространенного типа в Силиконовой долине – гараж.

Google развивалась, вместе с ней росла и слава. Основатели получили дополнительный капитал (около миллиона долларов) от нескольких серьезных инвесторов – это были богатые люди из Силиконовой долины. В компанию пришел консультант Дэвид Черитон, за ним – Рэм Шрирам, бывший руководитель высшего звена из Netscape, который в свое время тоже создал компанию, а потом продал ее Amazon, где потом стал вице-президентом по развитию бизнеса. Шрирам стал временным консультантом основателей и убедил вложить в нее средства своего шефа, СЕО Amazon Джеффа Безоса (11).

В те месяцы, когда Google обитала в доме Войчицки, она оттачивала свой сервис и готовилась к более обширному финансированию. Именно тогда компания удостоилась первого упоминания в прессе – и не где-нибудь, а в журнале Time, который позже включил Google в свой список «лучших технологический компаний года» за 1999 год. Именно в этот период, а если совсем точно, то в октябре 1998 года, консультант Google Виноград получил от одного менеджера Netscape вот это письмо - а в то время сайт этой компании был самым посещаемым местом в Интернете.

Привет, Терри,

Мы тут в Netscape развлекаемся с Google. Здесь есть большой интерес к тому, чтобы, возможно, использовать Google или ее производные в качестве поисковой машины для Netscape. Имеет ли это смысл? С кем нам нужно было бы поговорить об этом?

Заполучить в качестве клиента Netscape – это была большая удача, но для обслуживания такого клиента Пейджу и Брину нужно было больше разработчиков. Компания быстро росла, и теперь в ней было уже семь человек – Google Inc. угрожала перерасти «офис» Войчицки. «Они сидели там постоянно – и днем, и ночью», вспоминает она, и их машины часто загораживали проезд к дому. Тем не менее, «они были очень хорошими арендаторами». Войчицки вспоминает, как в три часа ночи мальчики помогали Сильверштейну руками вытолкнуть на улицу его старый Порше 911. Эта машина отличалась тем, что прежде чем завестись, жутко ревела, и они не хотели ее будить.

Но в конце концов Google все же выросла из этого «офиса». Весной 1999 года компания обосновалась на Юниверсити-авеню в центре Пало Альто. Теперь у нее был настоящий договор аренды и около десяти сотрудников. Новой компании нужна была модель привлечения наличных средств – другими словами, ей нужен был менеджер по продажам. Шрирам пригласил в компанию Омида Кордестани, талантивого руководителя, с которым познакомился еще в Netscape. Пройдя через изнурительное четырехчасовое интервью с Пейджем и Брином – Кордестани вспоминает, что его мариновали в «почти академической манере» - в начале марта он стал работать в компании. Это был первый прием на работу, сделанный по всем правилам. Кордестани очень помогло то, что прежде чем получить диплом МВА (в Стэнфорде, конечно) он получил диплом в области электротехники. С помощью Шрирама и Кордестани Пейдж и Брин начали разрабатывать стратегию, которая позволила бы молодой компании зарабатывать деньги – и приобрести известность.

Диплом по биологии и бизнес

В марте 1999 года Салар Камангар защитил свой второй диплом в Стэнфорде, диплом по экономике. У него уже был один диплом, в области биологических наук. Но эта сфера его уже не привлекала. И кто стал бы его винить за это? В университете только и говорили об Интернет-компаниях, то и дело возникающих в кампусе – Джерри Янг и Дэвид Фило придумали Yahoo; Джо Краус с друзьями придумали Excite. Камангар очень хотел оказаться в их числе.

Казалось, что хорошая идея для компании есть почти у каждого. Камангар тоже кое-что придумал (его идея была связана с рекламной в Интернете), но он был достаточно умен, чтобы понять, что сначала нужно набраться опыта. Поэтому он направился на ярмарку вновь созданных компаний на Уайт-плаза, в центр кампуса Стэнфорда. Камангар уже какое-то время пользовался сервисом Google, и слышал, что на ярмарке будут основатели компании. Как и большинство пользователей того времени, он считал, что поисковая машина Google дает гораздо более точные результаты, чем Yahoo или Excite. Могла ли молния ударить в третий раз (не поняла смысла)?

В тот день на стенде Google работал Сергей Брин, и Камангар произвел на него приятное впечатление. «У них были только вакансии разработчиков», - вспоминает Камангар, - «но Сергей пообещал мне позвонить, если компании будут нужны другие специалисты». Камангар оказался настойчив и добился собеседования в офисе Google на Юниверсити-авеню. Он сказал, что готов работать бесплатно – потому что просто хочет набраться опыта. Брин согласился, и Камангар стал девятым сотрудником компании – ему даже предложили почасовую оплату.

Оказалось, что у Брина есть проект для Камангара: Рэм Шрирам договорился о встречах с несколькими венчурными капиталистами Силиконовой долины, и компании нужно было создать презентацию, которая бы произвела впечатление на опытных и серьезных инвесторов. Брин поручил Камангару первую задачу: создать такую презентацию. На это у биолога было всего две недели. «Я был шокирован и воодушевлен тем, что оказался в центре событий», - говорит Камангар, ставший теперь руководителем подразделения продакт-менеджмента Google.

Вместе с Пейджем и Брином Камангар разработал презентацию на основе демонстрации в реальном времени. Тогда у юной Google еще не было бизнес-модели, и основным средством заработка конкурентов вроде Yahoo было спонсорство и баннерная реклама. С учетом и так впечатляющей популярности и быстрого роста компании (Камангар пришел к выводу, что трафик Google растет примерно на 50% в месяц), было нетрудно доказать, что если Google займется баннерной рекламой, то начнет получать прибыль почти в тот же день. В сочетании с очевидно новаторскими технологиями Google и впечатляющего списка инвесторов, презентация оказалась очень успешной.

Это было начало 1999 года, и бум дот-комов был на гребне популярности. Венчурные фонды раздувались от денег, и хотя у Google не было намерения превращаться в портал, инвесторы с радостью вкладывали средства во все, что было связано с Интернетом. Пейдж и Брин могли выбирать из нескольких инвесторов, и фирмы, которые они выбрали, укрепили имидж Google как уникальной компании для Силиконовой долины. Пейдж и Брин убедили финансировать компанию две самые уважаемые венчурные компании – Sequola Capital и Kleiner Perkins Caulfield & Byers (KPCB). KPCB уже инвестировала AOL и Excite, а Sequola была инвестором Yahoo. Компании предоставили Google 25 миллионов round at a valuation of 100 миллионов (среди инвесторов было еще и несколько более мелких игроков). Партнер KPCB Джон Дуэрр – прославившийся тем, что среди многих других компаний финансировал Amazon – и партнер Sequola Майкл Моритц, финансировавший Yahoo, вошли в состав совета директоров.

Когда два самых известных финансиста Силиконовой долины объединили свои усилия, на это обратили внимание все игроки отрасли. 25 миллионов долларов round ознаменовали появление Google в Силиконовой долине. «Эта сделка сделала Google особенной компанией», - говорит Рон Конвей, один из инвесторов, участвовавших в этой сделке.

Майкл Моритц, однако, вспоминает, что инвестировал компанию по более рациональным причинам. «Инвестиции были сделаны в том числе и для того, чтобы помочь Yahoo», - вспоминает он. «И определенно не благодаря бизнес-модели компании. В то время Yahoo считала, что хороший поисковый сервис можно создать путем аутсорсинга. И когда мы посмотрели на Google, то решили, что она может быть полезна многим другим сайтам, и в первую очередь Yahoo».

Какими бы ни были первоначальные мотивы инвестиций Sequola и Kleiner, у Брина и Пейджа теперь было 25 миллионов долларов. Чтобы отметить это событие, они снова отправились в Бургер Кинг и пообедали, как и в тот день, когда получили чек от Бехтольшейма.

 Итак, Google уже появилась на карте мира, но головокружительный взлет компании был еще впереди. Примерно в это время Терри Виноград получил письмо от администратора Стэнфорда, который спрашивал об офисе Пейджа. Всем аспирантам факультета компьютерных наук полагалось место в офисе, и хотя официально Пейдж и Брин были в академическом отпуске, но не теряли связь со своей альма-матер, оставив за собой офисы. Администратор не знал, вернутся ли Пейдж и Брин в осеннем семестре. Виноград переслал письмо Пейджу с вопросом: «Вы вернетесь осенью?»

Пейдж ответил: «Кажется, я не смогу вернуться так быстро».

«Я помню день, когда они забрали свои вещи из офисов», – говорит Виноград, добавляя, что для того, чтобы уйти из Стэнфорда, Пейджу и Брину потребовался еще целый год. «Я запомнил этот день, потому что они были очень недовольны. Им пришлось отправиться в Стэнфорд с пустыми коробками и покинуть его с полными». В июне 1999 года процесс финансирования был закончен. Брин и Пейдж обнаружили себя в новой роли: руководителей только что созданной компании, от которых инвесторы ожидают быстрой прибыли. Всем известен крутой нрав венчурных капиталистов, когда заходит речь о защите их денег. В качестве страховки они часто настаивают на том, чтобы должность СЕО занял их человек, отодвигая основателей в сторону. Дуэрр и Моритц настояли на том, чтобы компания как можно быстрее нашла и приняла другого СЕО вместе Пейджа, точно так же, как Тим Кугл заменил Джерри Янга в Yahoo, а Джордж Белл заменил Джо Крауса в Excite. Но найти человека, который бы устроил всех, было очень непросто. Пейдж и Брин решили попросить совета у членов совета директоров.

Независимо от результатов поисков нового СЕО, инвесторы ожидали, что основатели компании предложат прибыльную модель бизнеса. В Стэнфорде Пейдж и Брин тратили почти все свое время на совершенствование своего сервиса. Но все чаще они стали обсуждать модели бизнеса, возможности спонсорства, партнерства и даже перспективы выпуска акций – именно этого ожидали от компаний, получавших стартовый капитал от серьезных венчурных капиталистов во время Интернет-бума конца девяностых.

Несмотря на презентацию Камангара, где делался акцент на доходах от рекламы, Брин и Пейдж не очень хотели вмешивать в поиск рекламу. Действительно, в своем научном докладе, посвященном Google, они писали:

В нашей первой поисковой машине одним из самых первых результатов для запроса «сотовый телефон» оказалось исследование «Влияние использования сотовых телефонов на внимание водителя», где очень подробно описывалось, какой риск влечет за собой использование сотового телефона во время вождения автомобиля. Это исследование оказалось почти на первом месте благодаря его высокой важности в соответствии с алгоритмом PageRank, и определяющим важность цитирования в сети (стр. 98). Очевидно, что поисковой машине, которая размещает платные рекламные объявления, связанные с мобильными телефонами, будет трудно оправдать появление такой станицы перед рекламодателями. По этим причинам и из-за исторического опыта других изданий [Багдикян, 83], мы ожидаем, что поисковые машины, которые финансируются рекламодателями, будут изначально необъективными, потому что они будут действовать в интересах рекламодателей, и не будут стремиться удовлетворять потребности пользователей.

Со временем, основатели Google избавились от предубеждений по отношению к рекламе, но сначала категорически утверждали, что их компания не попадет в ту же ловушку, что и компании, которые не захотели купить их технологию. Для Google рекламодатели никогда не будут важнее пользователей.

«Мы хотели во что бы то ни стало создать самую лучшую поисковую машину»,- вспоминает Брин. «Тогда это означало, что если у вас есть баннерная реклама, а это был самый простой способ зарабатывать деньги на поиске, это значит, что вес страницы и время ее загрузки намного возрастают. Мы хотели этого избежать. Кроме того, мы считали, что реклама не имеет ничего общего с поиском. Зачем ее размещать? Она только отвлекает пользователя».

Эта аллергия на рекламу, как называет это отношение Моритц, привела к тому, что компания стала искать другую модель бизнеса. С учетом того, что основатели не хотели превращать Google в портал, а тогда это была бизнес-модель практически всего Интернета, чтобы зарабатывать деньги, компании нужно было испытать другие методы заработка.

Основатели остановились на модели фабрики или производителя комплексного оборудования (ОЕМ) – Google должна была стать провайдером для крупных сайтов, заинтересованных в том, чтобы получать точные результаты поиска. Кордестани получил задание провести переговоры с множеством ранних игроков Интернет-рынка, но дело двигалось туго. Клиентов было очень мало – первым заметным успехом была компания по производству программного обеспечения Red Hut. Контракт с ней принес Google двадцать тысяч долларов. Кордестани добился партнерских отношений с Netscape, но этого тоже было недостаточно.

Те, кто пишет о Google, часто упускают это из виду, но на самом деле вплоть до начала 2001 года компания не представляла себе, как она собирается зарабатывать деньги. «Все (в совете директоров) были очень обеспокоены тем, каким образом компания собирается получать прибыль», - говорит Шрирам. «Мы действительно никак не могли создать модель бизнеса», - добавляет Моритц. «Был период, когда ситуация казалась совершенно безнадежной. Мы тратили деньги, а клиентов у нас не прибавлялось. Заключать крупные контракты было очень сложно».

«1999 год заканчивался, а мы просто тратили деньги, не представляя себе, откуда возьмется наша прибыль, и все постоянно беспокоились об этом», - продолжает Моритц. «У Google было то преимущество, что компания тратила меньше денег по сравнению с монстрами [вроде Yahoo]. У нас было достаточно денег, но люди всегда нервничают, если сотни тысяч долларов в месяц превращаются в дым, а новых заработков не видно».

Историю о том, как Google   нашла свою бизнес-модель – и о том, как эта модель привела ее к славе – лучше всего начать с истории другой компании: GoTo.com. Какое-то время Брин и Пейдж пытались превратить поиск в прибыльный бизнес, а основатель GoTo.com, Билл Кросс, увидел в поиске возможность экономической революции.       

      

Глава 5         

Миллиард долларов по десять центов: у Интернета появляется новая модель бизнеса

Реклама служит духовной стороне торговли. Это большая сила, которая вверена вам, и которая наделяет вас высокой ответственностью: вдохновлять и облагораживать мир коммерции. Все это – часть более обширной работы по возрождению и освобождению человечества.

Кальвин Кулидж, обращение к представителям рекламной отрасли

Если бы он просто занимался своим делом, то его наверняка провозгласили бы революционером, и он бы попал на обложку не одного делового журнала – или нет, на обложку самого Times и уж точно, в шоу Чарли Роуза. Я говорю о Билле Гроссе, безумном гение, переписавшем правила бизнеса и изменившем представления культуры о самой себе, об основателе компании, чьих акций Уолл-стрит ждала с таким нетерпением, которого не вызывала ни одна другая компания за всю ее историю. Действительно, если бы Билл Гросс не отказался от своих убеждений, если бы он просто следовал своей интуиции, вполне возможно, Google бы не существовало. Брин и Пейдж продали бы свою компанию Yahoo, Excite, Microsoft, объединись бы с Ask Jeеves или пошли путем AltaVista – медленно утонув в океане корпоративных слияний и приобретений. Только представьте себе: мир без Google. Мир, в котором Брин и Пейдж, эти высокомерные выскочки, - всего лишь забытые статисты великой истории – истории серийного предпринимателя с сомнительным прошлым, который, в итоге, доказал, что он – вне всяческих подозрений. Действительно, если бы эта версия истории стала реальностью, в этой книге мы могли бы говорить о том, как GoTo «трансформировала нашу культуру».

Только этого не случилось. Билл Гросс не создал компанию стоимостью в десятки миллиардов долларов, по крайней мере, до сих пор, и череда судебных процессов и нападок прессы, сопровождавших его в прошлом, говорят о том, что ему не удалось сделать баснословно богатыми всех своих инвесторов. Но Билл Гросс вполне обоснованно может утверждать, что именно он создал бизнес-модель, сделавшую возможным успех Google, и в этом процессе во многом заново изобрел кровеносную систему Интернета. Как бы там ни было, это уже немало.

Жесткий, фанатичный, в очках с толстыми линзами, Гросс относится к своим победам и поражениям философски. Со странным весельем конспиролога, он тут же начинает увлеченно обращать вас в свою веру. Как бы там ни было, хоть большинство из нас никогда не слышали его имени, компания, которую создал Гросс, позже превратилась в Overture, гиганта платного поиска, который в 2003 году купила Yahoo за 1,6 миллиарда долларов. Пусть это и не миллиард акций по тридцать долларов каждая, но и не карманная мелочь.

Серийный предприниматель

Гросс говорит, что начал создавать компании с тринадцати лет. Идей у него всегда было достаточно. Их даже было больше, чем нужно. Его проблемой был масштаб – то, что невозможно создать компанию с той же скоростью, с какой нарисовать ее в своем воображении.

Гросс действовал последовательно, создавая одну компанию за другой. Потом он развивал их, пока ему не становилось скучно, или его не отвлекало что-то новое (или и то, и другое); а потом продавал их. В первый год обучения в колледже он платил за учебу тем, что зарабатывал, продавая наборы для преобразования солнечной энергии, давая объявления в журнале «Популярная механика» (Popular Mechanics). На старших курсах (он учился в калифорнийском технологическом институте в Пасадене), Гросс изобрел громкоговоритель высокой точности и создал компанию GNP, Inc., чтобы продавать свое творение (GNP расшифровывалось как «Национальные продукты Гросса» (Gross National Products) – у Гросса хорошее чувство юмора, и он не страдает излишней скромностью).

Но Гроссу действительно было чем похвастаться: в 1985 году журнал Inc. поставил GNP, Inc. на семьдесят пятое место среди 500 самых быстро растущих компаний страны. Закончив институт, Гросс продал компанию партнерам и создал фирму, занимавшуюся разработкой программного обеспечения, которая стала предзнаменованием почти всех работ его дальнейшей жизни. Эта компания, GNP Development, позволяла пользователям компьютеров общаться с ними обычным языком, которые компьютер превращал в таинственный код, необходимый ему для выполнения тех или иных задач. Другими словами, компания Гросса создала программу, позволявшую «разговаривать» с компьютером на обычном английском языке, а не с помощью компьютерного кода. Программа Гросса была небольшим шагом на пути к «интерфейсу «Звездного пути»» Сильверштейна (о котором мы говорили в первой главе) – к тому священному Граалю, который сегодня ищут се, кому не лень.

Программа Гросса была совместима только с одним приложением, с Lotus 123, предшественником титана создания таблиц, Microsoft Excel. Это была поистине завораживающая идея: представьте, что общаетесь со своим компьютером обычным языком, а он понимает и выполняет все ваши команды! В сущности, подход Гросса был прост и изящен – он делал то, что на десять лет раньше пыталась (и не смогла) сделать в поиске Ask Jeeves. Lotus 123 была ограниченной средой со структурированным набором команд ввода, Гросс и его программисты легко учли почти все команды, которые мог произнести пользователь. (Вы же не станете просить у Lotus 123 фотографии из Mars Rover – так и не поняла, что это значит).      

Но GNP Development проявила еще одно качество Гросса: это человек, который хочет бросить вызов общепринятым нормам поведения в бизнесе, чтобы реализовать свое видение. Когда ребята из Lotus поняли, что у GNP что-то получается (тогда объемы продаж GNP достигли миллиона долларов, по данным отчета BusinessWeek за 1998 год), Lotus подала в суд. Причина: упаковка GNP почти полностью копировала упаковку Lotus 123, и Lotus это не нравилось. Но несмотря на все прегрешения Гросса, тягаться с ним непросто, и ему удалось убедить Lotus, что GNP может быть полезна этому гиганту. Lotus не только отозвала иск; но и купила GNP за 10 миллионов долларов. Так Билл Гросс впервые сделал себе состояние.

Хотя его роль новатора не слишком значительна, но имеет смысл повторить один факт: в 1985 году Гросс уже работал над одной из основных проблем поиска – интерфейсом, основанном на обычной речи. И после того, как его компания была продана Lotus, Гросс остался в ней, потому что Lotus предложила ему возможность сосредоточиться на еще одном аспекте поиска: на индексировании.

Здесь нужно сказать, что в восьмидесятых годах сети, которую можно было бы индексировать, еще не было, но был жесткий диск персонального компьютера. В то время обычный ПК мог хранить всего от 20 до 40 мегабайт информации, и почти вся она представляла собой хаос потерянных файлов, Структуры их организации еще не было. ПК был необходим механизм поиска - и Гросс изобрел Magellan (1).

Magellan была ранней версией того, что мы сейчас называем менеджером файлов, она позволяла «мгновенно находить файлы на вашем жестком диске», - объясняет Гросс. Звучит просто, но в середине восьмидесятых это была довольно революционная идея. Magellan создавал систему файлов, упорядочивая все файлы в директориях DOS и выводя общий список упорядоченных файлов на экран. Программа быстро приобрела тысячи поклонников, но после того, как Lotus перенесла свое основное внимание с электронных таблиц на приложение коллективной работы Lotus Notes, она стала чахнуть.

Когда проект Magellan совсем захирел, Гроссу наскучила жизнь в крупной компании. В то же время он вдруг понял, что у него растет сын. И в начале девяностых он создал новую компанию, Knowledge Adventure, занимавшуюся обучающими компьютерными программами для детей. И снова, Гросс работал над проблемой поиска: на этот раз его интересовало, как люди учатся (чем больше об этом знаешь, тем легче запрограммировать машину, которая бы помогала людям задавать вопросы).

Компания стала развиваться, и превратилась в третьего в мире производителя детских обучающих программ. Но Гросс не был создан для руководства крупной компанией – это не давало выхода его неуемной энергии и не позволяла реализовывать его грандиозные идеи – его коллеги говорят, что если бы тогда он не ушел сам, его бы вынудил уйти совет директоров. Но Гросс все же ушел, и в 1996 году Knowledge Adventure была продана компании Cendant за 100 миллионов долларов.

Билл Гросс сделал все по высшему разряду, и его состояние выросло в десять раз. Но ему надоело бесконечно создавать, развивать и продавать компании. Благодаря Knowledge Adventure он познакомился и подружился с режиссером Стивеном Спилбергом, и был очарован тем, как Спилберг снимает кино. «Целый день он ходит и использует силу своего разума для того, чтобы творчески улучшать все вокруг», - сказал Гросс в интервью журналу Inc. в 1997 году. «Я всегда считал, что в жизни поровну плохого и хорошего. Какая наглость - считать, что твоя работа должна быть идеальной все время! Но этот человек ведет себя именно так».

Вдохновленный примером Спилберга, Гросс решил, что мечта всей его жизни – создать компанию, которая позволит ему развивать параллельно несколько компаний – что-то вроде бизнес-инкубатора, фабрики идей. Интернет только начинал расти, и у Гросса было больше идей, чем времени на их реализацию – и все они, считал он, могут сработать. Все упиралось во время (его вечно не хватало) и людей (хороших сотрудников тоже вечно не хватало). Ему нужна была компания, способная сжимать время и увеличивать количество людей, компания, которая бы позволяла быстро задумать, создать и запустить компанию. И в 1996 году родилась IdeaLab.

Фабрика идей

Проведите день вместе с Биллом Гроссом в IdeaLab, и у вас возникнет впечатление, что если бы он не создал IdeaLab, то просто разрушил бы себя. IdeaLab – его защитная раковина, его среда обитания, его тщательно оберегаемое гнездо – в нем живут его идеи, оно структурирует его невероятную творческую энергию и позволяет ему дышать.

IdeaLab была (и остается) бизнес-инкубатором, но она родилась в начале Интернет-бума, и поэтому быстро стала гораздо большим. Какое-то время IdeaLab была важным центром не только для Интернет-индустрии, но и для новаторских бизнес-теорий. Гросс считал, что истинную ценность компании составляют люди, и что непростой процесс создания бизнеса – от найма сотрудников, до аренды офиса – не позволяет по-настоящему использовать эту ценность. В IdeaLab выдающимся людям будут предоставлены место, ресурсы и поддержка, необходимые для реализации их идей, а если идея окажется неудачной - ничего страшного; команда просто перейдет к следующей. Подумаешь, большое дело.

«Создавая свои первые компании, я всегда хотел собрать хорошую команду», - объясняет Гросс. «Я думал: как было бы здорово, если бы не нужно было начинать все заново каждый раз, когда возникает очередная идея».

Гросс решил создать команды, которые могли бы быстро «высиживать» компании. IdeaLab мгновенно начала фонтанировать идеями, как и ее создатель – хотя и в теории – развивая только такие компании, которые могли добиться успеха в реальном мире и в самом лучшем случае выпустить акции. IdeaLab вкладывала в каждую из компаний не больше 250 тысяч долларов, делала ее презентацию для других венчурных капиталистов и оставляла за собой небольшой процент участия в собственности. В то время Гросс был увлечен теориями, и один большой успех мог навсегда создать фонд IdeaLab.

В начале всем казалось, что Гросс добьется успеха, и даже не один раз. Неполный список компаний, которые создала IdeaLab, звучит как список необходимых задач для Интернет-экономики образца 1998 года: FreePC (givingawayPCsontheideathatInternetserviceswouldpaythebillonthebackend – смысл фразы непонятен!) CitySearch (локальные списки и информация) eToys (Amazon по продаже игрушек), Tickets.com (продажа билетов в Интернете) и масса других. Гросс даже запустил сервис answers.com – поисковую машину, «движимую людьми». Это что-то вам напоминает? Неудивительно – это был Google Answers Servise от Google, только в 1998 году.

Инвесторы были в восторге от идей Гросса, и какое-то время были в восторге и от его компаний. Бен Розен, бывший председатель совета директоров Compaq, инвестировавший IdeaLab, сказал в интервью журналу Inc.: «Очень немногие предприниматели создают больше одной успешной компании – мне действительно сложно вспомнить того, кто сделал бы это дважды. У Билла есть шанс создать десяток успешных бизнесов. Я думаю, через пять лет имя Билла Гросса будут знать все, как и другие имена в области технологий, хотя пока он известен довольно узком кругу людей».

Через пять лет таким именем, конечно же, стало Google. Но в 1998 и в 1999 годах многие компании IdeaLab с грандиозной помпой выпускали акции, и на бумаге Гросс и его инвесторы должны были стать очень и очень богатыми людьми. Модель IdeaLab стали имитировать, как и модели ее компаний  (например, в IdeaLab родилась одна из первых компаний, продававшая по Интернету товары для домашних животных, а также один из первых сайтов с кулинарными рецептами). Очень быстро IdeaLab получила более миллиарда долларов инвестиций от впечатляющего списка уважаемых фондов и отдельных инвесторов, создала несколько десятков компаний и запланировала выпуск собственных акций, оценив свою стоимость в невероятную сумму - 10 миллиардов долларов. Но так же, как и многие другие лидеры начала эры Интернета, Билл Гросс несколько переоценил свои возможности, и все грандиозное предприятие постиг внезапный и несчастливый конец.

«Какое-то время нам казалось, что мы можем реализовывать по новой идее каждый месяц», - сдержанно говорит Гросс. «Пока мы были на взлете, все шло как по маслу». Но когда первоначальная волна воодушевления стала спадать, рынки ценных бумаг перестали финансировать наши игры разума, и к середине 2001 года инвесторы IdeaLab оказались у разбитого корыта. В конце концов, они подали в суд, требуя от Гросса ликвидировать IdeaLab и все ее компании, чтобы вернуть себе хоть какие-то деньги. Но в куче мусора, которой оказалась IdeaLab, они все же увидели одну драгоценность, способную помочь им возместить хотя бы некоторые потери, одну компанию, которая росла как на дрожжах несмотря на кровавую бойню, разразившуюся после краха дот-комов. Это была компания Overture.

GoTo.com: новая модель

Если Google была большой победой, то Overture почти победила: ее игра была хороша, но окончательный счет оказался не в ее пользу. Компания была основана в 1997 году. Сначала она называлась GoTo.com и до сих пор остается крупнейшим финансовым успехом Билла Гросса – он создал ее, а потом продал не за десять и даже не за сто миллионов долларов, но больше, чем за миллиард. С учетом масштаба такого достижения, можно было бы ожидать, что Гросс станет с восторгом обсуждать свою гениальность. Но в его тоне можно услышать, наоборот, сожаления и даже боль, несмотря на его очевидную уверенность в себе в других сферах. Да, Overture оказалась очень успешной, но могла стать Google, или хотя бы попытаться это сделать.

В основе идеи Гросса лежало предположение, что поиск остается несовершенным, но порталы это мало беспокоит. Позже Google доказала, что поиск важен, но когда возникла GoTo, Google была все еще никому не известным научным проектом, и принято было считать, что лучшие дни поиска остались позади. К тому времени, когда дебютировала GoTo, рынок сходил с ума по порталам. Поиск был «просто дополнением», как сказал мне Луис Моньер в 2003 году, вспоминая закат своего детища AltaVista, с явными нотками презрения в голосе.

Порталам поиск создавал проблему: их руководители знали, что когда кто-то что-то ищет в сети, он вполне может покинуть портал, если найдет то, что искал. Соответственно, порталы не были заинтересованы в совершенствовании результатов поиска. Сайты, которые раньше приобретали аудиторию и увеличивали свой трафик за счет поиска – AltaVista, Yahоo, Excite, Netscape – изменили стратегию и стали действовать как представители медиа, заинтересованные прежде всего в привлечении читателей. (Тим Кугл, тогдашний СЕО Yahoo, зашел настолько далеко, что хвастался на встрече аналитиков тем, что трафик Yahoo, связанный с поиском, уменьшается).

Чтобы еще больше консолидировать свое доминирование в сфере трафика, порталы кидались в кутеж приобретений, покупая все, что могло увеличить лояльность пользователей – электронную почту, видео сервисы, сервисы по созданию веб-страниц. К концу девяностых годов в эту игру играл весь Интернет. Например, Yahoo купила Geocities, Broadcast.com, Four11, ViaWeb и несколько других компаний, с 1998 по 200 год потратив на эти приобретения почти 10 миллиардов долларов.

Порталы сосредоточила свои усилия на трафике, потребность в трафике от независимых игроков рынка электронной коммерции взмыла до небес. Трафик стал дорожать – ведущие порталы тратили миллионы долларов на realestate (хостинг??) для своих сайтов, а Интернет-компании, переполненные деньгами от венчурных капиталистов и продажи акций, не отставали друг от друга. Череда сделок, связанных с трафиком, заключенных в 1998 и 1999 годах, сегодня воспринимается как дорога в ад для дот-комов: CDNow потратила 18,5 миллионов долларов, заключив контракт с Lycos; Prewiew Travel выложила 15 миллионов долларов за realestate (хостинг??) для Excite; AutoConnect потратила 17 миллионов долларов на AOL.

Мотивы всех этих сделок были довольно странными: компании, занимавшиеся электронной коммерцией, покупали доступ к клиентам, не думая о том, интересует ли этих клиентов то, что предлагают их сайты. Возможно, очень здорово быть эксклюзивным продавцом кредитных карточек для AOL или основным поставщиком CD для Lycos, но свидетельства того, что эти сделки приносили какую-то практическую пользу найти было очень трудно. Фактически, предупреждающих сигналов было более чем достаточно – в 1999 году исследовательская группа Jupiter Communications, оценки которой обычно были довольно осторожны, опубликовала отчет, в котором подробно описывала неудачи подобных сделок. Но это был единственный случай их критики, и в такой атмосфере никто не обратил на него особого внимания. Этос той эры был таким: станьте первым, потратьте больше конкурентов, и живите счастливо.

В течение какого-то времени (и по большому счету, оно было небольшим – меньше трех лет), ответственность ничего не значила. Весь Интернет превратился в арену продаж и покупок. Что делала CDNow с купленным трафиком, было не так важно, как тот. факт, что у нее был весь этот трафик. Для многих игроков отрасли трафик стал универсальной «валютой», определяющей стоимость тех или иных ресурсов Интернета. В конце девяностых несколько компаний получили венчурный капитал и\\или выпустили свои акции просто купив права собственности на порталы вроде Netscape или Yahoo (2).     

В результате инноваций в сфере поиска не было, и возникла трагедия третьего сословия: контроль за индексами быстро захватили спамеры. Спам поисковых машин – недобросовестные люди, желающие приобрести бесплатный трафик, создавали нерелевантные списки и дутые индексы – и это остается серьезной проблемой и сегодня. И хотя сегодня основные поисковые машины находят все более изощренные способы борьбы со спамом, в 1998 году механизмы поведения спамеров вообще мало кто понимал.

До Google, доя определения ранга большинство поисковых машин использовали простые алгоритмы, основанные на ключевых словах. Хотя современная компьютерная наука несколько более сложна, в сущности, они индексировали слова на определенной странице, а затем сравнивали эти слова с фразой, набранной в окне поиска. Для небольших и хорошо организованных наборов данных это работало прекрасно, и как показала AltaVista (см. третью главу), в начале развития Интернета этот поход был вполне эффективен. Но как только спамеры (особенно в сфере развлечений «для взрослых») поняли, что можно генерировать трафик с помощью слов, которые пользователи чаще всего набирают в окне поиска, например, «машина» и стали «прятать» эти слова на своих сайтах (часто набирая их белыми буквами на белом фоне), эта модель быстро потеряла эффективность. Вот почему к концу 1998 года почти все результаты, которые получал пользователь на запрос «машины», вели на порно-сайты.   

Гросс видит новую возможность

Билл Гросс наблюдал списки спамеров, которые выдавали ведущие поисковые машины, и предположил, что единственный способ победить спам – ввести какую-то ценность в сам процесс поиска. «Поиск делает рынки более эффективными», - говорит Гросс. «Но в 1998 году спама в поиске было так много, что он просто перестал работать».

Без экономической стоимости, ассоциированной со списками поиска, рассуждал он, спам убьет систему. Стоит ввести в это уравнение цену, и рынки начнут вести себя рациональнее.

Спам протянул свои щупальца в структуру почти всех основных поисковых машин, а руководители ведущих порталов просто не обращали на это внимания, так же, как и пресса, приберегая свой праведный гнев для порнографии. В итоге рынок перестал ценить тот самый механизм, который, как было доказано, в первую очередь управляет трафиком. Важнее всего стало удержать пользователя на портале, и новой валютой бума Интернета стали сырые цифры трафика, и благодаря этому возникла новая возможность. Гросс знал, что сайты электронной коммерции, покупающие рекламу на порталах, не могут возместить свои затраты на нее. И ему казалось, он понял, почему.

Гросс понимал, что существует большая разница между хорошим трафиком – трафиком, привлекающим реальных клиентов или лояльных пользователей – и недифференцированным трафиком: это люди, которые зашли на сайт благодаря спаму или неудачным сделкам по продаже места на портале, В то время он разрабатывал GoTo, а в IdeaLab были десятки других компаний, связанных с Интернетом на разной стадии развития, и всем им был необходим хороший трафик – клиенты, которых действительно интересуют продукты или услуги, которые предлагают его компании. Как, думал он, можно отличить хороший трафик от случайного и бесполезного? 

Гросс загорелся идеей создания полезного трафика для своих компаний, и пытаясь решить эту проблему, он придумал GoTo.com: ни одна из его компаний не могла позволить себе многомиллионных сделок с такими порталами, как AOL и Yahoo, и в любом случае Гросс совершенно правильно считал, что такие сделки принесут ему больше бесполезного трафика, чем полезного. Каким образом Интернет-бизнес, вроде CarsDirect или CitySearch может купить нужный им трафик, тогда, когда он нужен, и по цене, которую может себе позволить?

Решение этой проблемы стало миссией GoTo. Гросс изучил количество трафика, который привлекали компании IdeaLab, и рассчитал стоимость каждой компании вплоть до каждого отдельного пользователя. Он заметил, что при должной технической поддержке, IdeaLab может покупать достойный трафик для своих компаний у разных рекламных сетей, то есть, пользоваться традиционной баннерной рекламой, по семь-десять центов за клик или за визит. Если бы он нашел способ эффективно управлять этими кампаниями, то мог бы свести стоимость баннерной рекламы до пяти центов за клик или даже меньше. Другими словами, Гросс понял, что трафик можно купить за копейки, если приложить к этому достаточно усилий.

«Мы использовали эту прекрасную программу, чтобы отслеживать все наши усилия по привлечению трафика», - вспоминает Гросс, говоря о Flycast, рекламной сети и сервисе подсчета стоимости кликов. Эта сеть, подобно многим другим, уже не существующим сегодня Интернет-компаниям, лет на пять опередила свое время. Наблюдая эту ситуацию изнутри, он начал понимать, какова реальная цена, которую каждая из его компаний могла бы заплатить за привлечение необходимого количества посетителей – и он понял, что его реальная цена намного выше стоимости приобретения трафика с помощью обычной схемы баннерной рекламы.

Проще говоря, Гросс понял, что дело не в количестве трафика, а в его качестве. За полезный трафик любая компания готова заплатить намного больше семи-десяти центов за клик!

Это понимание стало для Гросса моментом «эврика» - моментом, который оказал самое большое влияние на современную экономику Интернета. Для любой отдельно взятой компании (или, как оказалось, портала), недифференцированный трафик значит очень мало, но специфический трафик, то есть, пользователи, посещающие сайт с намерением совершить действие, связанное с продуктами или услугами компании, имеет очень большую ценность. Гросс понял, что компании готовы платить за привлечение такого полезного трафика. Все, что для этого нужно было сделать – создать машину, генерирующую полезный трафик. Именно эта идея собрала все это вместе: в Интернете уже была модель машины, привлекающей трафик с определенными параметрами. Она называлась поисковой машиной. Но, кажется, никого не интересовала!

Вдохновленный своими догадками, Гросс решил создать более совершенную поисковую машину, которая бы одновременно отсеивала спам и создавала безумно релевантные результаты. Вместе со своей командой из IdeaLab Гросс стал исследовать подходы, основанные на редактировании человеком, как на заре истории сети делала Yahoo, но обнаружил, что масштабы Интернета делают их неэффективными. Он попытался найти более действенные алгоритмы (похожие на те, которые разрабатывали Пейдж и Брин в четырехстах милях севернее, в Стэнфорде), но Гросс был убежден, что любой подход к поиску, основанный на алгоритмах, в конце концов, будет разгадан спамерами (и сегодня никто точно не знает, справедливо ли это утверждение). Какой бы подход не исследовал Гросс, он чувствовал, что конечный результат – не лучше неэффективных, оккупированных поисковых машин того времени.

И Гросс вернулся к своей первоначальной идее: чтобы убить спам, нужно добавить в это уравнение деньги. Но как? Определенно, с пользователей брать деньги за поиск не получится. Но что, если начать брать деньги с рекламодателей?

Гениальная догадка Гросса, которая сегодня движет экономикой поиска, состояла в том, что поисковый запрос, набранный пользователем в окне поиска, имеет свою ценность – его можно оценить в деньгах. «Все наши фальш-старты заставили меня понять, что основная ценность поиска заключена в поисковых запросах», - говорит Гросс. «Я понял, что когда кто-то набирает в окне поиска «принцесса Диана», он хочет попасть туда, где найдет всю возможную информацию о принцессе Диане и связанных с ней продуктах». GoTо.com должна была стать механизмом создания таких «складов», по одному ключевому слову.

По крайней мере, такова была теория. Но чтобы добиться участия в великом эксперименте GoTo Интернет-торговцев, Гроссу нужно было каким-то образом убедить их начать пользоваться новой поисковой машиной. И здесь необходим небольшой экскурс в сферу оптовой торговли конфетами.

Сахарный папочка: все дело в оптовой торговле

 

Когда Гроссу было двенадцать лет, он жил в многоквартирном доме в Энсино, Калифорния, рядом с Лос-Анжелесом. В этом комплексе были сотни детей, вспоминает он. «Мы вместе катались на роликах, играли в бейсбол, плавали, и все делали вместе», - говорит он. И когда у нас накапливалась достаточная сумма, мы отправлялись в местную аптеку и покупали коробку конфет. «Мы перелазили через стену, огораживающую наш жилой комплекс, и покупали конфеты по десять центов в Медицинском центре Заданной долины», - вспоминает он. «Мы все время туда ходили».

И здесь начинается самое интересное. Гросс говорит: «Однажды я зашел в магазин Savon (произносится как «Сэйв-он», то есть «экономия») на бульваре Вентура и увидел, что там продаются конфеты по специальной цене, три за двадцать пять центов. И я купил конфет на пять долларов – по восемь и три десятых цента за штуку –принес их домой и продал друзьям по девять центов. Я сэкономил ребятам по центу, и при этом им не нужно было перелезать через стену. Скоро все стали покупать конфеты у меня. Я садился на велосипед, ехал за конфетами и привозил их в контейнере, который прикручивал к багажнику».

По сути, Гросс вложил инвестиции в размере пяти долларов в оптовую торговлю на местном рынке конфет, и эти инвестиции принести ему прибыль. Каждая единица товара приносила ему две третьих цента – примерно 8 процентов прибыли – но настоящую прибыль он начал получать, когда стали расти объемы продаж. «Когда я стал покупать конфеты целыми коробками, Savon стал продавать их мне по семь центов за штуку. А когда мои объемы продаж стали действительно большими, и я стал продавать конфеты на автобусных остановках и перед уроками в школе, я стал покупать конфеты по 6,4 центов в магазине Smart and Final в Ван Нейз.

С ростом объемов продаж прибыль Гросса выросла с 8 до 40 процентов. Благодаря этой прибыли, Гросс смог финансировать свой следующий проект: наборы для преобразования солнечной энергии, которые он стал продавать, размещая объявления в журнале Popular Mechanics. «Мой конфетный бизнес позволил мне покупать книги по математике и детали для преобразователей солнечной энергии, которые были мне нужны», - говорит Гросс. Эти наборы, в свою очередь, позволили Гроссу оплатить обучение в колледже.

Оптовая торговля конфетами научила Гросса нескольким вещам: прежде всего, очень выгодно быть поставщиком – сахарным папочкой – посредником на рынке, где есть большой спрос и очевидное неравномерное распределение поставщиков. Во-вторых, Гросс понял, что если объемы продаж достаточно велики, даже трансакции стоимостью в один пенс могут принести большие деньги. И третье, у него появился вкус к предпринимательству, которого он никогда больше не терял.

То, что Гросс увидел на ограниченном и неэффективном рынке поиска 1997-1998 годов, - было еще одной возможностью заняться оптовой торговлей. Толковый словарь английского языка Вебстера определяет оптовую торговлю как «почти одновременную покупку и продажу товара… на разных рынках, чтобы получить прибыль от разницы в цене». Гросс обратил внимание, что любой рынок, связанный с трафиком – будь он недифференцированный или направленный – оценивает клики в пять центов за единицу, но было очевидно, что ценность намеренного трафика должна быть намного выше. Если бы Гроссу удалось создать и продавать способность поисковой машины превращать недифференцированный трафик в направленный, он смог бы зарабатывать огромные деньги на объемах.

Но Гросс столкнулся с головоломкой. Чтобы запустить поисковый сайт, каким был GoTo.com, нужны были и аудитория, и рекламодатели – и чем больше рекламодателей, тем лучше. (GoTo заполняла свои предложения по поиску стандартным навозом из Inktomi). Гросс знал, что может купить аудиторию, и рассудил, что сможет купить оптом направленный трафик этой аудитории – отраженный в ключевых словах, которые пользователи набирают в окне его поисковой машины – и соответствующий потребностям рекламодателей. Но ему нужна была критическая масса рекламодателей, покупающих ключевые слова, чтобы поддерживать свой сайт, и с учетом непроверенной и сравнительно сложной природы того, что Гросс создавал. Было бы довольно сложно убедить этих рекламодателей покупать ключевые слова. Как бы там ни было, хотя Билл Гросс понимал ценность, присущую ключевым словам, в этом он был почти одинок. До тех пор, пока он не продемонстрировал свою правоту на практике, Гросс продавал всего лишь теорию.

Гросс решил эту проблему, приняв проверенную временем модель демпинга – возможно, уместнее было бы даже сравнить ее с торговлей наркотиками: первый покупатель получает товар бесплатно (или почти бесплатно). В основу начального делового предложения для рекламодателей GoTo Гросс положил не одну а сразу две дерзкие идеи: первой была модель оплаты по результату – рекламодатель платил за рекламу только в том случае, если посетитель кликал на рекламу и заходил на его сайт. Вместо того, чтобы требовать от рекламодателей деньги заранее, как делали AOL и Yahoo, модель GoTo.com гарантировала, что рекламодатель будет платить только в том случае, если пользователь кликнул на его рекламу. Конечно, сегодня это стандартная модель рынка платного поиска, с объемами продаж в миллиарды долларов.

Во-вторых, и это было еще более дерзко, Гросс создал новую модель ценообразования: цент за клик – невероятно низкая цена для рынка. Он знал, что эта цена в семь или даже в десять раз ниже того, что платили все рекламодатели в Интернете, и в окружении, где трафик представлял собой по большей части мусор, рекламодатели не могли не обратить внимания на предложение Гросса.

Коротко говоря, Билл Гросс покупал трафик за пять-десять центов и перепродавал его по центу. Не очень удачная модель бизнеса. Но он верил, что рынок скоро возьмет свое, и рекламодатели начнут драться за то, чтобы их сайты были в самом верху списков результатов поиска по таким ключевым словам как «компьютер», «фотоаппарат» и названия книг. Гросс сделал ставку на то, что силы рынка и большая ценность намеренного трафика скоро повысят цену его рекламы, и он начнет продавать клики дороже, чем купил.

Игра Гросса состояла в том, что он хотел приучить к GoTo и рекламодателей, и пользователей. В центральном офисе IdeaLab он создавал тщательно разработанные модели, показывающие, как GoTo сможет постепенно увеличивать и аудиторию, и базу рекламодателей, и как его план оптовой торговли трафиком в конце концов начнет приносить прибыль, по мере того, как рекламодатели начнут покупать ключевые слова на основе аукционной цены, и их стоимость вырастет от одного цента до двух долларов.

«В конце концов, благодаря объемам, я смог покупать трафик по шесть центов, а иногда даже по четыре», - вспоминает Гросс. «Потом люди могли начать платить по центу или по два, ведь кто-то мог кликнуть не на одну ссылку, а на несколько», - продолжает он с теплотой в глоссе. «Но люди вносили сайт в «Избранное» и заходили на него снова, и благодаря этому мои средние расходы на приобретение клиентов и поиск падали. Благодаря объемам и лояльности, мои затраты на поиск падали каждый месяц, а доходы, связанные с поиском, росли».  

Примерно за полгода, говорит Гросс, обе цены сравнялись и поменялись местами – средняя цена, которую платили рекламодатели, выросла, и стала выше средней цены, которую GoTo платила за привлечение пользователя к поиску. «По нашей модели, это должно было произойти примерно через два года», - говорит Гросс, - «так что мы опережали график. Я был уверен, что это произойдет, потому что аукционные цены со временем будут отражать реальную рыночную стоимость, и я знал, что реальная рыночная стоимость составляет где-то от двадцати пяти центов до двух с половиной долларов за клик, а иногда и больше. Я никогда не думал, что кто-то заплатит сто долларов, как заплатили рекламодатели за слова вроде «мезотелиома» (это редкая форма рака), потому что это – отвратительная ухмылка капитализма – дает большие шансы на возмещение ущерба в судебном порядке, но был уверен, что рекламодатели будут готовы платить по доллару или по два за клик. Так и случилось».

В 1998 году идея о том, чтобы сделать основой бизнеса идею платы за клик казалась безумной и невероятно рискованной. Ведь если вы – Yahoo или AOL, зачем вам вообще брать на себя ответственность за эффективность того, что вы продаете своим партнерам? Если маркетологи не могут превратить трафик в прибыль, это их проблема.

«Чем больше я [думал об этом], тем яснее понимал, что реальная ценность Интернета лежит в ответственности», - говорит Гросс. «Моделью оплаты за рекламу должны быть гарантии эффективности».

Гросс знал, что предложение рекламы, лишенной риска, на перегретом и ненасытном рынке обеспечит GoTo взлет. И хотя было бы легко утверждать, что GoTo оказалась эффективной благодаря вечному голоду мыльного пузыря Интернета на трафик, компании удалось пережить его крах по одной простой причине: ее модель была эффективна. Потребителям GoTo предоставляла релевантные результаты, если они хотели что-то купить, а большинство пользователей обращались к GoTo, когда хотели что-то купить. Для рекламодателей модель GoTo была настоящей мечтой; всего за несколько пенни за клик они могли привлечь на свой сайт трафик, и что само по себе достаточно интересно, этот трафик оказывался самым желанным: это были реальные клиенты, которые не уходили, и либо покупали продукт, либо становились постоянными посетителями. Черт, думали маркетологи, если каждый клик приводит реального клиента, за это я готов заплатить столько, сколько могу себе позволить.

Неудачный старт

В феврале 1998 года Гросс представил GoTo на знаменитой конференции «Технологии, развлечения, дизайн» (TED, Technology, Entertainment, Design) в Мотеррее, Калифорния, для примерно семисот самых влиятельных представителей отрасли высоких технологий (4). Гросс подготовил прекрасную презентацию («Он всегда готовит превосходные демонстрации», - говорит основатель Lotus Митч Капор), но как только он начал говорить, обычно полная энтузиазма толпа его сторонников пришла в замешательство: Гросс описывал новую поисковую машину (это они поняли), но ее результатами двигал не беспристрастный робот (как у AltaVista), а тот, кто больше платил за то, чтобы его ассоциировали с теми или иными ключевыми словами или фразами.

Коротко говоря, профессионалы на конференции TED одобрения Гроссу не выразили. В кулуарных разговорах после его презентации концепцию GoTo называли интересной с интеллектуальной точки зрения, но просто безумной. Платная поисковая машина представлялась проблематичной с технической точки зрения; а кроме того, она нарушала все мыслимые этические нормы. GoTo совместила рекламу и контент, и пресса практически повторила приговор профессионалов, устроив дебаты о чистоте поиска: поисковая машина, результаты которой куплены и оплачены – только представьте себе такую ситуацию в нашем издании (5)!            

Гросс яростно защищал свое детище, отмечая, что в модели GoTo рынок становится прозрачным: потребители знают, кто из рекламодателей заплатил за какие ключевые слова, и даже сколько (на первых версиях сайта GoTo были списки, где указывалось, сколько рекламодатели готовы заплатить за каждый клик).Шторм в прессе продолжался весь 1998 год, но Гросс стоял на своем, утверждая, что GoTo – это желтые страницы в Интернете: те, кто платит за объявления, напечатанные более крупным шрифтом, получает больше звонков от клиентов. И точно так же, как в случае желтых страниц, пользователи приходят на GoTo, когда хотят что-то купить. GoTo.com была просто коммерческой поисковой машиной.

Метафора с желтыми страницами возымела действие. И стала чем-то вроде благословения для GoTo – с одной стороны, рекламодатели и пользователи стали более спокойно ее воспринимать (что может быть более невинно, чем желтые страницы?). Но с другой стороны, эта метафора игнорировала более тонкие и сложные аспекты рынка, которые, по мнению Гросса, лежали в основе в основе предложения GoTo. Потому что GoTo была не просто желтыми страницами; это были желтые страницы в сочетании с фондовой биржей NASDAQ. Цены не были фиксированными; они определялись вездесущим, прозрачным и обоснованным процессом оценки рынка. Гросс одним из первых увидел мир, в котором миллионы и миллионы поисковых запросов создавали идеальный рынок для рекламы, и словно миссионер, обращал в веру GoTo всех, кто был готов его слушать.

Когда сервис GoTo.com начал работу (через четыре месяца после конференции TED, в июне 1998 года), у него было всего пятнадцать рекламодателей. Но за шесть месяцев их количество увеличилось до нескольких сотен, а к концу 1999 году их было уже несколько тысяч. Гросс создал платформу, позволявшую его рекламодателям развивать свой бизнес. Это была действительно революция: освященная временем аксиома рекламного бизнеса, которую придумал Джон Ванамейкер, владелец универмагов, гласит, что вы можете не сомневаться, что половина вашего бюджета на рекламу тратится впустую; но вы не знаете, какая именно половина. С GoTo впустую можно было ничего не тратить.

Появление синдикатов

        

GoTo не снискала особой любви прессы, но все равно процветала. Через шесть месяцев после запуска компания пустила корни. Гросс и его команда – на должность СЕО он пригласил своего коллегу Джеффри Брювера – знал, что нащупал золотую жилу. В середине 1999 года у компании уже было восемь тысяч рекламодателей, и годовой доход в 2000 году прогнозировался на уровне 10 миллионов долларов. Компания еще не получала прибыли, но ставка Гросса на оптовые закупки трафика стала приносить дивиденды. GoTo.com обрабатывала более 10 миллионов поисковых запросов в месяц, и около 10 процентов из них приводили к кликам на сайты рекламодателей – которые GoTo называла «платным знакомством».  

Такой успех позволил GoTo объявить о выпуске акций в апреле 1999 года. Как показывает это объявление, руководители GoTo начали кормить свою оптовую машину сделками по приобретению трафика с ведущими сайтами – по сути, просеивая породу недифференцированных кликов в поисках золота платных кликов. Например, в первый год своей работы GoTo купила 180 миллионов кликов у Microsoft за 6 миллионов долларов – или за 5,5 центов за клик. Кроме того, она заключила серию сделок с Netscape, купив трафик в среднем по 4 цента за клик. В то же время руководители GoTo поняли, что могут расширять свою сеть, предложив эту модель платы за клик множеству других сайтов в сети. Коротко говоря, GoTo обеспечивала услуги поиска сайтам других компаний в обмен на гонорар или процент от дохода.

В итоге GoTo создала две линии бизнеса: основной сайт, GoTo.com; и синдикат, в котором прибыль была меньше (Гросс отдавал часть прибыли сайтам-партнерам), но в гораздо больших масштабах. Решение Гросса объединить свои списки с партнерами, создав синдикаты, было очень важным – предложив свои услуги другим поисковым машинам, он приобретал новые каналы дистрибьюции, которые, в свою очередь, увеличивали эффективность сети рекламодателей. А это увеличивало и количество рекламодателей, желавших пользоваться сервисом. GoTo процветала, и на это обратили внимание руководители Google. В течение следующих двух лет они готовили свой ответ GoTo.

Но в середине 1999 года, когда у Google еще не было сколько-нибудь ясной бизнес-модели, Гросс уже позиционировал свою компанию как лидера платного поиска. Его компания успешно провела процесс IPO и продолжала оптом покупать недифференцированный трафик у ведущих сайтов. Но очень скоро порталы стали обращать на это внимание.

Когда они, наконец, поняли, что GoTo превращает их трафик в свою прибыль, то решили, что тоже хотят получить кусок этого пирога. Именно тогда Гросс и его компания заключили, возможно, самую успешную сделку за всю короткую историю компании – сделку с AOL.

Подписанная на излете бума дот-комов, в сентябре 2000 года, сделка с AOL была самым значительным достижением GoTo в области синдикатов. Ее условия были довольно просты: GoTo заплатит AOL колоссальную сумму в 50 миллионов долларов, за то, чтобы показывать результаты поиска GoTo на сайте AOL. GoTo будет получать прибыль от трафика, который даст ей AOL благодаря спискам результатов GoTo на своем сайте. И прибыль не заставила себя ждать. «Сделка с AOL была для нас очень крупной», - говорит Тед Мейзель, опытный консультант из компании McKinsey, который в мае 1999 года занял пост СЕО GoTo. «Мы стали получать прибыль почти сразу же после сделки».

Опрометчивое решение

После предложения AOL к GoTo выстроилась очередь. Компания начала свою жизнь как отдельный сайт – с самого начала Гросс хотел, чтобы GoTo была большим поисковым сайтом, AltaVista без спама и навязчивых сервисов порталов. Но бизнес синдикатов GoTo оказался более успешным, и казалось, что возможности его роста безграничны. К осени 2000 года сеть синдикатов GoTo давала на 90 процентов больше трафика, чем основной сайт компании. С другой стороны, сайт GoTo.com рос медленнее, и ему приходилось выдерживать серьезную конкуренцию с теми же самыми компаниями, с которыми GoTo создала синдикаты.

Но Гросс утверждал, что GoTo может успешно развивать оба направления бизнеса. «Мы вели горячие дебаты», - вспоминает он. «Было неясно, какой дорогой идти. Я думал, что нам нужно уделять больше внимания основному сайту».

Но команда руководства GoTo беспокоилась, что у партнеров компании по синдикатам – в частности, у AOL – возникнут трудности, если им придется конкурировать с собственным сайтом GoTo. И концепция поиска как самостоятельного портала оставалась неисследованной – Google еще не появилась. Кризис дот-комов углублялся, и руководство GoTo убедило Гросса, что самый лучший курс – свернуть собственный сайт компании и переключиться на развитие синдикатов.

В сентябре 2001 года сайт GoTo.com официально сменил название и стал называться Overture. Это изменение отражало то, что компания считала своей основной миссией: платное знакомство посетителей (своего рода «увертюру») с сайтами ее клиентов и обширной сетью рекламодателей компании.

Но все это время Гросса беспокоило, что компания делает ошибку. «Мы беспокоились о том, что может возникнуть конфликт каналов и перестарались», - говорит он печально. «Мы думали, что если не свернем сайт GoTo.com, наши партнеры не уйдут от нас. Но на самом деле, до тех пор, пока мы приносили им прибыль, наш сайт их не волновал. Мы вполне могли выбрать другой путь – развитие собственного сайта».

И действительно, всего через три месяца после того, как GoTo объявила о своей новой стратегии и о своем намерении изменить название, Гросс понял, что набирает обороты Google – и именно как сайт, полностью посвященный поиску.

«Они как раз стали обрабатывать чуть больше десяти процентов всех поисковых запросов», - вспоминает Гросс, имея в виду общее количество поисковых запросов в Интернете. «Но прибыли у них не было».

На следующей конференции TED – в 2001 году – Гросс встретился с Ларри Пейджем и Сергеем Брином и предложил создать партнерские отношения между двумя компаниями, чтобы совместными усилиями реализовать мечту Гросса о поисковом сайте. Но Пейдж и Брин восприняли «увертюру» Гросса холодно. Они сказали, что не хотят, чтобы Google ассоциировалась с компанией, смешивающей платный поиск с объективными результатами поиска.

Призраки прошлого Overture – и пренебрежение профессионалов на конференции TED в 1998 году – до сих пор витают над Гроссом и его компанией. «Они относились к рекламе очень негативно», - говорит Гросс об основателях Google, которые на конференции TED в 2001 году стали любимцами публики. «Мы говорили, говорили, но из этого ничего не вышло».

Через несколько месяцев после этих разговоров, Google создала AdWorks, свой ответ Overture. Сначала у AdWorks не было ценообразующего элемента, похожего на NASDAQ, но когда в начале 2002 года Google переняла модель оплаты за отдельные клики, Overture подала на нее в суд за нарушение авторских прав (тяжба была улажена как раз накануне выпуска акций Google). Но к тому времени лошадь уже вырвалась из стойла. Новая бизнес-модель Интернета уже официально возникла – и основная заслуга в этом принадлежит именно Google. До сих пор при упоминании AdWorks сотрудники Overture впадают в ярость.

Вдобавок, AOL отказалась от покупки Overture за 50 миллионов долларов и предложила эту сделку Google – несмотря на то, что, как поисковая машина, Google совершенно явно конкурировала за трафик с AOL. Гросс снова оказался прав, и снова, уже было слишком поздно что-то менять. Пресса писала, что новый СЕО Google Эрик Шмидт назвал сделку с AOL «определяющей».

Гросс и другие руководители Overture утверждали, что на самом деле в сделке с AOL Google и потеряла деньги, и отняла бизнес у Overture, но это утверждение соответствует истине лишь отчасти: для сделок, связанных с поиском в те дни это было обычным делом. Google частично заплатила AOL акциями, проданными до выпуска их на рынок, общая стоимость которых составляла тогда миллиард долларов. Не так уж плохо, в общем-то.

Располагая целостным брендом и мощным трафиком, заручившись поддержкой AOL, Google стала силой, с которой приходилось считаться. Overture пыталась бороться, заключив сделку, связанную с платными списками, с Yahoo, и укрепив отношения с Microsoft, но аналитики Уолл-стрит более благосклонны к компаниям, самостоятельно контролировавшим свою судьбу – то есть компаниям, у которых были те или иные собственные сайты, такие, каким был GoTo. Финансовое положение Overture было превосходным - прибыль компании в 2002 году составила более 78 миллионов долларов, при доходе в 668 миллионов долларов – но ее трафик контролировали Yahoo, Google и MSN. Overture воспринимали и оценивали как поставщика «запасных частей»: как Delco для Yahoo или как GM для Microsoft.

Экономика поиска набирает силу

Начался 2003 год, и отрасль информационных технологий стала просыпаться от двухлетней спячки, порталы снова стали королями, но уже научились видеть разницу между «хорошим» и «плохим» трафиком. Overture, исключительно прибыльная и ответственная за создание модели бизнеса, которую венчурный капиталист Билл Герли провозгласил «спасением Интернета», оказалась в тени Google и ее собственных партнеров Yahoo b Microsoft.

Компания исследовала свои стратегические возможности, ее партнеры делали то же самое. И MSN, и Yahoo поняли, что им нужно изменить свои стратегии, связанные с поиском. Чтобы получать от поиска прибыль и контролировать собственную судьбу, компании нужны три элемента, и все они у Google уже были. Во-первых, у нее должны быть качественные объективные результаты поиска, которые еще называют алгоритмическим поиском или editorial search. И MSN и Yahoo получали такие результаты благодаря партнерским отношениям с Inktomi и Google. Во-вторых, успех Overture и сервиса AdWords от Google показал, что компании необходима сеть платного поиска. И MSN и Yahoo располагали этим элементом благодаря партнерству с Overture. И третье, компании нужно самой контролировать свой трафик – поисковые запросы пользователей, в соответствии с которыми демонстрируются результаты и объективного, и платного поиска. В 2002 году Microsoft и Yahoo поняли, что это единственный элемент, принадлежащий им самим.

Overture тоже располагала одним из этих магических элементов – сетью платного поиска. Ей недоставало собственной технологии поиска, так же, как Microsoft и Yahoo, а самое важное – ей не хватало действительно мощного поискового сайта. Такой сайт было трудно создать, а тем более, создать с нуля. Yahoo быстро обеспечила собственные технологии объективного поиска, в декабре 2002 года Microsoft выкупила Inktomi и положила глаз на AlltheWeb, европейскую поисковую компанию, разработавшую впечатляющие технологии, и на Ask Jeeves, растущего игрока второго эшелона.

Но этот гигант мог позволить себе подождать и понаблюдать, и сделал выбор в пользу создания собственной технологии, потому что чувствовал, что рынок стал достаточно большим, чтобы такие инвестиции оправдались. Летом 2003 года Microsoft решила взяться за дело и начала большой внутренний проект по поиску, под условным названием «Underdog», с целью победить растущее доминирование Google.

А что касается платного поиска, ситуация была очевидна. И Yahoo и Microsoft начали разрабатывать стратегии покупки Overture.      

 Overture оказалась в сложном положении. Если бы ее решил купить один из ее основных клиентов, ее доля на рынке значительно упала бы, и акции стали бы стремительно дешеветь. Если же она решила бы купить или создать собственный портал, ее партнеры могли бы отказаться, или, еще хуже, удрать к Google, как сделала AOL. Все это ослабляло позиции Мейзеля на переговорах по поводу возможной сделки. И Терри Семель из Yahoo, и Билл Гейтс из Microsoft приставили ружье к голове Overture. Любой из них мог сказать: «Принимайте мое предложение, или я уйду к Google, и ваши акции упадут в цене. А потом я куплю вас за бесценок». Уолл-стрит это понимала, и продавала акции Overture по заниженной цене. Что же делать?

В начале 2003 года Overture приняла решение. Всего за неделю Мейзель и Гросс купили недавно возникшую поисковую машину AlltheWeb и переживающую не лучшие времена AltaVista, собрав большой портфель патентов на поиск (в том числе и на оригинальную работу Луиса Моньера), и создав то, что можно было назвать небольшим порталом. AltaVista казалась идеальной для Overture. Эта сделка показала, что компания готова возродить былую славу бренда Overture, если рынок вынудит ее к этому. Но при этом этот сайт, с трафиком, составлявшим всего пять процентов от трафика, который приносили Yahoo или Microsoft, не представлял угрозы для партнеров Overture. А купив технологии поиска AlltheWeb и AltaVista, Overture могла убедить Уолл-стрит в том, что стала компанией, предлагающей «весь комплекс услуг по поиску» и способна конкурировать с Google и в сфере объективного, и в области платного поиска.

Но покупка AltaVista и AlltheWeb создала новые препятствия. В итоге руководство Overture выбрало другой путь: продать компанию одному из ее партнеров.

Сделка с Yahoo

 

Должно быть, в прошлой жизни Тед Мейзель был игроком в покер, но даже самым лучшим игрокам иногда приходится долго и терпеливо ждать нужной карты.

За три дня до того, как его компания подписала окончательное соглашение с Yahoo, мы с Мейзелем встретились в его офисе в Пасадене. История Overture была захватывающей, но пресса ее практически полностью игнорировала – о компании лишь изредка поминали в новостях. Несмотря на то, что она была крупнейшим игроком в сфере поиска, и ожидалось, что в 2003 году она получит около миллиарда дохода, ей недоставало сексапильности Google и известного потребительского бренда.

После дискуссий с партнерами Overture, рекламодателями, членами совета директоров и аналитиками из инвестиционных банков, у меня осталось несколько вопросов к Мейзелю. И первый звучал так: почему Overture до сих пор остается независимой компанией? Практически никто (кроме Гросса и Мейзеля) не считал, что у компании есть какое-то другое будущее, кроме как превратиться в подразделение Microsoft или Yahoo. Ее роль остающегося за сценой платного поискового сервиса означала, что почти две трети ее дохода зависят от Yahoo и MSN, и в результате Уолл-стала понижать цену ее акций. Стали ходить упорные слухи о ее продаже, и почти все отдавали здесь предпочтение Yahoo, которая получала благодаря Overture 20 процентов своего дохода и даже больший процент прибыли – очевидно, СЕО Yahoo Терри Семеля такая ситуация устраивать не могла.

Мейзель говорит, что совет директоров Overture рассматривал такой сценарий и решил, что он «не соответствует нашим взглядам».

На рынке Интернет-медиа, продолжает он, прибегая к метафорическому языку практикующего консультанта, «нужна нейтральная сторона, которая просто эффективно управляет бизнесом». Он утверждает, что вертикальной интеграции – когда компании принадлежит все, от производства до дистрибьюции – сначала не было ни в одной отрасли. В других зрелых отраслях конкуренты определили границы со своими общими поставщиками. Yahoo и Microsoft могли так же поступить с Overture, которая бы осталась нейтральной. «Производители автомобилей», - говорит он, - «не конкурируют со своими поставщиками».

Значит ли это, что Overture было предопределено стать чем-то вроде Delco для Yahoo GM и Daimler Chrysler для Microsoft? Мейзель смеется, а потом меняет тему разговора. Очевидно, тогда в тот день на столе были другие карты.

В следующее воскресенье Overture открыла карты. Билл Гросс позвонил мне поздно вечером и оставил сообщение на моей голосовой почте: «Ситуация становится очень интересной». В понедельник новость стала известна всем: Overture приняла предложение Yahoo войти в ее состав за 1,63 миллиарда долларов, и структура конкуренции в медиа-бизнесе Интернета прояснилась. Возможно, вертикальная интеграция не станет основной структурой этой отрасли, но сегодня она определенно движется в этом направлении.

Когда пыль улеглась, я позвонил Гроссу и спросил его, как он себя чувствует, продав свое любимое детище Yahoo, хотя, в сущности, мог конкурировать с ней на равных. Но Гросс слишком умен, чтобы плакать у разбитых миллиардов. «Мы очень выгодно продали Overture», - рассуждает он. «Чтобы создать компанию, мы инвестировали 200 тысяч долларов, а потом еще несколько раз увеличивали инвестиции», - Гросс делает паузу, а потом позволяет себе тень сожаления. «Мы не получили столько денег, сколько могли бы», - признает он, - «и это, конечно, неприятно. Но до сих пор, это был определенно, самый большой наш успех».

Действительно, возможно GoTo/Overture – самый большой успех IdeaLab до сих пор, любой триумф, о котором говорит Гросс, бледнеет перед тем, что могло бы произойти. Гросс первым увидел возможность и создал компанию мирового класса, которая должна была ее использовать, но в истории поиска Overture останется лишь проходным эпизодом.

Возможно, именно поэтому у Билла Гросса возникла следующая большая мечта. Он продавал свои компании за миллион долларов, за 10 миллионов, потом – за сто миллионов, и наконец, более чем за миллиард долларов, но он все еще не удовлетворен. Над чем же он работает сегодня? Прежде всего, в IdeaLab есть одна небольшая молодая компания, которая занимается поиском на дисках настольных компьютеров – следующая версия Magellan. А еще была компания по поиску фотографий под названием Picasa, но довольно быстро он продал ее Google. Но ни то, ни другое нельзя назвать чем-то выдающимся. По-настоящему грандиозная идея – это… но пусть Билл расскажет о ней сам.

«По сути, у меня родилась следующая парадигма поиска», - говорит он. «Это следующая экономическая модель и следующая модель релевантности».

Осенью 2004 года Гросс представил проект SNAP. Это поисковая машина новой породы, которая ранжирует сайты по множеству параметров, например, по тому, сколько раз на них кликнули те, кто давал одинаковый поисковый запрос. И Гросс действительно создал новаторскую бизнес-модель: в основе SNAP лежит схема оплаты по результату, которая даже лучше, чем оплата за клики: рекламодатель платит только в том случае, если потенциальный клиент становится реальным. Другими словами, когда он покупает продукт или совершает определенное действие, которого ожидает от него рекламодатель, например, дает адрес своей электронной почты или регистрируется, чтобы получить больше информации.

Что заставляет Гросса начинать все сначала? Одно слово: Google. «У Google падает релевантность – она начинает буксовать, прежде всего, из-за gaming (аукциона?)». Другими словами, в результатах Google увеличивается количество спама, на этот раз из-за собственных сложных маркетинговых техник компании и мошенничества с кликами. Точно так же когда-то, перед появлением GoTo простыми уловками порносайтов была разрушена AltaVista. «Кажется, я знаю, как победить спам в поисковой машине. По-моему, я понял, что нужно делать», - говорит Гросс. «И я думаю, я это сделаю».             

  

Глава 6.

Google 2000-2004: с нуля до трех миллиардов долларов за пять лет

Если хочешь стать богом, тебе придется нести за это ответственность.

Кристофер Экклстоун в роли сына бога (в каком фильме, неясно)

Почти в самом конце 1999 года у Google, Inc. было тридцать девять сотрудников, большинство из них были разработчиками того или иного направления. Омид Кордестани, недавно ставший директором компании по продажам, как и раньше, делал все возможное, чтобы привлекать клиентов, но их было мало. Каждый месяц компания тратила более 500 тысяч долларов (и эта цифра все время росла), а в банке осталось меньше 20 миллионов долларов. Чтобы понять, что будет дальше, не нужно быть математиком из Стэнфорда: компании нужна была эффективная бизнес-модель (2).

Огромный трафик Google всегда позволял компании зарабатывать просто на баннерной рекламе – один контракт с DoubleClick, рекламной сетью, которая специализируется на обслуживании графических баннеров, мог бы принести компании миллионы долларов. Но это попахивало предательством – реклама DoubleCkick часто была безвкусной и нерелевантной. Эта компания воплощала в себе все то, что Пейдж и Брин терпеть не могли в Интернете. «Они не хотели превращать свой веб-сайт в он-лайн версию сорок второй улицы», - вспоминает инвестор Майкл Моритц.       

Вместо этого молодые руководители избрали более сфокусированный подход – продажу исключительно текстовой рекламы спонсорам, которых интересовали определенные ключевые слова. Например, если вы набираете в окне поиска «автомобили Форд», на первом месте списка результатов окажется «Ford Motor Company». Сначала такая реклама продавалась по модели «за тысячу показов» (СРМ). Другими словами, модель была основана на количестве просмотров – рекламодатели платили за количество «показов», которые обеспечивала Google.

Несмотря на появление GoTo.com Билла Гросса и ее модели платы за клики, в начале 2000 года СРМ все еще была доминирующей бизнес-моделью для большинства типов рекламы – в том числе, и рекламы DoubleClick. Различие, на котором настаивали основатели Google – что реклама должна быть только текстовой, и что она будет показываться только в контексте запроса пользователя – воспринималась как последняя попытка сопротивления перед неизбежным переходом к знакомой «модели сорок второй улицы». «Мы думали, что последуем этому подходу и посмотрим, что получится», - говорит Брин, вспоминая, как они с Пейджем приняли решение начать работать с текстовой рекламой. «Но если бы мы увидели, что у нас кончаются деньги, то просто заключили бы контракт с DoubleClick, и все было бы прекрасно. Потому что у нас был очень большой трафик». Брин и Пейдж были идеалистами, но не самоубийцами.

Объединение СРМ и рекламы, соответствующей запросу пользователя, уже принесло неплохие результаты на предыдущем месте работы Кордестани в Netscape, но там он продавал баннерную рекламу, а не текстовые ссылки. Никто понятия не имел, сработает ли идея текстовой рекламы. И в конце 1999 года Google приступила к тестированию hand-rolled (ручной??) версии новой системы. В январе 2000 года на сайте Google появились первые платные клиенты.       

Оказалось, что текстовая реклама довольно эффективна, но ее было немного. Доходы ограничивались способностями Кордестани, и несмотря на его несомненные таланты в сфере торговли, было сложно получить достаточно заказов для создания здорового бизнеса. «Это не приносило много денег», - вспоминает Брин, называя эту программу «спасательным кругом». DoubleClick, добавляет он, была тем океанским лайнером, к которому поплыла бы компания, если бы этот «спасательный круг» не помог.

Приближалась весна 2000 года, и становилось все более очевидно, что Google придется плыть к лайнеру. Но вмешалась сама судьба: в марте обрушился рынок NASDAQ. Несколько следующих кварталов продолжалось то, что потом стало его знаменитым падением. Технологические компании, у которых было достаточно средств, стали урезать расходы на маркетинг, а их многочисленные партнеры немедленно последовал их примеру. К концу года доходы от рекламы в медиа-бизнесе резко сократились. В такой ситуации клиентов для текстовой рекламы Google становилось все меньше; а кроме того, никто больше не принимал всерьез идею о том, что DoubleClick сможет спасти компанию. К концу 2000 года стоимость акций DoubleClick упала со 150 долларов до 15 долларов за акцию.

«Мы всегда считали, что всегда успеем подплыть к лодке», - говорит Брин со смехом. «А теперь никакой лодки не было!»

Если бы мыльный пузырь не лопнул, Google перешла бы к традиционным подходам к рекламе в Интернете. Но крах рынка баннерной рекламы и скудные доходы, которые принесла первая попытка заняться текстовой рекламой, заставила Брина и Пейджа обратить свои взоры в сторону GoTo.com. И хотя они не горят желанием это признать, спасла их модель Гросса.

Брин и Пейдж «очень ловко и умно подхватили предложение GoTo», - вспоминает Моритц. Как члену совета директоров и Google, и Yahoo, ему пришлось наблюдать крах дот-комов с безопасного расстояния. «Если бы Google не переняла некоторых технологий рекламы, которые эффективно использовали другие, в итоге [она] стала бы маленькой, хотя и приятной, профессиональной компанией».

По сути, Google копировала подход GoTo, создав автоматизированную модель самообслуживания, которая позволяла рекламодателям покупать текстовую рекламу он-лайн с помощью кредитной карточки (3). В отличие от GoTo, у Google изначально был большой трафик, благодаря поисковым запросам, и Брин с Пейджем сделали ставку на то, чтобы отделить рекламу на Google от результатов поиска – ключевое отличие от GoTo, которая с самого начала была исключительно коммерческой поисковой машиной (хотя позже тоже приняла модель разделения объективных результатов поиска и рекламы).    

В октябре 2000 года Google представила новый сервис, который назвала AdWords. Текст на сайте компании, представлявший новую возможность, гласил: «У вас есть кредитная карточка и пять минут свободного времени? Разместите свою рекламу на Google уже сегодня». Несмотря на легендарную приверженность Google скорости и экономии (Брин и Пейдж как одержимые считали каждое слово на главной странице), это объявление в той или иной форме было размещено на сайте почти всю осень, демонстрируя, насколько важна для молодой компании эта новая статья доходов.

Первые версии AdWords поддерживали подход СРМ – рекламодатели как и раньше платили за «показы», а не за клики. Но несмотря на это, сервис стал быстро набирать популярность – доходы начали расти, и боевой дух в растущем лагере Google значительно вырос.

Как справиться с ростом

И рост был немалый. Несмотря на мизерную прибыль, Google становилась все более популярной среди пользователей. К августу 1999 года компания обрабатывала 3 миллиона поисковых запросов в день. В сентябре компания отказалась от значка «бета», ввела всем известные сегодня логотип и дизайн и запустила GoogleScout, опцию, предлагавшую пользователю посетить веб-страницы, дополняющие страницы, показанные ему в ответ на его запрос на сайте Google (4). Компания объявила, что обслуживает 3,5 миллиона запросов в день – или 65 запросов каждую секунду.

К середине 2000 года количество поисковых запросов в день составляло уже 18 миллионов, и индекс Google преодолел отметку в миллиард документов. Это делало ее крупнейшей поисковой машиной Интернета. (Google устроила грандиозную шумиху в прессе по этому поводу, с помощью изображения счетчика посетителей, нарисованного в стиле Макдональдса, где было написано: «поиск по миллиарду страниц»). Основная часть нового трафика Google приобрела благодаря сделке с Yahoo, той самой сделке, которую предвидел Моритц, когда вкладывал в Google первоначальные инвестиции. В июне 2000 года Google сместила Inktomi и стала основного поискового сервиса Yahoo. Эта сделка не только подтвердила безупречную репутацию технологии Google, но и принесла бренду компании огромное количество новых пользователей. Кроме того, она принесла и нового инвестора: по одному из условий сделки, Yahoo купила акции компании на сумму в 10 миллионов долларов.

К моменту дебюта AdWords в конце 2000 года Google обрабатывала 60 миллионов запросов в день. Возможно, ее бизнес-модель была несколько шаткой, но популярность бренда Google росла, несмотря на то, что до сих пор компания не потратила ни цента на маркетинг.

Но нельзя сказать, что она вообще не думала о маркетинге. В мае 1999 года Брин уговорил Сюзан Войчицки, их бывшую арендодательницу, стать менеджером Google по маркетингу. Брин и Пейдж знали, что Google нужна была стратегия маркетинга, но не понимали, какой она может быть. Позже тем же летом в компанию пришел Скотт Эпштейн, опытный специалист по маркетингу в Интернете. Он заключил с компанией временный контракт, на три месяца став ее вице-президентом по маркетингу. Контакт Скотта был временным, потому что Брин и Пейдж не очень хотели рекламировать Google. Они не были уверены, что компании подойдут традиционные подходы к созданию бренда, с учетом постоянно и естественного роста сервиса. Но в атмосфере мыльного пузыря 1999 года деньги на брендинг тратили все. Интернет воспринимался как целина, и двумя самыми популярными лозунгами Интернета тогда были «быстро стать крупной компанией» и «стать первым на рынке».

Эпштейн и Войчицки взялись за разработку стратегии молодой компании. Они получили практически полную свободу действий. «Я не совсем понимала, что мне нужно делать», - говорит Войчицки. «У наших конкурентов были огромные бюджеты на маркетинг – в 1999 году AltaVista потратила на маркетинг 120 миллионов долларов. Я решила, что нам нужен логотип – именно с этого я и начала».

Чтобы улучшить имидж и рекламу компании, Войчицки и Эпштейн решили обратиться в крупное агентство, занимающееся  брендингом, например, в TBWA, Chiat или Day. «Мы поговорили со всеми агентствами, и потратили на это очень много времени», - говорит Войчицки. «В то время многие рекламные агентства отказывались с нами работать, потому что тогда никто не знал, кто мы такие. Мы говорили: «Мы из Google», они смотрели на наш логотип и говорили: «О, вы торгуете детской одеждой?»»

Я спросил Войчицки, с какой целью она решила обратиться в рекламное агентство в 1999 году. Чтобы название Google стало известно всем и каждому? «Да, так и было», - говорит она и смеется. У Эпштейна был большой опыт работы в компаниях с большими бюджетами на маркетинг – когда-то он был даже директором по маркетингу компании Excite, крупного портала, тратившего на маркетинг и брендинг миллионы долларов (5).    

Эпштейн обратился в Z Group, компанию, занимающуюся консалтингом в сфере маркетинга, которой руководит Серджио Займан, бывший руководитель по маркетингу компании Coca-Cola (печально известный тем, что именно он был вдохновителем идеи провалившейся новой формулы кока-колы - New Coke). Вооруженный результатами исследований потребителей, проведенных Z, Эпштейн представил основателям и совету директоров маркетинговую стратегию, рассчитанную на потребителей. Ее бюджет составлял несколько миллионов долларов.

В конце концов, победила ментальность Бургер Кинг, присущая основателям Google. Контракт Эпштейна продлен не был. Высшее руководство – в том числе и новый совет директоров Google – отклонил стратегию. «Это было трудное решение», - вспоминает член совета директоров компании и один из первых ее инвесторов Рэм Шрирам. «Мы были единственной компанией, не тратившей денег на маркетинг. Значит ли это, что мы были самыми глупыми людьми в бизнесе?»

«Маркетинг мог убить компанию», - говорит Войчицки, - «потому что нам пришлось бы потратить на него примерно пять-десять миллионов долларов. А у нас всего было двадцать миллионов. Представьте себе, что забираете половину этой суммы; нам тут же пришлось бы искать деньги, заниматься баннерной рекламной или чем-то подобным. Тогда у нас не было бы того богатства, которое пришло позже».

Избегая традиционных подходов к маркетингу, Брин и Пейдж сделали ставку на феномен, который оказался достойным такого доверия: на связи с общественностью, то есть, на PR. Google и так была фаворитом прессы; хвалебные отзывы в адрес компании раздавались почти каждый день. Примерно тогда же, когда Эпштейн разрабатывал свой план маркетинга, Брин и Пейдж пригласили в компанию Синди Макаффри, опытного специалиста по связям с общественностью. Она стала директором компании по корпоративным коммуникациям. Она убедила Брина и Пейджа принять подход к продвижению компании под названием «прежде всего пресса». В конце восьмидесятых именно Макаффри направляла отношения с прессой компании Apple во время создания Макинтоша и видела, как те же молва и слухи возникают вокруг Google.

«Наш подход состоял в том, чтобы вкладывать в продукт и использовать PR как инструмент, благодаря которому люди начнут читать и говорить о Google», - вспоминает Макаффри. «Они попробовали так действовать, и им понравилось. Для Google это стало поворотным пунктом».

В марте 2000 года в журнале Time вышла статья, где описывалось, как стратегия Макаффри стала приносить первые плоды. В этой статье, озаглавленной «Страсти по Google» журналистка Анита Хамильтон пишет: «Самое увлекательное в Google то, что она эффективна. Когда не один, не двое и даже не трое друзей рекомендовали мне эту компанию, я поняла, что она отличается от остальных».

С такими отзывами в прессе, зачем вообще нужна реклама?

Власть инфраструктуры

 Как однажды заметил Артур С. Кларк, «Любая достаточно разработанная технология ничем не отличается от магии». Google стала притчей во языцех среди пользователей по одной причине: ее поисковая машина была эффективна. Ее алгоритмы, основанные на PageRank, не только приносили поразительно релевантные результаты, но делали это очень быстро, и сервис никогда не давал сбоев, несмотря на то, что количество пользователей росло с каждым днем.

За такую выносливость Пейджу и Брину нужно было поблагодарить свою экономность эры Стэнфорда. Им приходилось буквально выцарапывать каждую машину, которую они только могли найти для поддержки своего проекта, и поэтому им пришлось оптимизировать Google таким образом, чтобы машина работала при любых условиях – на дешевых жестких дисках, дешевых чипах памяти и дешевых центральных процессорах. Вместо того, чтобы покупать «тяжелую артиллерию» производства IBM или Fujitsu, Брин и Пейдж создали целую армию «пехотинцев» – множество параллельно работающих недорогих машин, обрабатывающих и хранящих информацию. Красота этой системы заключалась в том, что ею было легко управлять – чем больше компьютеров в ней становилось, тем надежнее она была. А если какой-то компонент выходил из строя, это не создавало особых проблем; его просто заменяли. Сама по себе система никогда не давала сбоев – в ней было слишком много отдельных частей, и ни одна из них не зависела от других.

Такой подход, получивший название распределенного вычисления, скоро стал безумно популярен во многих корпорациях. Даже IBM поняла его ценность и в начале 2002 года создала линию дешевых серверов, которые назвала «лезвиями». Но Google разработала этот подход намного дальше и создала собственную операционную систему, руководившую всеми серверами компании, и даже ввела модули настройки (?) и запатентовала собственный подход к конфигурации, охлаждению и сборке компонентов. В 2000 году никто не обращал особого внимания на подход Google к аппаратному обеспечению, но в 2004 году, к тому времени, когда она выпустила акции, этот подход стал основным ее  легитимным активом. (Еще один основной актив Google – патент на PageRank – в действительности принадлежит Стэнфордскому университету, но Google принадлежат эксклюзивные права на его использование).

Кто должен управлять Google?

2000 год продолжался, и Google стала расширять штаты, сначала медленно, но к концу года скорость этого процесса значительно увеличилась. Войчицки приходилось постоянно заниматься наймом людей – основатели компании ни в какую не хотели обращаться к консультантам по найму, что было обычной практикой для новых компаний с венчурным капиталом.

«Мы с самого начала научились все делать сами», - говорит Войчицки, которая в итоге стала директором компании по управлению продуктами. «И прежде всего это касалось приема на работу людей».

В первый год работы штат компании вырос от нескольких человек до сорока сотрудников; к концу 2000 года в компании уже работало более 150 человек. Именно в процессе этого начального периода роста стал очевиден уникальный подход Google к найму людей. Сказать, что основатели крайне избирательно подходили к отбору сотрудников – значит не сказать ничего. Пропитанные атмосферой культуры компаний-новичков Силиконовой долины, и прекрасно осведомленные обо всех муках брата Пейджа и других своих друзей, создавших собственные компании, Пейдж и Брин были намерены не повторять ошибок своих друзей. И основной из этих ошибок была спираль найма.   

Она возникает, когда основатели компании принимают на работу человека (назовем его А), которого считают идеальным кандидатом на должность: он умен, продуктивен и «вписывается» в культуру компании. Затем они позволяют этому человеку принимать на работу других людей, эти новые люди принимают на работу других людей, и так далее. Проблема в том, что А начинает брать в компанию тех, кто не угрожает его положению - назовем их Б. Эти «Б» повторяют действия А и берут на работу В, и так далее, до тех пор, пока компанию в буквальном смысле не сожрут люди уровня В и Г, которые попали в нее совершенно случайно. В итоге компания теряет свою уникальную культуру и становится жертвой внутренних распрей и нездоровых иерархических игр менеджмента.

Пейдж и Брин не хотели, чтобы это случилось с Google, и чтобы не допустить такой ситуации, создали комитеты по найму, занимавшиеся заполнением всех открытых вакансий. Благодаря этим комитетам новый сотрудник приходил в компанию не на основании мнения одного человека, а на основании свободного обсуждения и коллективного решения. В начале каждый потенциальный кандидат проходил собеседование с каждым сотрудником, и рядовые сотрудники часами спорили о том, кого принимать на работу, а кого – нет. «Я беседовал с каждым кандидатом на каждую должность», - вспоминает Шрирам.

Некоторые из сотрудников, работающих в компании с самого начала, говорят, что процесс найма напоминал процесс приема в элитный клуб. (И это вовсе не случайно. Руководители Google до сих пор сравнивают внутреннюю культуру компании с атмосферой элитной аспирантуры). Компания продолжала расти, концепция комитетов найма тоже развивалась, и были созданы группы, сосредоточенные на различных аспектах бизнеса.

Но самый важный комитет по найму – совет директоров, который должен был найти нового СЕО, который бы заменил Ларри Пейджа – до сих пор не продвинулся ни на шаг. И венчурные капиталисты – инвесторы компании – стали терять терпение. Новая программа AdWords несколько оттянула эту задачу, но прибыли все еще не было, и давление на молодых основателей росло: им пора было или чего-то добиться, или уйти с дороги.

«В процессе поисков СЕО нужно уравновесить естественное нетерпение инвестора и нервозность основателя», - вспоминает Моритц, тщательно подбирая слова. «Нужно найти какую-то золотую середину. Очень легко сделать неудачный выбор, и он может обойтись очень дорого».

Давили ли инвесторы на Брина и Пейджа, побуждая найти себе замену? «Да», - признает Мотитц. Они нашли СЕО позже, чем он хотел бы? «Если я этого не признаю, это было бы неискренне», - отвечает он. «Это был долгий и затяжной процесс».  

За восемнадцать месяцев, с июня 1999 года до начала 2001 года, Пейдж и Брин рассмотрели более семидесяти пяти кандидатур на должность СЕО. Через несколько месяцев стало ясно, что основателей не впечатлил ни один кандидат, имеющий предыдущий опыт работы в области маркетинга или продаж – они просто говорили на разных языках. Тот, у кого были шансы пройти тест Пейджа и Брина, должен был обладать серьезным опытом в области разработки программ и  смириться с их явной склонностью контролировать все и вся. Конечно, чтобы завоевать благосклонность инвесторов, идеальный кандидат должен был обладать серьезными менеджерскими и лидерскими качествами. Найти человека, обладающего подобным сочетанием навыков, было невероятно сложно.

Появляется Эрик Шмидт

В апреле 2004 года Эрик Шмидт приехал в свою альма-матер, инженерную школу калифорнийского университета в Беркли, чтобы прочесть лекцию. Шмидт был гордостью Беркли, потому что этот университет долгое время был на втором месте после Стэнфорда в иерархии престижа и финансирования. Конечно, в Беркли была хорошая школа (Сергей Брин хотел поступить в аспирантуру в Беркли, но в итоге выбрал Стэнфорд, потому что считал, что он «чище»), но складывалось впечатление, что все эти классные новые компании, от Hewlett-Packard до Google, создают выпускники Стэнфорда. Общепризнанное первенство Стэнфорда в области компьютерных наук было не слишком заметным, но важным аспектом извечного и постоянного соперничества между двумя лучшими университетами страны – один из них государственный, другой – частный; один – бастион всяческого либерализма, другой – более традиционный и консервативный.

И поэтому, когда Беркли пригласил СЕО Google Эрика Шмидта, выпускника 1982 года, прочесть лекцию в своем кампусе, декан А. Ричард Ньютон был полон энтузиазма. Представляя Шмидта, который к тому времени уже три года был СЕО Google, он рассказал старый анекдот о разработчиках из Стэнфорда и их коллегах из Беркли. «Наверное, многие из вас, как и я, в последние десять-пятнадцать лет в Силиконовой долине не раз слышали этот анекдот: «Как разработчики из Беркли называют разработчиков из Стэнфорда?» Собравшиеся сотрудники и студенты засмеялись, а потом стали поощрять декана одобрительными возгласами, потому что прекрасно знали, что Ньютон скажет дальше. «Тогда ответ был «боссами», - продолжал Ньютон. И я с радостью хочу сказать, что сегодня все изменилось, и во многом – благодаря Эрику». Слушатели разразились аплодисментами.

Если бы все действительно было так просто, Шмидт получил бы большое удовольствие от такого триумфального возвращения в Беркли, но когда он вышел на сцену и стал благодарить Ньютона, в его голосе можно было уловить фальшивые нотки. Конечно, тогда Google готовилась совершить самый значительный процесс IPO в истории Силиконовой долины, и конечно же, Шмидт был СЕО этой компании. Но был ли он настоящим боссом?

Определенно, для Ларри Пейджа и Сергея Брина он не босс – все они участники необычного триумвирата, основанного на консенсусе и партнерстве. Шмидт говорит, что такая структура для него комфортна, но некоторые близкие к нему люди в этом сомневаются. Как бы там ни было, считают они, довольно сложно быть СЕО самого успешной публичной компании в истории современности, с одной стороны, и при этом оставаться заложником прихотей двух молодых основателей, которые могут объединиться против тебя (и согласно разным источникам, часто именно так и поступают).

Критиков организационной структуры Google довольно много, но лишь единицы соглашаются, чтобы их слова цитировали. Они утверждают, что Шмидт – просто номинальная фигура, и его задача – быть «лицом» компании для Уолл-стрит и прессы, а все основные решения до сих пор принимают Брин и Пейдж. Действительно влияние основателей практически на все важные решения Google отрицать невозможно, но роль Шмидта в этих решениях не так проста, чем кажется критикам.      

Эрик Шмидт производит впечатление человека, вполне довольного самим собой. Он был СЕО или руководителем высшего звена почти двадцать лет. За это время он успел побывать техническим директором Sun, где заработал свое первое скромное состояние, затем - СЕО Novell, одной из ведущих компаний отрасли информационных технологий, где заработал второе. Он знает, когда нужно улыбнуться, когда быть любезным, когда лучше промолчать, а когда – ответить на трудный вопрос, не пытаясь произвести при этом впечатление. Он  мастер тонких и остроумных высказываний с двусмысленным подтекстом, и делает это с невозмутимостью японского самурая – и это почти компенсирует комплекс превосходства, свойственный ему так же, как и практически каждому разработчику из Силиконовой долины.

Несмотря на все эти достоинства, создается впечатление, что Эрику Шмидту не совсем комфортно в Google, несмотря на то, что он – СЕО компании. Он неестественно спокоен, хотя его поведение кажется несколько деланым. Чтобы понять, почему, стоит вернуться в 2001 год, когда Шмидт был СЕО Novell, а Google уже второй год безуспешно искала СЕО.

«В этой истории постоянно звучит слово «неправильно»», - говорит Шмидт, вспоминая то, как он превратился в СЕО Google. «Я услышал, что они рассматривают мою кандидатуру», - продолжает он. «И подумал, что это довольно глупо. Я не видел в поиске ничего интересного».

В начале 2001 года Шмидту позвонил Сергей Брин. Но не для того, чтобы предложить Шмидту пост СЕО. Он хотел поговорить с ним о Вейне Росинге, который как раз проходил собеседование в Google на должность ведущего разработчика. Росинг и Шмидт работали вместе в Sun, и Брин проверял рекомендации Росинга. Шмидт решил, что этот телефонный разговор не займет много времени, и поэтому попросил Сергея перезвонить около пяти часов вечера. Но они проговорили почти час. «По поводу рекомендации!» - вспоминает Шмидт. «С каким-то мальчишкой? Это показалось мне странным. Просто какой-то причудой. Я пытался быть ему полезным, но [Брин] копал очень и очень глубоко».

В конце разговора Брин пригласил Шмидта посетить Google и встретиться с Пейджем и еще несколькими сотрудниками. Шмидт дал уклончивый ответ, поскольку ему показалось, что Брин уже не считает его кандидатом на должность СЕО. Но он ошибся – через месяц, на каком-то благотворительном мероприятии к нему подошел его друг и член совета директоров Google Джон Дуэрр. Дуэрр, который славится тем, что ему всегда удается заполучить талантливых руководителей для своих компаний, попросил Шмидта принять предложение Брина и посетить компанию.

«Он сказал: «Почему бы тебе просто не поговорить с ними?», - вспоминает Шмидт. «Я ответил: «Ты, наверное, шутишь!»» Но Дуэрр убедил Шмидта, и несколько недель спустя оказался СЕО гиганта информационных технологий стоимостью в несколько миллиардов долларов, в одном офисе с двумя двадцатисемилетними мальчишками. И у этой компании до сих пор не было четкой модели привлечения прибыли. Подход Брина и Пейджа к интервью делал эту картину еще более нереальной: на стене их общего кабинета висела копия резюме Шмидта, найденная благодаря поисковой машине Google.  

Повар Google – их повар? – принес еду, и следующие полтора часа троица спорила обо всем на свете. Пейдж и Брин приберегли самые испепеляющие нападки для Novell, той компании, которой руководил Шмидт.

«Они критиковали каждое мое замечание о технологии и все, что я делал в своей компании», - вспоминает Шмидт с каким-то странным удовольствием. «Например, [в Novell] мы создавали серию кэширующих прокси-серверов, которые бы ускоряли работу узлов (проверить, правильно ли это с технической точки зрения!) в сети Интернета. Они заявили, что никогда не слышали идеи глупее – это никому не нужно. Я был поражен. Это была неслыханная наглость».

Почему Брин и Пейдж решили пригласить на пост СЕО именно Шмидта, после того, как почти два часа критиковали все его слова и действия – это интересный вопрос, но после этого Шмидта уже не третировали. Он ушел из Google, очень впечатленный основателями компании и тем, как они провели собеседование. «Конечно, я считал, что я прав, а Ларри и Сергей ошибаются, но про себя отметил, что это довольно интересная компания», - говорит он. Основатели хотели протестировать нового СЕО по тем же стандартам, которые использовали, когда впервые встретились на холмах Сан-Франциско – сможет ли Шмидт выдержать активный, а иногда и довольно жесткий стиль интеллектуальных дебатов?

Ответ Шмидта на этот вопрос интересен своей ясностью: «Через шесть месяцев я вернулся к этому разговору, проанализировал ситуацию [связанную со спором, который троица вела в тот день], и убедился, что они оказались абсолютно правы. Какое унижение – проиграть двум двадцатисемилетним мальчишкам!» 

Очевидно, иерархия – типичная для большинства компаний, занимающихся разработками – в Google живет и процветает. Но были и другие причины, по которым Шмидт решил сменить работу. Работа в Novell вовсе не было похоже на увеселительную прогулку – Шмидт потратил пять лет на то, чтобы реорганизовать этого неповоротливого монстра. Ему пришлось полностью изменить стратегию компании в Интернете, как пришлось это сделать Microsoft, которая в то время стала уделять сети очень много внимания. Это было нелегко, а дорога из его дома в Силиконовой долине до Солт Лейк Сити, Юта (где был расположен офис Novell) была долгой и выматывающей.

Перспектива работать рядом с Моунтейн-Вью, - в успешной компании, пользующейся благосклонностью венчурных капиталистов – не могла оставить Шмидта равнодушным. AdWords еще не встала на ноги, но с каждой неделей становилась все популярнее, а вдобавок компания предложила ему приличный пакет акций и возможность при желании купить еще больше. Все это звучало слишком хорошо, по сравнению с его нынешним положением руководителя компании, которая, кажется, медленно входила в штопор, из которого не было пути назад.

Кроме того, Google не конкурировала с Microsoft, по крайней мере, пока. На протяжении почти всей своей карьеры Шмидту приходилось так или иначе конкурировать с этим гигантом – сначала в Sun, которая пыталась создать платформу, альтернативную платформам Windows и Intel, а потом в Novell, проблемы которой во многом были связаны с выходом Microsoft на рынок Интернета. Но поиск? Microsoft не собиралась им заниматься.

Под влиянием уговоров Дуэрра, устав руководить крупной публичной компанией, Шмидт принял предложение Google. «Работать в крупной публичной компании тяжело, и удовлетворение от этой работы приходит не скоро», - говорит Шмидт. «Я хотел работать ближе к дому, в небольшой и менее громоздкой компании. И чтобы ее технологии были более интересными».

А что же по поводу отсутствия проверенной модели бизнеса? «Я считал, что мы что-нибудь придумаем», - говорит Шмидт. «Я сказал Джону [Дуэрру], что даю на это пару лет».

Шмидт подписал контракт с Google, но объявил, что уйдет с поста СЕО Novell не раньше начала марта 2001 года. Тогда Шмидт еще не закончил переговоры о слиянии Novell с Cambridge Technology Partners, компанией, занимавшейся консалтингом в сфере информационных технологий, и не мог бросить Novell до заключения сделки. Шмидт перешел в Google в два этапа: в марте он заменил Брина на посту президента, а через три месяца – заменил Пейджа на посту СЕО.

Реакция отрасли на новую должность Шмидта была вполне понятной. Одни говорили: «Наконец-то в Google появился хоть один взрослый человек», а другие - «О чем думает Шмидт? Он что, не видит, что в Интернете больше делать нечего?». Ведь летом 2001 года отрасль переживала колоссальный спад. Но Шмидт не мог выбрать более подходящий момент – в том же месяце, когда он пришел в Google, компания впервые объявила о том, что получила квартальную прибыль. И с тех пор у нее не было ни одного убыточного квартала. Или Шмидт – гений, или ему очень и очень повезло.

Не делай зла

В июле 2001 года, всего через месяц после прихода Шмидта, триумвират провел встречу, на которой предстояло решить фундаментальную проблему, с которой компания могла встретиться в будущем: как управлять ростом. В Google уже было больше двухсот сотрудников, она переехала из офиса на Юниверсити-авеню в в очень официальный, но удобный офисный центр на Бейшор-парквей в Моунтейн-Вью. Но все эти изменения, и все новые люди (Google принимала на работу несколько новых сотрудников в неделю) ставили под вопрос способность компании сохранить свою исходную ДНК – видение, ценности и принципы основателей.

Основатели попросили Стэйси Салливан, которая тогда руководила отделом управления персоналом, провести встречу с самыми первыми сотрудниками компании, чтобы выяснить, каковы, на их взгляд, основные ценности Google, чем она отличается от других компаний? Как сотрудники Google должны относиться друг к другу? Каковы основные принципы компании в бизнесе и в отношении к сотрудникам?

Подобные поиски корпоративной души типичны почти для всех молодых компаний, переживающих стадию бурного роста, и они отражали совершенно оправданное желание Пейджа и Брина избежать спирали найма. Компании Силиконовой долины часто превращались в странные гибриды разных культур: половина сотрудников раньше работала в Netscape, другая половина – в Apple. Вместо того, чтобы укреплять собственную культуру, растущие компании быстро теряли идентичность, и в них возникали группировки, вытесняющие изначальные ценности компании. В том, чтобы выявить эту проблему и поручить руководителю подразделения управления персоналом разработать стратегию ее решения, нет ничего нового. Но в Google эта задача была решена совершенно неожиданным образом.

19 июля 2001 года около десятка самых первых сотрудников компании пришли на встречу, чтобы обдумать директиву основателей. Здесь присутствовали Джоан Брэдди, новый вице-президент по сервису поиска, Дэвид Крейн, директор по корпоративным коммуникациям и Эмит Патель, разработчик, который когда-то стал седьмым сотрудником компании. Дискуссию вела Салливан. Сначала участники встречи стали перечислять основные принципы, которые, по их мнению, дают представление о том, что такое Google. Скоро возникло множество простых и безопасных корпоративных штампов, с которыми все соглашались, но которые ничего не значат: «относись ко всем с уважением» или «приходи на встречи вовремя».

Разработчиков, присутствовавших на встрече, все это раздражало. Патель вспоминает: «Некоторые из нас не питали особой любви к корпоративным правилам. И все эти правила нам не нравились. А разработчики обычно стремятся к эффективности – нужно выразить все в одной фразе, а не придумывать множество отдельных правил».

И тогда Пол Бакхейт, еще один разработчик, произнес три слова, ставшие самыми важными во всей истории компании. «Пол сказал: «Все эти вещи можно выразить одной фразой: «Не делай зла» (Don’t be evil)»», - вспоминает Патель. «И это как-то прижилось».       

И это слабо сказано: эта фраза стала девизом культуры Google, сначала в том, как сотрудники компании должны относиться друг к другу, а потом она стала определять и поведение Google в мире. Способствовало этому и то, что через пару месяцев после этой встречи Патель нацарапал «Не делай зла» в уголке почти каждой проекционной доски компании. В организации, на девяносто процентов состоящей из разработчиков, проекционные доски служат чем-то вроде кофеварки. Фраза распространилась по компании, и остальные с радостью ее приняли, и в первую очередь Пейдж и Брин. «Эти слова выразили то, что, как все чувствовали, как нельзя лучше выражало дух компании», - вспоминает Крейн. «Это были слова, положенные на уже существующую мелодию».

«Мне кажется, это гораздо лучше, чем «веди себя хорошо», или чего-то подобного», - шутит Пейдж. «Эти слова заставляют задуматься, когда ты принимаешь решение. Мне кажется, это правильно».

Но что происходит, если нужно принять решение о том, вести ли бизнес по правилам правительства Китая, или позволить ли правительству США анализировать историю поиска тысяч американцев?

В конференц-зале небольшой, но быстро растущей Интернет-компании в 2001 году определение «зла» казалось очень простым. Но если бы эта небольшая группа «старожилов» компании понимала, какие стандарты для компании создает, принимая этот девиз, возможно, она придумала бы какую-то другую фразу. «Не делай зла» - прекрасная фраза для описания этических границ внутри компании, но если ее считают глобальным арбитром человеческих знаний и коммерции, следовать этому принципу становится несколько… сложно.   

И стоит ли говорить, что это попахивает высокомерием – кто такие эти Google, и кто дал им право определять, что есть добро, а что – зло?

Я спросил СЕО Amazon (и инвестора Google) Джеффа Безоса, следует ли Google этому девизу. Его ответ прекрасно выражает мнение многих: «Конечно же, не нужно делать зла», – сказал он. «Но хвастаться этим тоже не стоит».

Google становится большой

2001 год стал определяющим в истории Интернета: с одной стороны, кризис достиг своей высшей точки, а с другой – Интернет почувствовал почву под ногами и стал развиваться благодаря действительно прибыльным моделям бизнеса. И в недолгой истории Google 2001 год стал голом, когда компания стала по-настоящему большой, во всех смыслах этого слова. 

 К тому времени, когда в компанию пришел Шмидт, Google обрабатывала более 100 миллионов поисковых запросов в день. В начале года компания стала серьезно совершенствовать свой сервис поиска, и для начала купила DejaNews, компанию, безуспешно пытавшуюся зарабатывать деньги с помощью Usenet, системы частных сообщений, состоящей более чем из 500 миллионов отдельных постов, посвященных практически всему на свете. Покупка этого богатого информационного актива прошла почти незамеченной, но оказалась очень важной для компании. Купив Usenet и разместив ее в своем индексе, Google позволила пользователям активно искать новую информацию, а не просто пассивно исследовать Интернет. Эта сделка соответствовала новой миссии компании: «Организовывать информацию в масштабах всего мира и делать ее доступной и полезной».

В 2003 и 2004 годах Google продолжала следовать этой миссии, и купила компании Blogger, Picasa (сервис поиска фотографий) и Keyhole (крупная компания, занимающаяся получением изображений с помощью ИСЗ) и запустила сервис Google Print. Но именно в 2001 году у Google возник серьезный аппетит на информацию. Новый сервис добавил в ее индекс информацию о номерах телефонов, а также новый инструмент поиска изображений, вместе с 250 миллионами самих изображений. К концу года растущий индекс Google состоял более чем из 3 миллиардов документов. В то же время, компания активно завоевывала рынки других стран – в начале 2002 года она обрабатывала поисковые запросы на более чем сорока языках. А еще 2001 год видел активное вторжение Google на рынок мобильной связи благодаря партнерству с крупнейшими его игроками – компаниями Cingular, AT&T и Handspring.

Очевидно, Google росла во всех направлениях – казалось, она появлялась везде, где возникала новая возможность. Скоро в Google уже было более сотни разработчиков, но сколько-нибудь четкого подхода к управлению ими не существовало. Триумвират руководства не знал, как справиться с таким бурным ростом, и ввел в компании традиционную структуру менеджмента, основанную на иерархии – команды разработчиков подчинялись руководителям проектов, которых было около десяти человек, а они, в свою очередь, отчитывались перед Брином и Пейджем. Но постепенно такой подход стал слишком громоздким и бюрократическим – он стал тормозить инновации. В сентябре 2001 года Брин и Пейдж собрали всех менеджеров проектов и провели общую встречу – на которой сообщили им, что они уволены. Большинству предложили другие должности в компании, но при этом было сделано важное заявление: отныне в Google все будет по-новому.

Вместо громоздких проектов, требующих иерархии и участия десятков разработчиков, Брин и Пейдж создали более динамичную структуру, в которой небольшие команды разработчиков занимались сотнями проектов, одновременно. Брин, Пейдж и другие руководители компании регулярно контролировали продвижение каждого проекта, и самые успешные из них получали дальнейшее финансирование и больше людей. Скоро был создан список 100 лучших проектов, и разработчики стали бороться за то, чтобы их проект оказался как можно ближе к его началу – очень похоже на результаты поиска Google. Компания запустила проект Google Labs, где новые интересные проекты – лучшие из 100 лучших – могли с самого начала получить предварительные испытания.

Такой подход к менеджменту, который можно назвать «пусть цветут все цветы», был очень хорошо воспринят в компании, но некоторым сотрудникам стало работать труднее. «Здесь стало слишком много политики», - говорит один ведущий разработчик, покинувший компанию. Подобно почти всем, кто говорил со мной о Google искренне, он попросил не упоминать его имени. «Без одобрения Ларри и Сергея никто вообще не мог ничего сделать».

Ситуация, когда основатели компании не хотят – или не могут – отказаться от тотального контроля, не нова. На самом деле, это настолько обычно для Силиконовой долины, что у нее даже возникло специальное название: синдром предпринимателя. Но хотя уникальный подход Брина и Пейджа к менеджменту некоторых раздражал, другим он помог расцвести, и компания, определенно, продолжала создавать инновации (6).        

И она не могла поступать иначе – конкуренция становилась все более жесткой. С развитием AdWords доход Google в 2001 году прогнозировался на уровне 85 миллионов долларов. Но Overture росла быстрее – в 2001 году ее доходы составили около 288 миллионов долларов. Overture раз за разом превышала ожидания Уолл-стрит, и когда стала, наконец, получать прибыль, об этом стало известно всем. Чистая прибыль компании в четвертом квартале 2001 года составила 20 миллионов долларов – почти четверть всего дохода Google.

Руководители Google не могли не обратить внимания на успех Overture, и понять причину этого успеха было совсем не сложно: ее сеть рекламодателей, основанная на аукционных ценах и на оплате за клики, состояла из сотен тысяч клиентов. Для сравнения, продукт Google AdWords был гораздо менее популярен – в 2001 году он все еще был основан на модели СРМ. Казалось, рост популярности AdWords ограничивают отсутствие аукциона и покликовой оплаты.

Google довольно быстро обратила внимание на эти недостатки, и добавила в свой сервис важный компонент. В феврале 2002 года компания запустила новую версию AdWords, в которой были аукционные цены и покликовая оплата, но в отличие от Overture рекламодатели не могли просто купить место вверху списка. Вместо этого в общую систему ранжирования Google ввела понятие популярности рекламы – количества кликов на нее.   

Этот ход оказался очень простым, блестящим и исключительно эффективным. Представьте себе, что три бухгалтерские компании борются за право связать свою рекламу с ключевыми словами «бухгалтерские услуги». Теперь предположим, что компания №1 готова заплатить 1 доллар за клик, компания № 2 – 1,25 доллара за клик, а компания № 3 – 1,5 доллара за клик. По схеме Overture компания № 1 окажется на первом месте списка, за ней будет стоять компания № 2 и так далее. Схема Google была почти такой же, но только при этом сервис ведет мониторинг частоты кликов на все три рекламных объявления. Если на объявление компании № 1, заплатившей 1 доллар за клик, кликают чаще, чем на объявление компании № 3, то компания № 1 оказывается на первом месте, несмотря на то, что заплатила меньше. Аналитики отрасли быстро окрестили новый подход AdRank, вспомнив знаменитый алгоритм Google PageRank.

Решение Google ввести в ранжирование рекламодателей фактор частоты кликов привело к тому, что модель покликовой оплаты стала общепринятой моделью релевантности и прибыли в индустрии поиска. Ведь если тот, кто платит по доллару за клик, получает в пять раз больше кликов, чем тот, кто платит по полтора доллара за клик, то экономический смысл состоит в том, чтобы отдать первое место тому, кто платит доллар – ведь он приносит Google, получающей процент от каждого клика, больше денег. Но пресса и аналитики отрасли смотрели на это иначе. Они признали, что Google – «меньшее зло» по сравнению с Overture, потому что она не позволяет рекламодателям просто покупать место в начале списка результатов. Это был еще один пример удачного PR для Google – она стала восприниматься, как небольшая компания, которая прежде всего заботится о пользователях. И за свое нежелание делать «зло», она была вознаграждена хвалебными отзывами прессы и ростом количества рекламодателей.

Новости от Google   

11 сентября 2001 года человечество вдруг осознало, что мир изменился. Конечно, все, у кого дома есть телевизор, настроили его на каналы новостей, но этого было мало. Желая узнать как можно больше об ужасном событии, жители западного мира отправились в Интернет, переполнив такие сайты как cnn.com, abcnews.com и ap.com. Миллионы пользователей Интернета хотели постоянно следить за хронологией событий и стали создавать новости сами. Неспособные получить доступ к традиционным сайтам новостей, они обратились к сайту Google, наводнив его запросами «Усама бен Ладен», «Нострадамус» и «Всемирный торговый центр». Мир мгновенно изменился, и пользователи Google ожидали, что сервис поможет им понять, как именно.

По данным научного доклада, посвященного реакции Google на террористические атаки, в течение нескольких недель после них количество поисковых запросов к Google, связанных с новостями, увеличилось в шестьдесят раз (7). Но количество трафика после 11 сентября осталось почти таким же – к концу 2001 года Google обрабатывала около 125 миллионов запросов в день. Просто раньше пользователи Google искали «злой карлик Хэнк» (кто это???) и «Бритни Спирс», а теперь - «Всемирный торговый центр» и «Афганистан».

Google ответила на это изменение интересов своим первым образовательным продуктом – сервисом новостей, где пользователи могли находить и читать новости, которые не могли найти в других местах из-за перегрузки других сайтов трафиком. Благодаря совершенной и масштабной архитектуре этого сервиса в первые дни после атаки 11 сентября Google превратилась в мировую службу новостей. Тем, кто гадает, каким может быть будущее Google, следовало бы обратить на этот факт особое внимание. События 11 сентября показали всему миру и самой Google, что компания располагает не только сервисом поиска; она располагает выдающимся ресурсом – способностью собирать любую информацию, в любое время, и предоставлять ее любому, кто ее запросит.

Понимал ли это Шмидт, когда пришел в компанию? Конечно, понимал. «У Google есть один из крупнейших информационных центров в мире, и одна из крупнейших в мире bandwidth (пропускная способность?)», - сказал он, когда я спросил его о том, каков, по его мнению, основной актив Google. «Я бы поставил и другой вопрос: «Как это использовать? Каковы технологические возможности этой платформы?»»

События 11 сентября указали путь к новому сервису, дополнившему ключевые ресурсы Google: Google News. Сначала это была просто ссылка на основном сайте, связанная с событиями 11 сентября вверху страницы, но к середине 2002 года Google News уже была хитом сезона. Вместе с поиском изображений, директорией, основанной на популярном проекте Open Directory Project, а теперь и на новостях, стало ясно, что Google необходимо активнее  информировать пользователей о своих обширных возможностях. Одновременно с запуском службы новостей Google изменила дизайн главной страницы, приняв знакомую всем систему закладок, которую сегодня используют почти все поисковые машины. Накануне 2002 года Google поняла, что начинает принимать определенную форму.

Lava Lamp in every alcove (что-то вроде – Google в каждом доме???)

В мае 2002 года, всего через несколько месяцев после запуска новой, усовершенствованной версии AdWords, Google объявила о стратегической сделке с AOL. AOL не только начала пользоваться не только технологией поиска Google, но и ее платными списками. В сущности, Google вводила новое направление бизнеса: синдикаты AdWords.

Это было именно то направление (и именно та сделка), благодаря которому когда-то начала развиваться Overture. Разделение труда было очень ясным: потеряв AOL, Overture управляла платными списками Yahoo и Microsoft, а у Google теперь был собственный сайт и партнерство с AOL. У обеих компаний было множество более мелких сделок – например, Google заключила сделки с Ask Jeeves и Eatrhlink.

Но сделка с AOL представляла для Google большой риск. Ее технология поиска была надежной и могла обрабатывать десятки миллионов дополнительных поисковых запросов, об AdWords такого сказать было нельзя. Кроме того, чтобы добиться этой сделки, Google пришлось гарантировать AOL десятки миллионов долларов дохода (а также небольшой, но ценный пакет акций). А что, если бы система AdWords стала терять популярность, и цены на ключевые слова резко упали? Если бы такое произошло, долги Google перед AOL могли заставить молодую компанию вообще уйти с рынка.

«Сделка с AOL была для нас действительно крупной ставкой», - говорит Брин. «Мы думали, что из-за нее можем и обанкротиться. У нас было очень мало опыта; мы постоянно росли … Я не знаю, что случилось бы, если бы мы не заключили этой сделки».

Но они ее заключили, и несмотря на начальную неуверенность, сделка оказалась очень удачной для обеих сторон. Альянс с AOL позволил Google войти в число основных игроков Интернет-рынка, вместе с Yahоo, eBay и Amazon, которым удалось выжить и расцвести в новую эру Интернета. Компания снова привлекла к себе активное внимание прессы, а также живой интерес потенциальных деловых партнеров, рекламодателей и сотрудников.

К середине 2002 года Google оказалась на гребне успеха. «Не было ни одной статьи об Интернете, где не упоминалось бы слово «Google»», - жалуется Стив Берковитц, СЕО конкурента (и партнера) Google, компании Ask Jeeves, повторяя комментарии почти всех остальных конкурентов в области поиска. Казалось, компания просто не может ошибаться – она была любимицей прессы (8), а ее пользователи были невероятно лояльны к ней. По данным исследований компании InterBBrand, занимающейся консалтингом в сфере брендинга, у бренда Google была самая высокая лояльность из всех брендов Интернета.

У Google, без сомнений, была история, которую хотели прочесть все. Компания не отступала от своих нонконформистских позиций конца девяностых, но дополнила ее философией «не делай зла» и «зарабатывай честно», прекрасно отражавшей позицию бизнеса после 11 сентября. Это была идеальная история, рождавшая у всех позитивные чувства.

Определенно, весьма позитивные чувства испытывали и сотрудники Google. Они гордились своими безумно щедрыми компенсационными пакетами, которые после краха Интернет-бума стали символами всех его излишеств. Они были не просто щедростью компании, а тонким и важным инструментом найма. Считалось, что гении Интернета антисоциальны. И им нужно помочь адаптироваться в обществе. Поэтому Google часто проводила корпоративные вечеринки и поощряла своих сотрудников играть во время работы – вот почему во всех офисах Google есть волейбольные площадки, бесплатные скутеры, на которых можно гонять по территории и столы для настольного футбола и настольного тенниса (9).

Сотрудники компании демонстрировали эти преимущества при любой возможности. Разработчик Google Эмит Сингхал дошел даже до того, что включил фотографии этих льгот в презентацию компании для группы разработчиков из IBM. Им было продемонстрировано не только то, как работает Google; они увидели еще и фотографии шеф-повара и игровых площадок компании.

Возможно, такая демонстрация убедила некоторых из них подать в Google свое резюме, но с таким же успехом, могла оттолкнуть других. Как бы там ни было, вовсе не Google создала свою раскованную культуру – просто в конце 2002 года это была единственная компания, которая могла ее себе позволить. Для некоторых это попахивало снобизмом и высокомерием.  

Что возомнили о себе эти юнцы?

Положение самой популярной компании планеты создает серьезные проблемы. Все больше и больше людей говорят вам, что вы все и всегда делаете правильно, вы получаете все больше и больше прибыли, славы и признания – в такой ситуации культуру компании может поразить вирус замкнутости и высокомерия. В конце 2002 и в начале 2003 года стало ясно, что у Google возникли серьезные проблемы в этой сфере. Элита Силиконовой долины стала относиться к компании с растущим раздражением. Конечно же, здесь не обходилось без зависти и ревности, но его подпитывало и поведение компании, оставлявшее у тех, кто в ней не работал такое чувство, будто Google – закрыта, сосредоточена на самой себе и опасно самонадеянна.

«В следующие два года Google ждет серьезный кризис», - сказал мне в начале 2003 года один уважаемый венчурный капиталист – один из тех, кто никогда не финансировал компанию. Повторив то, что говорилось тогда в миллионах частных бесед, он добавил: «Они достали уже слишком многих».

«Отчасти, их высокомерие оправдано», - возражает один из ведущих аналитиков Уолл-стрит, а потом добавляет: «Но этот культ гениальности уже очень трудно преодолеть».

Об этом «культе гениальности» стоит поговорить подробнее, потому что он отражает более глубокий пласт обстоятельств, существовавших в то время. К середине 2002 года Силиконовая долина переживала уже второй год спада. Десятки тысяч молодых разработчиков и других технических специалистов остались без работы, и найти новую работу было очень сложно. Дела шли в гору только у Google. Остальные компании чахли, а Google процветала и развивалась.

Собеседования в Google считались чем-то вроде пропуска на шоколадную фабрику Вилли Вонки – это было единственное волшебное место во всей Силиконовой долине, где время остановилось:- где lava lamps до сих пор источали обещания и оптимизм, свойственные эпохе бума дот-комов; где были бесплатные обеды, сотрудники получали неслыханные льготы, и все были счастливы, здоровы, а если бы компания выпустила акции – стали бы еще и очень богатыми.

Каждую неделю в компанию устремлялись тысячи резюме, что только усложняло процесс приема новых сотрудников. Легионы талантливых людей в ответ не получали ничего, кроме благодарности за желание работать в Google. Сотни других проходили собеседования, но так и не получали работы, и многие из них чувствовали, что их отверг какой-то ненадежный и таинственный процесс, который, кажется, никто не мог объяснить. Когда сотни умных людей чувствуют, что с ними обращаются без уважения, возникает негативная молва. «Многие [из тех, чьи кандидатуры были отклонены], были довольно хорошими специалистами своего дела, и я об этом жалею», - признал Брин, когда я спросил его о практиках приема на работу новых сотрудников. «Здесь нам еще нужно совершенствоваться».

А вдобавок к этому, подобно многим быстро растущим технологическим компаниям, легионы специалистов работали на Google по контракту. Эти люди трудились не менее добросовестно, чем сотрудники, принятые в штат, но их никогда не приглашали на встречи компании или на щедрые вечеринки по случаю дней рождения сотрудников, которыми так славилась Google.

Но распускать дурные слухи о Google стали не только сотни отвергнутых программистов; но и тысячи рекламодателей. К 2003 году у Google было более 100 тысяч рекламодателей, пользовавшихся AdWords, а инвестиции в обслуживание клиентов были минимальными – компания предпочла автоматизировать взаимодействие с ними. «Мы считали, что если что-то можно автоматизировать, это нужно автоматизировать», - говорит Омид Кордестани. Это не нравилось многим клиентам, и поощряло негативные слухи. На досках объявлений, которые часто посещали рекламодатели, Google начали регулярно критиковать за ее равнодушие к проблемам клиентов и ненасытное желание все более и более жестко контролировать рынок поиска, и даже более того – весь мир электронной коммерции.

На это обратили внимание аналитики из Силиконовой долины, и к концу 2002 года Google начали воспринимать не только как поисковую машину с сильной культурой и эффективной бизнес-моделью, но и как вполне возможного монополиста следующего поколения: сначала IBM, потом – Microsoft, а вот теперь и Google.

Силиконовая долина хотела погреться в лучах славы бурно растущей компании, и для того, чтобы причаститься к ее хорошей карме, и для того, чтобы получить возможность потенциально выгодного партнерства. Люди звонили и приходили в Google, отправляли в компанию сотни электронных писем, но возникало впечатление, что с 2002 по 2004 год Google просто не хотела никого слушать, принимать советы, отделываясь вежливым «да-да» или «мы рассмотрим ваше предложение».

Почему? Здесь в голову приходят два фактора. Во-первых, компании внушали ужас перспективы биться с верного пути, и она была практически парализована собственным успехом. Почти все сотрудники Google, с которыми я беседовал в это время, вели себя так, будто на них горит одежда – слишком много дел, и слишком мало времени. Хороший пример - Марисса Майер, продукт-менеджер Google, игравшая важную роль в развитии культуры компании. Майер, похожая на птичку-колибри, говорит так быстро, что большинство людей ее просто не понимают, летает только ночными авиарейсами. Я спросил ее, почему. Она ответила, что не хочет тратить впустую ни одного рабочего дня (10).

Второй фактор связан с характерами основателей компании. На первый взгляд они поразительно похожи на тот тип личности, который стремилась воспитать Google в эти два года – надменный, очень умный и независимый профессионал, не желающий принимать непрошеных советов. Ведь прежде всего, Пейдж и Брин – разработчики. А разработчики – не самые коммуникабельные люди на свете, а кроме того они не блещут талантами дипломатии, их трудно назвать эффективными менеджерами по развитию бизнеса. Они больше доверяют технологии, а не человеческим существам, и поэтому создают культуру, в которой информация между людьми почти не передается. Многие высшие руководители в Google склонны к «отчуждению, излишней секретности и изоляции», - говорит дуг Каттинг, опытный разработчик из Силиконовой долины, основатель компании Nutch, поисковой машины, действующей на основании открытых источников.

Это довольно верно, но в этом, определенно, нет ничего нового. То же самое можно сказать почти о каждом предпринимателе, который создал что-то новое, и был вознагражден невероятными славой и богатством.

В июле 2002 года Пол Форд, известный и уважаемый аналитик Интернет-культуры, опубликовал на своем блоге рассказ под названием: «В августе 2009: как Google победила Amazon и eBay и создала семантическую сеть». Это был интересный сценарий того, как Google добилась контроля практически над всем он-лайн миром. Форд иллюстрировал свой рассказ сделанным от руки рисунком, где была изображена «личинка Google» - индексирующая программа Google – в виде жутковатого робота, стоящего на вершине мира. «Я – личинка Google», - произносило существо. «Я контролирую всю Землю».            

Рисунок

«Я – личинка Google. Я контролирую всю Землю».                  

   

Этот рассказ был довольно точным и подробным описанием того, как может работать семантическая сеть (более подробно мы поговорим об этом в 11 главе), и аналитики долины подхватили идею Форда о том, что Google – это технологический монстр. Форд заставил нервничать многих, и не только тех, кто не работал в компании. Как ни странно, в самой Google многие восприняли откровенную издевку Форда как подтверждение своего мирового превосходства. «Мне позвонили маркетологи Google и попросили разрешения нанести изображение «личинки Google» на футболки для какой-то встречи разработчиков», - говорит Форд. «Почему бы и нет, подумал я, и отправил им этот рисунок. Но я сделал все, чтобы ребята из Google поняли, что авторские права на рисунок принадлежат мне, и я попросил заплатить мне за его использование».

«Казалось, это несколько охладило их пыл», - продолжает Форд. «У меня возникло чувство, что Google не нравится, когда ее ставят на место. Им и в голову не приходило, что я могу попросить что-то взамен на разрешение использовать рисунок».

Вскоре после этого друзья сказали Форду, что его рисунок «свободно используется в Google… без всякого разрешения и оплаты, разумеется. И я решил, что девиз «не делай зла» не распространяется на соблюдение авторских прав».

Тем не менее, футболки с рисунком Форда сделаны так и не были.

Тем временем, венчурные капиталисты, финансировавшие компанию, увидели трещины на идеальном фасаде своих инвестиций и пришли к выводу, что трио Пейджа, Брина и Шмидта пора укрепить. Сочетание сильной воли основателей и уважения Шмидта к культуре компании означало, что ключевые управленческие решения не принимаются, а если и принимаются, то не слишком эффективно. Член совета директоров Джон Дуэрр предложил троице обратиться за консультацией к Биллу Кемпбеллу, основателю компании Intuit и признанному ветерану Силиконовой долины. К их чести, все трое согласились. Кемпбелл стал проводить в Google несколько часов в неделю. «Да благословит бог этого человека», - сказал Джон Дуэрр Джону Хейлеманну в интервью для журнала GQ в 2005 году. «Я не знаю, что бы стало с компанией, если бы не он».

Google на марше

Несмотря на растущее недовольство, Google была уже слишком большой и слишком успешной, и злопыхатели не могли ей повредить. В конце 2000 года компания прекратила открыто обсуждать свои внутренние дела, и стала просто говорить, что у нее «более 1000 сотрудников», а в ее разветвленную инфраструктуру входит «более 10 тысяч компьютеров». Тем не менее, она и дальше хвасталась размерами своего веб-индекса – в декабре 2002 года в нем уже было более 4 миллиардов документов. Но при этом она ревниво оберегала точные цифры своего дохода – возможно, из-за того, что они были весьма высокими: в 2002 году доход компании составил около 440 миллионов долларов, а чистая прибыль – 100 миллионов долларов. Это очень серьезно, и чем позже люди вроде Билла Гейтса об этом узнают, тем дольше у Google не будет новых конкурентов.

В отличие от сервиса Google, получить информацию у самой компании всегда было сложно. Очевидно, эту черту характера она позаимствовала у своих основателей, и прежде всего у Пейджа. Но в конце 2002 и в начале 2003 года компания стала еще более скрытной, возможно, чтобы не утратить конкурентного преимущества, а возможно, она просто готовилась к выпуску акций.

В декабре 2002 года компания запустила Froogle, поисковую машину, которая специализируется на электронной коммерции. Почти всем уже стало ясно, что Google планирует серьезную игру на рынке электронной коммерции. На протяжении всего следующего года компания продолжала активную экспансию и свою довольно хитроумную политику избегания точных цифр. В начале 2003 года она объявила о том, что обрабатывает «более 250 миллионов поисковых запросов в день», и с тех пор не обновляла этой цифры. Кроме того, в 2003 году компания купила Blogger, безумно популярную компанию, предлагающую сервис веб-логов. В результате многие сделали вывод, что Google решила превратиться в портал, по примеру Yahoo или AOL. Но Google оставила сервис Blogger без изменений.

Почему? Ответ, скорее всего, дает следующая серьезная инновация компании, новая программа рекламы под названием AdSense. Запущенная в марте 2003 года и явленная миру в июне того же года, эта программа ознаменовала собой отход от бизнес-модели компании. Это уже не просто бизнес, основанный только на поиске. AdSense позволяла большим и маленьким владельцам сайтов получать доступ к обширной сети рекламодателей Google на основании самообслуживания – за несколько минут они могли зарегистрироваться на AdSense, и программа сама сканировала их сайты и помещала на них контекстуально релевантные объявления, соответствующие их содержанию, точно так же, как делала это AdWorks на основном сайте Google.

Но в AdSense есть одно существенное отличие – ею двигали не запросы пользователей, как в поиске, а содержание сайтов. Гипотеза состояла в том, что если человек посещает сайт, посвященный, к примеру, цветам, на этом сайте вполне уместна реклама, связанная с цветами от рекламодателей, входящих в сеть Google.

Почти по всем показателям AdSense стала хитом – тысячи владельцев сайтов регистрировались, чтобы воспользоваться этим сервисом, и большинство из них были владельцами небольших сайтов, раньше не имевшие возможности заработать на том небольшом трафике, который привлекали их сайты. В первую очередь это касалось блогов – и теперь стал понятным интерес Google к компании Blogger. Для многих, AdSense была подобна магии – люди добавляли на своих сайтах всего несколько срок кода, и уже через месяц в их электронной почте начинали появляться чеки от Google.

Прибыль, которую приносила AdSense, стабильно росла – к началу 2005 года она составляла примерно 15% от общей прибыли компании, но при этом многие рекламодатели жаловались, что она работает не так надежно как AdWords. Потенциальные клиенты, которые читают о цветах, находятся совсем в другом настроении, чем когда вводят слово «цветы» в окно поиска. Google молча согласилась с доводами рекламодателей, и в 2004 году позволила им выходить из рекламной сети AdSense. Тем не менее, AdSense стала новой обширной сетью дистрибьюции для второго по важности актива Google после ее инфраструктуры: ее сети рекламодателей.

Глава 7

Экономика поиска

Последний бастион неконтролируемых расходов в корпоративной Америке

- СЕО Google Эрик Шмидт о корпоративных бюджетах на маркетинг

Нейл Монкриф не может позволить себе ни одного убыточного квартала. Вообще-то, даже неудачный месяц создает дома некоторое напряжение – если вы руководите небольшой компанией, это неизбежно. Когда у вас начинаются проблемы на работе, вы приносите их домой. «Это совсем не то, что работа по найму, когда ты просто уходишь в пять часов вечера домой и забываешь о работе», - говорит он, по-южному растягивая слова.

Владелец небольшой компании, Монкиф живет на грани прибыли и убытков,- в неудачный месяц он старается на общаться с местным банком, откладывает выплаты за дом и машину, и его семья ест меньше мяса. Но Монкриф гордится тем, чего ему удалось достичь. Он создал небольшую компанию, которая занимается электронной коммерцией, пережил ядерную зиму 2001-2002 годов и зарабатывает достаточно, чтобы обеспечивать свою семью.

За это он должен благодарить поисковые системы, и в первую очередь Google. Трафик, ведущий к его электронному магазину Google, позволил Монкрифу больше не работать «на дядю». Но перед рождественскими праздниками в 2003 году у него появился новый босс. Звали Google, и рядом с ним старый дядюшка Скрудж казался просто святым.

В середине ноября Google начала разрушать бизнес Нейла Монкрифа. Количество посетителей его сайта стало уменьшаться, прибыль резко упала.  Монкриф не смог вовремя выплатить ссуду. Он стал избегать своего агента по экспресс-доставке товаров, потому что не мог оплатить счет. Начались проблемы в семье. И Монкриф уверен, что все это случилось по вине Google.

Монкриф – один из десятков тысяч предпринимателей, занявшихся электронной коммерцией, когда Интернет превратился в глобальный феномен. На каждый крупный бренд, созданный во время печально известного бума дот-комов – eBay, Amazon, Expedia – приходится тысяча Нейлов Монкрифов, сравнительно неизвестных компаний, продающих велосипеды, страховку, пуговицы и детские коляски. Это цифровые родственники торговых рядов – они и есть сердце американской экономики. Небольшие компании в киберпространстве могут достичь многого. Вы думаете, что Amazon – крупная компания? Вы думаете, что eBay – большая? Это просто капля в море. В 2000 году доход Amazon составил около 2,76 миллиардов долларов. А по данным правительства США, доход всех Нейлов Монкрифов мира от торговли в Интернете, вместе взятых, в тот же год составил более 25 миллиардов долларов. В этом и заключается сила Интернета – это зверь с очень длинным хвостом. Мы обращаем внимание лишь на его голову – eBay, Amazon, Yahoo – но самое интересное происходит ближе к хвосту. Именно там живет Монкриф (1).

Кусочек этого «хвоста», принадлежащий Монкрифу, связан с обувью, точнее, с обувью большого размера. Его компания продает обувь от 46 размера и больше. У самого Монкрифа – 47 размер обуви, и как знают все, у кого большая нога, найти для себя приличные туфли – настоящая головная боль. Поэтому Монкиф объединился с технически подкованным другом, который «занимается проводами», и в 1999 году они создали сайт 2bigfeet.com.

Идея Монкрифа была довольно проста, и в то время уже не нова. Фактически, с 1995 по 2000 год сотни тысяч владельцев компаний взяли в местных банках или у государства небольшие ссуды и открыли магазины в Интернете.

Подобно всем восприимчивым и предприимчивым первопроходцам, Монкриф увидел новую неисследованную территорию и решил ее застолбить. Логика продажи обуви больших размеров через Интернет довольно интересна. Большой размер обуви носит очень мало людей, и они рассеяны по обширной географической территории. Создание сети магазинов для такой небольшой аудитории потребовало бы очень больших и напрасных затрат. У Монкрифа есть один магазин в Джорджии, но это прежде всего склад для четырех тысяч пар обуви, которые он каждый месяц отправляет клиентам по всему миру.

Стоит сказать, что 2bigfeet.com – это бизнес, существование которого возможно исключительно благодаря Интернету, позволяющему нивелировать географические расстояния. В сети никого не волнует, где вы находитесь – в Олбани, Джорджия, или где-то еще. А те, кто ищет достойную обувь для своей большой ноги – довольно мотивированная группа клиентов. Если у них будет хороший инструмент, они станут активно искать вашу компанию, а вам не придется слишком упорно искать их.

Но хотя Интернет открывает доступ к сотням миллионов клиентов, им еще нужно сообщить о своем существовании. В 1999 году у небольших компаний, взявших в банке ссуду в 10 тысяч долларов, было не очень много возможностей. Монкриф не мог позволить себе купить место на AOL или Yahoo; он не мог даже разместить баннер на их сайтах. (хотя в любом случае не питал к ним большого доверия; он не верил, что пользователи будут обращать на них внимание).

Итак, выбора у него практически не было, и Монкриф рассчитывал, что быстро «раскрутиться» в Интернете ему посожжет только одно. Когда люди что-то ищут, то прежде всего обращаются к поисковой машине. И при наличии некоего сочетания удачи, хорошей кармы и того, что казалось честной игрой, Монкриф добился того, что набирая в окне поиска Google «обувь большого размера» или что-то подобное, на первом месте списка результатов пользователи видели именно его сайт.

 

Google дал, Google и взял

Благодаря Google, Монкриф стал получать заказы. Жизнь налаживалась. Объемы продаж росли, и скоро бизнес Монкрифа встал на ноги. Нейл почти все сделал правильно – нашел потребность и стал ее удовлетворять. К середине 2003 года месячные объемы продаж Монкрифа составляли около 40 тысяч долларов, и 95 процентов клиентов попадали на его сайт благодаря поисковым машинам –прежде всего, благодаря Google. И самое приятное: Монкриф ни разу не купил рекламу – все эти люди попадали на сайт благодаря «объективным» результатам поиска. Люди находили Монкрифа с помощью Google просто потому, что Google работала так, как должна была работать. «Я понял, что те, у тех, кто покупает рекламу, есть на это какие-то причины», – говорит Монкиф. «Нас же поисковая машина и так находила, так зачем же платить?»

И вдруг, как раз перед важным для каждого продавца предпраздничным сезоном, на 2bigfit.com обрушилась беда.

В третью неделю ноября – точнее, 14 ноября 2003 года – телефон замолчал, и перестали поступать заказы. Две недели Монкриф не мог понять, что происходит. А потом решил, что поисковая машина Google дала сбой.

Сама эта мысль казалась невероятной – Google дала сбой? Но поиск в Google подтвердил его подозрения - 2bigfit.com больше не был на первом месте списка. Его не было даже в первой сотне. Монкриф говорит, что это было как будто департамент транспорта штата Джорджия под покровом ночи убрал все дорожные знаки, и его покупатели теперь не знали, как доехать до его магазина. Черт возьми, что же случилось?

Если коротко, то Google изменил свои алгоритмы поиска – а это компания делает довольно часто. Но на этот раз модификации Google, которые должны были победить спам, ненамеренно выбросили на обочину и сайт Монкрифа. На своем горьком опыте Монкриф убедился, что если Google что-то дает, она точно так же может это и забрать.

Приближался день Благодарения, и Монкриф рисковал вообще пропустись сезон рождественских подарков. Что же делать? Он вышел на веб-сайт Google и попытался найти номер телефона или электронный адрес компании, по которым мог бы сообщить о своей проблеме. Ведь раньше все работало, что же изменилось сейчас? Почему Google, гигант Силиконовой долины, зарабатывающий миллиарды долларов, находит время на то, чтобы отбирать кусок хлеба у двух простых отцов семейств, создавших всего лишь небольшую компанию по продаже обуви из Джорджии? Разве Google не понимает, рассуждал Монкриф, что она убивает мой бизнес, лишает меня средств к существованию?

Но Google этого действительно не понимала. Монкриф позвонил в центральный офис Google в Моунтейн-Вью, Калифорния, но ему удалось поговорить только с автоответчиком. Ему никто не перезвонил. Он отправил письмо по адресам и . Ответа не было. Как будто подобные вещи не волновали этих выскочек из Калифорнии: они оставили Монкрифа открытым всем ветрам.

И тогда Монкриф понял, что хотя и перестал работать на кого-то, но теперь работает на более капризного хозяина, который даже не имеет представления о его существовании.

Монкриф осторожен и консервативен, он республиканец. Это не тот человек, который будет обращаться за помощью к государству. Но когда я впервые беседовал с ним в середине 2003 года, он был готов спустить на этих негодяев из Google всех собак. Из-за них у него начались проблемы в семье, он не мог спать по ночам, а они даже ни разу не перезвонили. На столе Нейла лежали четыре или пять банковских ссуд, и у него не было денег на выплаты по ним. А на складе томились четыре тысячи пар обуви больших размеров, которых ждало только одно – выйти из моды.

Как он оказался в такой ситуации?

Танец Google    

Нейл был не одинок. Начиная с 14 ноября все фанатики индустрии поиска словно сошли с ума, множество досок объявлений в Интернете заполнилось рассуждениями о последнем «танце Google» – такое прозвище получили периодические изменения алгоритмов Google. Эти изменения становились все более драматичными, а это, последнее, стало настоящим ураганом, разорившим Солнечный штат, и его тут же прозвали «ураганом Флорида». Это был самый драматический ход Google.

На сайт WebmasterWorld, ведущем форуме специалистов по поисковому маркетингу и оптимизации (SEM/SEO), стали поступать сообщения со всего мира: Google снова изменила алгоритмы, и на этот раз ее жертвой стала поисковая оптимизация. Google напрямую атаковала те самые методы оптимизации, благодаря которым существует сама эта отрасль.

Google была источником трафика для очень многих сайтов, и любое движение индексов компании мгновенно влияло на зарождающийся мир он-лайн компаний, весь бизнес которых зависел от поиска.

«Это просто , - написал на этом форуме один консультант по поисковой оптимизации, выражая общий гнев. «В понедельник меня ждет прекрасный день – мне предстоит объяснять клиентам, почему почти все их сайты исчезли из списков результатов Google. Р-р-р-р! Почему я до сих пор не собираю вещи? Меня просто распнут. Не могу поверить, что Google снова это сделала. Я просто вне себя! (и беспокоюсь о том, будет ли поисковая оптимизация прибыльным бизнесом в будущем)».

Коротко говоря, Google обновила свои индексы, чтобы избавиться от того, что считала спамом, который продуцировали люди, научившиеся мошенничать, чтобы их сайты оказывались на первых местах. А многие другие, в том числе и Нейл, попали под перекрестный огонь. Нейл оказался случайной жертвой более серьезной войны, войны за релевантность, власть и деньги.

GoogleGuy, анонимный участник форума, работающий в Google и ответственный за неблагодарную задачу контролировать негативные последствия изменения алгоритмов, ответил в тот же день:

«Привет всем. Мы постоянно ищем способы совершенствования своих индексов и алгоритмов. В ближайшие дни я дам больше информации – сейчас я просто хочу сообщить, что мы знаем о сложившейся ситуации. Я вернусь».

GoogleGuy действительно продолжал читать форум и даже давал объяснения, тщательно выбирая слова и призывая всех сохранять спокойствие. Но результат Флориды был очевиден: Google начала серьезную борьбу против тех, кого считала спамерами, а тем, чей вполне честный бизнес пострадал из-за этого, оставалось только смириться.

Как написал еще один разъяренный пользователь форума WebmasterWorld, суммируя жалобы тысяч других:

GoogleGuy, послушай, что говорят люди. Многие из нас пострадали от этих изменений. И они не могли произойти в более неподходящее время, чем перед Рождеством, в основной торговый сезон года. За одну ночь я потерял пятьдесят процентов своего бизнеса, и мне придется увольнять складских рабочих или просто позволить им бездельничать. Нам приходится на всем экономить, и я могу сделать только один вывод: большая сеть моих компаньонов пострадала от новых алгоритмов. Мгновенно основная часть наших партнеров просто исчезла из индекса, как и два наших самых лучших сайта.

Всего за сутки уничтожены три года упорного труда.

Под этим постом мог бы подписаться и Монкриф, хотя он и не знал о существовании форума WebmasterWorld, поисковой оптимизации и партнерских программах. Когда я спросил его, не прибегал ли он к каким-нибудь методам рассылки спама, он возмущенно всплеснул руками. «Я просто сделал сайт, чтобы продавать обувь», – говорит он. «Я ничего не оптимизирую».

Мир поисковой оптимизации

Здесь имеет смысл отойти в сторону и немного поговорить о поисковой оптимизации (SEO), и особенно о спамерских партнерских программах. Поисковая оптимизация возникла благодаря простому наблюдению, что первые места в списках Google напрямую превращаются в деньги. Достаточно посмотреть, что первое место в таком списке принесло Монкрифу: он создал солидный бизнес практически без всякой рекламы.

Поисковая оптимизация и сейчас находится в начале своего развития, и в ней есть что-то от Дикого запада. Большинство поисковых оптимизаторов занимаются своим долом вполне законно. Но многие сайты, предлагающие оптимизацию обещают сделать так, что ваш сайт окажется на одном из первых мест в поисковых списках и выполнены в стиле, напоминающем о ночных кабельных телеканалах для взрослых и часто написаны на плохом английском (почему-то подобная поисковая оптимизация процветает в Восточной Европе). Кажется, что многие поисковые оптимизаторы – прямые потомки бродячих торговцев, продавцов эликсиров бессмертия и создателей всяческих схем четного отъема денег.

Если какую-то систему легко обмануть или заработать на ней пару лишних долларов, всегда найдется достаточно мошенников и спекулянтов, готовых этим воспользоваться. Конечно, найдется и много честных бизнесменов, которые просто зарабатывают себе на жизнь. Но в 1999-2001 годах, когда Overture и Google предложили маркетологам новую модель бизнеса, а хорошо позиционированным веб-сайтам - свежий и казавшийся неисчерпаемым источник заработка, новую возможность в этом увидели не только предприниматели, но и мошенники.

К тому моменту, когда в 2003 разразился «ураган Флорида», обман Google (и других поисковых машин) стал основным занятием множества мошенников. И хотя многие методы оптимизации были совершенно честными, ведь что есть сайты, как не контент-посредники между рекламодателем и покупателем – многие были довольно сомнительными. В стиле Дикого запада, поисковые оптимизаторы, придумывавшие необычные и неприятные способы обмана поисковых машин получили прозвище «черные шляпы».     

В то же время, законный бизнес поисковой оптимизации тоже расцвел. Он помогал честным людям разрабатывать свои сайты таким образом, чтобы поисковые машины могли их найти, индексировать и ранжировать. Чтобы помочь им, Google и другие поисковые машины публиковали руководства для веб-мастеров, описывающие методы такой оптимизации. И самым основным советом таких руководств была рекомендация «избегать нечестных методов оптимизации» (2). Веб-мастеров и владельцев компаний, следовавших этой рекомендации, стали называть «белыми шляпами». 

Для «белых шляп» поисковая оптимизация была важной составляющей бизнеса – как бы нам ни было, вы ведь хотите сделать все возможное, чтобы вас находили поисковые машины, и самый скромный гонорар поискового оптимизатора составлял одну-две тысячи долларов.  

Но проблема в том, что, конечно же, в начале своего развития отрасль поисковой оптимизации не вполне понимала, в чем состоят различия между честными и нечестными методами оптимизации. Фактически, благодаря довольно туманно сформулированным руководствам на сайте Google, в сочетании с тем фактом, что компания держит свои алгоритмы в тайне, поисковые оптимизаторы испытывали все больший соблазн расширять границы того, что можно было бы считать методами «белых шляп». Многие из них тоже давали довольно безрассудные обещания – например, «заплатите мне, и я гарантирую вам первые места в списках всех основных поисковых машин». В результате честные владельцы компаний стали, сами того не ведая, прибегать к нечестным методам оптимизации, и их сайты стали исчезать из индекса Google.

Как мы уже говорили, мир поиска до Google тоже не имел недостатка в мошенниках, пользовавшихся способностью поисковых машин направлять трафик на нерелевантные сайты – самыми злостными нарушителями здесь были порносайты. Но по мере того, как алгоритмы поиска становились все более сложными, спамерам приходилось к ним адаптироваться. PageRank вознаграждала сайты с релевантными входящими ссылками и релевантным «якорным» текстом, и спамеры стали создавать «питомники ссылок» и сайты-«ворота» (gates) - которые были всего лишь ссылками на другие страницы. Так они обманывали индекс Google и заставляли его присвоить их страницам (или, во многих случаях, страницам их клиентов), более высокий ранг по тем или иным «прибыльным» ключевым словам.

В Google создала еще более сложные алгоритмы, и спамеры не остались в долгу, ответив ударом на удар. Например, Google стала исключать определенные IP-адреса, а спамеры просто заводили новые.

Но между черным и белым лежит большая серая область. Именно в этом безумном и капризном мире и живут партнерские сайты. Партнерские сайты перенаправляют потенциальных клиентов на более крупные сайты, у которых есть программы оплаты на перенаправление. Например, две самые крупные и самые прибыльные партнерские программы в Интернете создали Amazon и eBay. Когда клиент, попавший на сайт этой компании с сайта ее партнеров, совершает на основном сайте нужное действие (покупает книгу на Amazon или какую-то вещь на eBay), партнерский сайт получает небольшой процент от сделки, обычно всего несколько долларов. Но гораздо более прибыльные программы можно найти на сайтах нелегальных торговцев лекарствами или на порносайтах, которые за каждого нового клиента иногда платят до сорока долларов.

Никто не может обвинить eBay в том, что она имеет какое-то отношение к порнографии, но в 2003 году экосистема, возникшая благодаря этому тяжеловесу Интернета, попахивала тем, что можно назвать спамом «черной шляпы».

И вот как это произошло. Большинство честных партнеров eBay привлекали клиентов традиционным способом – со своих собственных сайтов. Просто для примера, предположим, что мистер Белая Шляпа – небольшая компания по продаже предметов из цветного стекла, и его сайт посвящен этим редким предметам. На своем сайте он перечисляет свои товары, сопровождая их описаниями и ценой. Как член партнерской программы с eBay, он дает ссылку на этот сайт. И каждый раз, когда посетитель его сайта переходит на сайт eBay, и что-то там покупает, на счет мистера Белая Шляпа падает несколько центов от eBay.

Но более предприимчивый член партнерской программы, назовем его мистер Черная Шляпа, понимает, что самое лучшее место для поиска клиентов для eBay – это поисковая машина – и прежде всего, это те пользователи, которые набирают в окне поиска слова, так или иначе связанные с продуктами, продающимися на eBay. И мистер Черная Шляпа создает страницы-«ворота» (gates), полные ключевых слов, связанных с цветным стеклом – а по сути, просто нашпигованные контентом веб-сайты, заставляющие пользователей поверить в то, что эти страницы имеют высокий ранг по определенным ключевым словам. И тогда, набирая в поисковом окне Google слова «цветное стекло», мы получим на первом месте сайт-«ворота» (gates) мистера Черная Шляпа, который оттеснит на более низкую позицию маленький, но честный сайт бедного мистера Белая Шляпа.

Это теоретический пример, но на самом деле, осенью 2003 года именно так все и происходило, только в очень больших масштабах. AuctionBytes (3), небольшое издание, посвященное аукционной торговле, обнаружило, что один из участников такой партнерской программы по имени Райл Гудрич создал буквально сотни тысяч таких страниц-«ворот» (gates) и зарабатывал таким образом тысячи долларов. А что еще ужаснее, Гудрич получил неявное поощрение от eBay: он привлекал на сайт компании так много трафика, что компания присвоила ему статус привилегированного партнера и дала право размещать на своих сайтах аукционные списки eBay – именно тот контент, который был нужен ему, чтобы завлекать пользователей Google на свои фальшивые сайты. Что же происходило дальше? Когда пользователь кликал на ссылку, ведущую на сайт-«ворота» (gates), его клик превращался в результат поиска на сайте eBay. Таким образом, когда пользователь набирал в строке поиска Google «цветное стекло» и кликал на первый результат, то оказывался на поисковой странице eBay.

Когда AuctionBytes обнародовала эту информацию, Google мгновенно удалила сайты Гудрича из свих индексов. еBay, которая страшно боялась испортить себе репутацию, тоже быстро усовершенствовала свои партнерские программы.

Но не прошло и двух недель, как обрушился «ураган Флорида». Была ли здесь какая-то связь? Возможно, но скорее всего это было просто очередное сражение в этой постоянной войне. Луис Моньер, ставший сегодня директором по поиску eBay, говорит: «Некоторые участники наших партнерских программ несколько агрессивны, но это общая проблема Интернета: каждый раз, когда кто-то хочет получить прибыль благодаря трафику, он пытается обмануть поисковую машину. Это всем известная игра. так было в 1997 году, а сегодня это еще более заметно. У меня есть только один комментарий: я пожелаю Google удачи».

Кто определяет оттенки серого?

Моньер поднимает интересный вопрос. Подход Гудрича определенно нарушал правила, изложенные в руководстве Google, партнерские программы, основанные на спаме, остаются серьезной проблемой до сих пор – просто они стали изощреннее, и их сложнее.обнаружить. Например, зайдите на Google и наберите в окне поиска «New York hotel». В конце 2004 года почти все первые места в списке принадлежали тем, кого можно назвать посредниками – компаниям, которые, по сути, стремятся превратить ваше желание узнать об отелях Нью-Йорка в прибыль от продажи вам номера в отеле. До ноября 2003 года список результатов на то же самое словосочетание был заполнен участниками партнерских программ, практиковавшими методы «черных шляп». Кто же прав? Практика выявления потребностей и превращения их в продажи гораздо старше Интернета (вспомните туристических агентов, которые получают свой процент, бронируя для вас номер в гостинице), но вопрос остается: набирая в окне поиска свой запрос, вы ищете именно эти компании?

Наберите в окне Google фразу «digital camera», и получите еще более интересные результаты. Сейчас, когда я пишу эти сроки, в начале списка результатов находятся обзорные сайты. Но до ноября 2003 года, до урагана Флорида, это были коммерческие сайты, желавшие продать вам фотоаппарат. Кажется, Google решила, что, набирая эту фразу в окне поиска, вы хотите просто прочесть обзоры. Конечно, если только не обращаете внимания на рекламу, размещенную справа от списка. Здесь вы увидите всех тех, кто хочет вам что-то продать, аккуратно разбитых по своим ячейкам AdWords.

Это очевидное противоречие и лежало в основе решения Google изменить свои алгоритмы – которые можно назвать ее издательскими суждениями. Очевидно, компания не желает повредить честным партнерским сетям туристических агентств, ее цель – спамеры. В случае с фотоаппаратами, Google решила наказать тех, кто пытается оптимизировать свои сайты так, чтобы продать вам фотоаппарат, и на таких желанных первых местах списка окажутся только обзорные сайты.

Здесь возникает вопрос, на который Google отказывается отвечать напрямую: как компания принимает такие решения? Как провести границу между чистыми, объективными результатами и платными списками?

Официальные ответы Google – это почти всегда вариации первого поста GoogleGuy на форуме WebmasterWorld в ноябре 2003 года: мы постоянно ищем методы совершенствования качества наших систем ранжирования и алгоритмов. Очевидно, методы «черных шляп» не способствуют повышению релевантности, но партнерские программы отелей и обзоры цифровых фотокамер обитают в некой серой области: когда коммерция язык начинает снижать объективность результатов Google?

Влияние AdWords

В конце концов, поисковые машины вроде Google оставляют за собой право определять лучшие, по их мнению, подходы к релевантности и изменять свои алгоритмы таким образом, чтобы результаты, которые они считают наиболее релевантными, оказывались в начале списка. Было совершенно ясно, что устраивая ураган Флорида, Google решила, что нечестные партнерские программы и спам поисковых оптимизаторов пора уничтожить. Но у Нейла Монкрифа и у других были еще некоторые соображения о том, почему так много откровенно коммерческих сайтов в одночасье исчезли из списков объективных результатов Google.

Монкриф мрачно замечает, что после Флориды «мне пришлось покупать рекламу в AdWords. Они все-таки заставили меня это сделать». Вместе с AdSense, ее ближайшего родственника и партнера по синдикату, AdWords приносит Google около 95 процентов ее миллиардных доходов. После того, как сайт Монкрифа оказался примерно на пятисотом месте по запросу «обувь большого размера» и по подобным вопросам, у него не осталось другого выбора кроме как купить себе место в начале списка. В противном случае его компания попросту разорилась бы. И он заплатил, но получил очень неоднозначные результаты. «[Реклама] оказалась не очень эффективной», - жалуется он. И это не удивительно: люди кликают на объективные результаты гораздо чаще, чем на рекламу.

Монкриф был не единственным, кто вслух говорил о том, что атака Google на коммерческие сайты в итоге привела к увеличению ее прибыли. Невозможно точно сказать, влиял ли это факт на решения Google (Google вполне правдоподобно уверяет, что нет), совершенно ясно, что спам, связанный с партнерскими программами создавал проблемы бизнесу компании, связанному с AdWords. Ведь зачем покупать рекламу в AdWords, если ваш сайт получает достаточный трафик только благодаря объективным результатам поиска? Было ли это основной причиной урагана Флорида – неизвестно до сих пор. Но то, что он серьезно поддержал бизнес Google – вне всяких сомнений.

На одном сайте для веб-матеров, консультант по поисковой оптимизации Горд Хотчкисс написал: «Я не верю, что Google специально ввело фильтр, чтобы привлечь рекламодателей к AdWords, определенно, это побочный эффект… Если Google и хотела кому-то повредить, то лишь нечестным партнерским программам. Некоторые участники форума считают, что Google атаковала поисковых оптимизаторов. Я так не думаю. Мне кажется, Google хотела вытеснить нечестных оптимизаторов и нечестные партнерские программы. Но, к сожалению, под перекрестный огонь попали многие посторонние наблюдатели».

Какой бы ни была причина урагана Флорида, он разрушил бизнес Монкрифа. По всем ключевым словам его сайт упал с первой страницы примерно до пятидесятой. И как знает каждый, кто пользовался поисковой машиной, открывать пятидесятую страницу никто не станет. За неделю до дня Благодарения, перед праздниками, когда Монкриф, как и почти все остальные Интернет-торговцы получают более 80 процентов годовой прибыли, заказы перестали поступать.

И Монкриф очень правильно сделал, что купил рекламу в AdWords.

Но как бы там ни было, экосистемы способны к саморегуляции. Я позвонил Монкрифу через восемь месяцев после «Флориды», и он сказал мне, что по запросу «обувь большого размера» его сайт снова находится на первой странице списков Google. Как ему это удалось? «Мы проанализировали ситуацию, немного переделали сайт и спокойно ждали», - говорит он. «И постепенно снова поднялись наверх».

А как последний предпраздничный сезон: удалось ли ему использовать его? «Нет», - отвечает он. «У нас были четыре ужасных месяца, мы пропустили предпраздничный сезон, который дает нам основной доход».

Он делает паузу, вспоминая эту ситуацию, к счастью, уже оставшуюся в прошлом. По крайней мере, до следующего танца Google.

«Для моей семьи это было очень трудное Рождество», - говорит он. Кажется, будто он хочет сказать, что иногда в жизни бывают ураганы. И после них остается только одно: строить все заново.

Изменения в сфере маркетинга

История Монкрифа – одна из множества историй владельцев небольших компаний, барахтающихся в море бизнеса, ставшего очень большим, но если бы это было все, что можно сказать об экономике поиска, эта книга была бы очень короткой. На самом деле, в мире маркетинга и коммерции поиск играет гораздо более важную роль. Небольшая компания Монкрифа – лишь фрагмент всего рассказа.

Когда Монкриф начинал свой бизнес, сама идея о рекламе в Интернете была выше его понимания. Баннерная реклама была на подъеме, товаров было немного, и бум порталов, который мы описывали в пятой главе, привел к заоблачным ценам. Но во время краха эти рекламодатели ринулись прочь, и десятки тысяч Нейлов Монкрифов начали пользоваться сервисами вроде Overture или AdWords. Почему? Платный поиск оказался эффективен.

А почему он оказался эффективен? Потому что платный поиск сдвинул модель маркетинга от привязки к контенту к привязке к намерению. В том, что можно назвать версией 1.0 он-лайн публикаций, реклама следовала традиционному подходу, приняв модели, которые, в своей основе, позаимствовала у прессы и телевидения. Маркетинговые сообщения были привязаны к контенту, находился ли он в Интернет-издании, например на сайта HotWired, или на портале, предлагающем разнообразный сервис, например, на AOL или Yahoo.

Но реклама, основанная на платном поиске, изобретенная Биллом Гроссом, следовала совершенно другой модели – она была привязана к намерению. Самое близкое ее подобие – желтые страницы или раздел частных объявлений в газете. Сначала этот новый подход привлек крупные новаторские компании вроде Amazon и владельцев небольших компаний, вроде Монкрифа. По мере того, как платный поиск взрослеет, а его модель развивается, мы можем видеть признаки более серьезного сдвига, происходящего в индустрии маркетинга, сдвига, который только начался.

«Последний бастион неконтролируемых расходов в корпоративной Америке». Так во время нашего последнего разговора СЕО Google Эрик Шмидт назвал корпоративные бюджеты на маркетинг. Конечно, Google специализируется на маркетинге, который находится под полным контролем – вы платите только в том случае, когда кто-то кликает на вашу рекламу. По сравнению с непредсказуемой и не поддающейся оценке эффективностью объявления в журнале или телевизионного ролика, поиск выглядит безумно привлекательным. Но все же, три строчки текста рядом с набором объективных результатов – не очень хороший способ заявить о своем бренде или сообщить потребителю о ваших новых товарах или услугах. Очевидно, свое место есть у всех видов рекламы – и основанной на контенте, и основанной на намерении. Но что, если их объединить?

Прежде чем признать эту идею простой спекуляцией, позвольте мне изложить сценарий, в котором такое создание возможно благодаря телевидению. Во-первых, представьте себе, что в большинстве семей есть цифровое видеозаписывающее устройство (DVR) того или иного вида (согласно исследованиям компании Forrester Research, такая ситуация возникнет через пять лет). Далее, представьте себе, что в этом DVR записана история поиска всего, что вы смотрели и планируете посмотреть (большинство DVR это делают уже сейчас). Далее, представьте, что эта история – с вашего молчаливого согласия – объединена с отредактированным профилем ваших привычек поиска в Интернете, и таким образом, дает точное представление о том, что вам нравится, а что – нет, о ваших желаниях и потребностях (это – предмет маркетингового договора между провайдерами DVR и поисковыми машинами). Возможно, вы пользуетесь Google Desktop Search, A9, Ask или Yahoo – это не имеет большого значения; все они могут создать такой профиль уже сейчас.

Теперь давайте рассмотрим этот сценарий в действии. Предположим, скоро вам предстоит стать отцом. Сейчас девять вечера, и ваша жена снова садится на любимого конька. Она откашливается и вежливо говорит вам, что в последнее время вы мало с ней общаетесь и ничем не помогаете ей по дому. Вы съеживаетесь. Она продолжает: она на восьмом месяце беременности, черт побери, и когда, наконец, вы прочитаете книгу «Чего ждать, когда вы в ожидании», которую она положила в ваш портфель еще шесть месяцев назад?

Вы скрываетесь в свое укрытие, и чтобы избежать неприкрытого террора, связанного с предстоящим отцовством, десятый раз в день проверяете свою электронную почту, но укол вины, наконец, доходит до вашего безответственного сердца. И вы пускаетесь в поиск в Интернете, пытаясь быстро понять, что же делать. Вы набираете в Google фразу «pregnancy baby», и на первом месте списка оказывается сайт Babycenter.com, где вы читаете все, что там пишут об особенностях восьмого месяца беременности. Затем вы находите ссылку на статью, в которой перечислены десять вещей, которые помогут вам стать более ответственным мужем. Четвертый пункт этого списка напоминает вам о том, что неплохо бы прочитать книги, которые купила вам жена, поэтому вы заходите на Amazon и заказываете еще один экземпляр «Чего ждать, когда вы в ожидании», потому что тот, что дала вам жена, вы оставили на столике рядом с Библией в гостиничном номере во время последней командировки.

«Я прочту ее, обещаю», - говорите вы жене и добавляете, - «Вообще-то сейчас я зашел на Babycenter». Жена радостно улыбается, спрыгивает – вернее, неуклюже слезает – с дивана и обнимает вас. В порыве вдохновения вы решаете, что могли бы вместе посмотреть по телевизору что-то связанное с детьим и  родителями. «Давай посмотрим, нет ли по телевизору чего-то интересного», - говорите вы.

Вы открываете главную страницу сайта TiVo, который позволяет вам управлять своим телевизионным сервисом точно так же, как вы управляете чтением блогов – с помощью интерфейса, основанного на поиске. Вы набираете «родители, рождение ребенка, новорожденный» или что-то подобное, и выясняете, что на следующей неделе – пять шоу, посвященных беременности, и три из них по каналу Learning Channel. Вы просите TiVo записать их все, хотя одно из них начинается через полчаса, но это не важно.

Когда вы переходите с сайта на сайт и со страницы на страницу, в вашем компьютере записывается несколько действий, связанных с маркетингом. Набор куков вашей местной кабельной компании отмечает, что вы посетили несколько сайтов, имеющих маркетинговый потенциал – Amazon.com, TiVo.com и Babycenter.com. Все эти сайты указывают на явное намерение купить какие-то товары или услуги. Кроме того, вы показали системе, что намерены загрузить ять новых программ, и система отмечает теги контента, связанные с этими программами, сравнивая их с последними событиями в вашей истории поиска.

Куки кабельной компании сообщат эту информацию маркетинговому приложению, действующему в вашем компьютере, возможно, в рамках программы Google Desktop Search (GDS), которую вы загрузили в прошлом году. Зная о маркетинговом потенциале, который вы создали, когда в последний раз были в сети, GDS тут же отсылает новые теги в маркетинговый центр Google – центр, который выглядит и работает очень похоже на AdWords в его нынешнем виде (чтобы вспомнить об этом, можно вернуться к шестой главе).

В этом центре Google накапливаются миллионы подобных потенциалов. На аукционе в режиме реального времени они представлены сотням тысяч потенциальных рекламодателей. Большинство из них заранее сообщили о том, какими суммами располагают, каковы их демографические предпочтения, и самое важное – каковы их намерения и профили, созданные на основании этих намерений. За то время, которое нужно для обработки среднего поискового запроса – то есть, меньше, чем за секунду – в каждой из пяти программ, которые вы выбрали, рекламодатели покупают несколько рекламных блоков.

Через полчаса вы с женой переключаете телевизор на канал Learning Channel, чтобы посмотреть шоу. Перед тем, как оно начнется, внизу экрана возникает небольшое окошко, в котором появляется реклама, соответствующая тому, что вы сегодня искали в сети. Вы знаете, что если решите просмотреть эту рекламу, ваш кабельный оператор на доллар-другой уменьшит вам абонентскую плату за этот месяц (или вы сможете выбрать бесплатный пакет программ, при условии, что через определенные промежутки времени будете смотреть рекламу). Но дело не в этом, вы решаете просмотреть рекламу по другой причине. Оказывается, часто она довольно точно соответствует вашим желаниям и потребностям, а также довольно информативна, потому что связана с хорошими веб-сайтами и интерактивными возможностями. Поэтому вы ставите шоу на паузу, нажимаете кнопку «реклама» и просматриваете объявления.

Только это не просто объявления, но и предложения. Первое – от производителя детского питания Gerber, предлагает вам бесплатный месячный запас детских смесей. (Вас это не интересует, вы с женой уже решили, что грудное вскармливание - лучше). Следующее объявление - от компании Pampers. Оно предлагает вам бесплатную упаковку памперсов. (Почему бы и нет? Вы принимаете предложение, кликая на ссылку, и система тут же отсылает вашу контактную информацию в отдел маркетинга Pampers). И тут появляется лучшее объявление: «Кликни сюда и получи 50 долларов скидки на детскую коляску Peg Perego. Доставка в течение 24 часов!» Ого! – думаете вы. Жена говорила, что эта коляска – Мерседес среди колясок. В конце концов, вы можете себе это позволить.

«Дорогая», - начинаете вы, - «как ты думаешь? Стоит ли нам это делать?» Ее глаза загораются (уже два раза о той же коляске вы говорили – триста долларов за чертову коляску?!!), и вы кликаете, принимая предложение. Жена прижимается к вам, она счастлива, что ее муж наконец-то ее понимает. И вы начинаете смотреть шоу.

Возможен ли такой сценарий? Подробности, конечно же, могут быть другими, но я искренне верю, что такой сценарий не только правдоподобен, но и неминуем. И возможным сделает его инфраструктура платного поиска, как мы понимаем ее сегодня.

Давайте рассмотрим это с точки зрения рекламодателя. Такой компании как Peg Perego этот сценарий не только делает доступной телевизионную рекламу; она превращает этот рекламоноситель в новый канал сбыта. Вместо того, чтобы покупать эфирное время на канале Learning Channel в понедельник, в восемь вечера (покупка, связанная с контентом), Peg Perego покупает прямой доступ к намерению, которое вы декларировали через сочетание вашей истории поиска и привычек в просмотре телепередач. Как только компания понимает, что вы – ценный потенциальный клиент, она может продвигать свои рекламные предложения по кабелю прямо в ваш DVR.

Красота этого сценария заключена в том, как он меняет экономическую модель маркетинга. Прежде всего, Peg Perego никогда не давала рекламы по телевидению, потому что эта реклама не может принести ей достойного возврата на инвестиции в нее – компания полагается преимущественно на молву и дистрибьюцию в сети розничных магазинов. Но если, на основании намерения, она сможет точно определить потенциального клиента, эта модель может полностью измениться, и маркетинговые инвестиции в телевидение уже будут инвестициями не в маркетинг, а – и это стоит повторить еще раз – в новый канал сбыта.

В свою очередь, это означает, что десятки тысяч маркетологов, которые никогда раньше не рассматривали телевидение как рекламноситель, изменят свое мнение. В ближайшем будущем, вполне возможно, что исследователям, отслеживающим рекламу на разных носителях, придется включить доходы от телерекламы в разряд доходов от интерактивной рекламы – они часто будут одними и теми же.

Это магия маркетинга на основании намерений – она позволяет маркетологам точно знать, как лучше всего распредеить свой бюджет. Как говорит Тим Армстронг, вице-президент по рекламе Google, «поиск превращает центр затрат в центр прибыли».   

Я спросил Армстронга, каким, по его мнению, будет маркетинг через десять лет. Вот его ответ: «Если представить себе, что будет через десять лет, то скоре всего, у всех больших и маленьких рекламодателей появятся цифровые маркетинговые активы. Все, что они захотят рекламировать, будет оцифровано – и у них будут сотни входящих и исходящих связей, и сотни мест, куда эти связи будут вести. Поэтому я думаю, что в будущем маркетологи даже знать не будут, куда отправляются их предложения; их будет интересовать только ROI [возврат на инвестиции]. И я думаю, что большинство тех, кто размещает информацию в сети [а я уверен, что телевидение тоже станет частью сети] и большинство других крупных игроков сети смогут показывать людям свои предложения в самый подходящий для этого момент. Я думаю, что сегодня, думая о возврате на инвестиции в рекламу, многие прежде всего думают о Google или Overture. Я хотел бы думать, что через десять лет они будут думать только о Google, но скорее всего, возникнут системы рекламы и инструменты, способные отслеживать возврат на инвестиции и изменения по нескольким платформам и носителям. Рекламой, прежде всего, будет двигать прибыль».

Задумайтесь об этом на мгновение. Весь фундамент маркетинга – отрасль емкостью в 100 миллиардов долларов, которая движет почти каждой компанией планеты – сдвигается, медленно, но верно, к новой модели, основанной на той простой идее, что люди что-то ищут с помощью поисковой машины. Стоит ли удивляться, что Йен Педерсен, ведущий научный сотрудник отдела исследований и разработок Yahoo, недавно пошутил: «Мы рассматриваем шопинг просто как приложение к поиску».

Весь этот бизнес основан на поиске

Но поиск произведет тектонические сдвиги не только в сфере рекламы. Чтобы понять, как поиск уже изменяет бизнес, рассмотрим музыкальную индустрию.

Начнем с главного нарушителя: сайта Napster. Хэнк Берри, который был СЕО этого печально известного музыкального сервиса, в те дни, когда он переживал свой противоречивый успех, говорит: «В своей основе Napster был просто поисковой машиной по поиску музыки». Другими словами, Napster отдал силу поиска и приобретения музыки в руки потребителей, и в результате перевернул вверх дном всю музыкальную индустрию. Сегодня эта индустрия – он-лайн бизнес емкостью в полмиллиона долларов, и прекращаться она не собирается (4). И если вы думаете, что следующими не будут кино и телевидение, просто не думал об этом.

Или возьмем медиа-бизнес, точнее, новости. Благодаря поиску новости становятся фрагментированными – люди могут найти новости практически на любую тему, просто отправив поисковый запрос, в отличие от тщательно написанных историй на первых страницах местных газет. Фактически, Google News, бесплатный сервис новостей, генерируемых компьютером – сегодня один из крупнейших новостных ресурсов сети. Что значит, если новости – больше не место назначения, а становятся, благодаря поиску, товаром широкого потребления? Как могут новости кормить журналистов, если нет ни газеты, которую можно купить, ни места, где можно разместить рекламу, связанную с контентом? Где, так сказать, возврат на инвестиции новостей?

Я сам работаю в этой отрасли, и конечно же, думал об этом. Однажды вечером, когда я отдыхал после длинной конференции в компании Джонатана Вебера, моего партнера по Industry Standard, и Стива Эллиса, управляющего новаторской музыкальной компанией под названием Pump Audio, я нашел некоторые ответы. Мы стали говорить о том, что такое качественный контент в журналистском смысле. Стив, а он британец, спросил нас с Джонатаном, согласны ли мы с тем, что газета Wall Street Journal представляет собой образец американской газетной журналистики. И я подумал, Иисусе, я не открывал эту газету уже несколько месяцев. Я подписался на он-лайн версию, но с учетом того, как изменились мои привычки в чтении, благодаря он-лайн миру (5), я просто перестал обращать на Journal внимание.

Мы с Джонатаном согласились, что Journal действительно во многом определяет стандарты американской газетной журналистики, и я был пойман на том, что несколько последних кварталов не открывал эту газету. Затем мы стали обсуждать журнал The Economist. Ничего себе, да я же открывал его уже целую вечность. Обычно я подписывался на него (как и на WSJ), и вместе с тем подписывался на бесплатные информационные бюллетени. Но почему-то они приходили нерегулярно, и их качество мне не нравилось. Почему же, гадал я, два эти признанных лидера журналистики выпали из моего списка чтения?

Наверное, вы уже догадались. Потому что они боятся потерять доходы от розничной продажи своих изданий и от подписки, и поэтому не поддерживают ту разветвленную систему ссылок, благодаря которой новости оказываются на первых местах поисковых списков Google и других поисковых машин. Другими словами, оба издания очень трудно найти, если вы получаете свою ежедневную дозу новостей, аналитики и мнений из Интернета. И как все мы знаем, те, кто читает новости в газетах, не молодеют.

Но дело не только в предпочтениях разных поколений. Использованием медиа в Интернете движут другие предположения. Любители печатного слова читают свои собственные газеты, а потом обсуждают новости в офисе или в кафе. А в сети новости – это диалог – это блоги, электронная почта и опция «Вырезать-Вставить». Коротко говоря, даже если бы я читал Journal и The Economist, то не мог бы обсуждать их настолько же свободно, как истории, которые нашел на Yahoo или на Google News, потому что мои друзья и коллеги не смогли бы прочесть то, что прочел я. Все чаще и чаще я обнаруживаю, что если не могу что-то обсуждать (то есть, могу дать ссылку на что-то с помощью электронной почты или моего собственного сайта), на это не стоит тратить время.

Как индустрии новостей «перейти Рубикон» и выжить в мире, движимом поиском? К сожалению, у меня нет готовых рецептов, но уже сейчас издания начинают создавать свои сайты и понимать, что в мире пост-Интернета модель новостных сайтов уже устарела. Сайты, которые отгораживаются от сети стеной, становятся неадекватными, и не потому, что их статьи и анализ некачественны, а потому, что модель их бизнеса теряет эффективность. В современной экосистеме новостей величайший грех – отгородиться от диалога. И Journal, и The Economist поступают именно так (6).

Что же делать? Мое предложение очень простое: Сделать решительный шаг и создать систему ссылок – позволить другим давать ссылки на ваши статьи. (Journal, к его чести, начал потихоньку реализовывать эту идею). Обратите внимание, я не предлагаю отказаться от платной регистрации; на самом деле я ее только поддерживаю. Издатели могли бы позволить пользователям давать ссылки на их статьи, но дальнейший доступ на свой сайт предоставлять только платным пользователям.

Я готов поспорить, что преимущества. Которые получит издание, позволив миру давать на него ссылки, больше потерь от возможной потери подписчиков. Во-первых, издатели, которые не предлагают дополнительные льготы платным подписчикам, кроме самих статей, не обращают внимания на потребности своих сообществ. В любом случае, многие готовы платить за подписку на сайт, на который постоянно ссылаются ресурсы, которые пользуются их уважением – будь то друзья, присылающие им ссылки по электронной почте, блоги или другие новостные сайты.

Фактически, я могу предсказать, что страницы, на которые ведут такие ссылки, могут оказаться самыми лучшими местами для привлечения новых подписчиков. Это прекрасная возможность: читатель пришел на ваш сайт по рекомендации того, кому доверяет (того, кто дал ему ссылку). Вполне вероятно, что если эта страница будет привлекательной, и сделана так, чтобы заинтересовать читателя в других страницах сайта (а также вы покажете ему довольно релевантную рекламу), он в конце концов решит, что ваше издание достойно его денег.

Почему? Коротко говоря, если читатель регулярно получает ссылки на Journal, он знает, что подписавшись на Journal, он получит больше ценной информации. Ведь на его цитируют и на него ссылаются в очень многих блогах, думает читатель, и поэтому, возможно, мне тоже нужно его читать. Перед подпиской, единственная возможность для читателя познакомиться с Journal – это когда кто-то дает ему ссылку на него (сегодня эта перспектива кажется довольно далекой). Но если он подпишется, он сможет читать новости сам, и раньше других оказываться в курсе событий. А что, как ни это, движет подпиской?

В конце концов, я считаю, что система ссылок будет увеличивать количество подписчиков, а не уменьшать его. Издателям не нужно будет беспокоиться о том, способен ли их контент «привлечь посетителей на наш сайт» - этот подход сегодня уже нереалистичен. Цель в том, чтобы создать контент, на который люди будут давать ссылки. Если вы ведете диалог, остальное приложится, в том числе и рекламодатели, которые тоже хотят участвовать в обсуждении новостей.  

 

Локальный поиск

Возможно, нет более показательного примера процветания бизнеса поиска в офф-лайн, чем желтые страницы. Только в Соединенных Штатах емкость этого рынка – 15 миллиардов долларов. Желтые страницы – дитя основанного на намерении поиска в мире печатного слова. Если вам нужен водопроводчик (и вы до сих не знаете хорошего специалиста), куда вы обратитесь? Естественно, если вы похожи на большинство других людей (старшего возраста) – то в желтые страницы. Ресторан? Дантист? Бухгалтер? Химчистка? Американцы обращаются к местным изданиям желтых страниц больше миллиарда раз в год.

Но лет через десять желтые страницы будут считаться умершим бизнесом.

И прежде чем вы скажете мне, что листать страницы справочника намного удобнее, чем включить компьютер и набрать в окне поиска несколько слов, позвольте напомнить, что локальный поиск, как его называют в отрасли поиска, все еще делает лишь первые шаги, и платформа для локального поиска – сеть на основе ПК – не будет ни единственной, ни даже основной платформой для этой революции. К 2006 году в мире будет около 1,7 миллиардов владельцев мобильных телефонов, и у большинства из них будет доступ к Интернету. Если найти дантиста можно всего лишь набрав на клавиатуре телефона слово «дантист» (или просто произнести его – а некоторые технологии позволяют это сделать уже сегодня), мысль о том, чтобы вытащить тяжелый бумажный том и начать листать его страницы будет восприниматься как что-то вроде попытки вручную завести машину. Локальным рынком движет поиск.

То же самое касается рынка частных объявлений в газетах и журналах, емкость которого в Соединенных Штатах тоже составляет около 15 миллиардов долларов. Только подумайте: craigslist, компания из Сан-Франциско, в которой работает всего 15 человек, сегодня – владеет сайтом, входящим в двадцатку самых посещаемых сайтов США. Что же делает эта компания? Она предлагает частные объявления на местных рынках, более чем в пятнадцати регионах страны. И сколько стоит разместить свое объявление на craigslist? Если оно не связано с поиском работы, то… нисколько.

Но еще более серьезные последствия революция в сферах мобильной связи и местного поиска вызовет в сфере местной розничной торговли.

Чтобы объяснить эту мысль, мне придется снова изложить один сценарий, на этот раз с участием нескольких элементов, которые уже существуют – технологии поиска, мобильных телефонов и системы всемирного шифра продукта (Universal Product Code, UPC) – и более причудливых, но совершенно реальных инноваций в области технологий и моделей бизнеса.

Представьте себе, что это будущее уже наступило. Вы находитесь в местном продуктовом магазине. Вам нужно купить продукты для субботнего ужина с друзьями. У вас достаточно денег, поэтому вы зашли в местный магазин дорогой сети Whole Foods. Его полки заполнены качественными «здоровыми» продуктами и продуктами из цельного зерна. Вы знаете, что ужин на восемь человек обойдется вам примерно в 200 долларов, не считая вина, но по сравнению с ужином в местном бистро это недорого. Вы приступаете к покупкам, но хотите убедиться, что не потратите деньги впустую, особенно на вино.

В сети Whole Foods неплохой выбор вин, но здесь нет скидок, и когда наступает очередь вина, у вас возникает подозрение, что магазин вас обворовывает. Но здесь удобно делать покупки, думаете вы каждый раз, и вообще-то, вы готовы смириться с высокими ценами.

Опуская в свою корзину три отбивных, вы благодарите мясника и направляетесь к полкам с винами. Что лучше всего взять к этой вырезке? Без всяких сомнений, хорошее каберне. В винном отделе Whole Foods, наглядно демонстрирующем, что такое иерархия и давление коллег, дорогое вино стоит на верхних полках, а дешевое – на нижних. Какой же уважающий себя покупатель Whole Foods захочет, чтобы кто-то увидел, как он наклоняется или приседает, рассматривая бутылку вина? А бутылки, размещенные на уровне глаз – как раз те, которые вызывают у вас смутные подозрения, что Whole Foods завышает цены.  

Что же делать? Беспокоиться не стоит; в ваш мобильный телефон инсталлирована программа Google Mobile Shop. Вы вынимаете из кармана свой Treo 950, оснащенный встроенным инфракрасным датчиком для чтения штрих-кода и считываете штрих-код бутылки 2001 Clos du Val за пятьдесят два доллара, удобно лежащей в вашей руке. Почти мгновенно на экране телефона возникает набор опций. Вот он:

2001 Clos du Val, Мерло,лот 21

Регион Стэгз-Лип, долина Напа

Средняя розничная цена – 38 долларов (чтобы получить больше информации, кликните сюда)

Чтобы получить список цен на этот продукт в ближайших магазинах, кликните сюда

Чтобы получить список магазинов, предлагающих аналогичные товары, кликните сюда

Чтобы получить отзывы о 2001 Clos du Val, Мерло, кликните сюда

Чтобы получить больше информации об этом поставщике (политика в области экологии и труда), кликните сюда.

Вы уверены, что компания Clos du Val не использует детский труд, вы хотите просто сравнить цены. Полученная информация подтвердила ваши подозрения: Whole Foods завышает цены.

Вы кликаете на «список цен на этот продукт в ближайших магазинах» и видите, что в магазине алкогольных напитков на той же улице то же самое вино продается за 39 долларов. Вы кликаете на ссылку на этот магазин и выбираете опцию «зарезервировать на тот же день». С довольной ухмылкой вы ставите бутылку на место и начинаете сравнивать цены и искать рецепты для импортной пасты по 6 долларов за упаковку. Когда вы уходите, менеджер винного отдела подозрительно смотрит на вас, а потом берет телефонную трубку и звонит управляющему магазина. «Херб», - говорит он. «Ты получил мое сообщение с предложением запретить покупателям пользоваться мобильными телефонами в торговом зале?»

Возможен ли такой сценарий? Чтобы он стал возможным, должно произойти несколько вещей. Во-первых, вся система UPC должна стать открытой и доступной в виде веб-сервиса – а это вряд ли случится очень скоро. Штрих-коды и информация, которую они содержат, сейчас закрыта, хотя небольшая группа исследователей и предпринимателей хочет изменить эту ситуацию. Во-вторых, торговцев нужно мотивировать открывать информацию о своих товарных запасах и предоставлять ее пользователям сети. В-третьих, производители мобильных телефонов должны инсталлировать в них устройства для чтения штрих-кодов, и тем самым превратить их в магические ворота между физическим миром и виртуальным миром информации, содержащейся в сети. И в-четвертых, такие компании, как Google, должны создать приложения, связывающие все эти элементы вместе.

Первые несколько препятствий к реализации этого сценария еще предстоит преодолеть, определенно, не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что Google и Yahoo с удовольствием свяжут вместе все, что только можно, если у них появится такая возможность. Если поиск вырвется из корпуса компьютера и сделает доступной информацию в реальном времени в момент и в месте покупки , то в результате бизнес-модель крупнейших веб-компаний потеряет эффективность. Но последние достижения в сфере локального и мобильного поиска говорят о том, что такое развитие событий становится все более вероятным.

Что произойдет, если такая система станет реальностью? Прежде всего, рынкам придется более жестко конкурировать на основе сервиса, удобства, атмосферы и других факторов, не связанных с ценой. Поставщикам продуктов, произведенных в станах третьего мира с использованием рабского труда или на фабриках, загрязняющих окружающую среду, или поставщикам, поддерживающим практики, которых потребители овсе не хотели бы поддерживать, придется стать более прозрачными. Отказ участвовать в такой системе станет свидетельством того, что поставщику или торговцу есть что скрывать – и поэтому такая система сможет стать основной силой добра в глобальной экономике, вводя прозрачность и ответственность в отрасль, тщательно скрывающую процесс производства, транспортировки, маркетинга и продажи продуктов потребителю.

Все это – поиск

Но вернемся в Соединенные Штаты. Возможно, поиск не имеет отношения к вопросам свободы или контроля, но американскую экономику он изменяет, без всяких сомнений. «Поиск разрушил сферу торговли недвижимостью», - жалуется Мартин Шор, девелопер из Марина, Калифорния. При этом я замечаю лукавый блеск в его глазах. Он сделал себе состояние еще до появления индустрии поиска, когда для выполнения строительного проекта приходилось самому посещать участки – рисовать план, оценивать границы, разговаривать с возможными заказчиками проекта, а потом полагаться только на свою интуицию.

А сейчас всю важную информацию – описание объектов недвижимости, демографические тенденции, финансовые показатели – можно найти в Интернете с помощью простого поиска. В результате в сфере торговли недвижимостью конкуренция очень возросла. «Раньше мы шли в те места, где можно было найти потенциальных квартиросъемщиков, и спрашивали: «Где вы хотите жить?»», - говорит Шор. «Потом мы шли в привлекательные районы и исследовали здания – кому они принадлежат, сколько они стоят, какова их история». Потом мы связывались с их владельцами и делали им предложение на основании своих финансовых расчетов. Все это требовало очень большой работы – нужно было поддерживать отношения и с владельцами зданий, и просто с людьми с улицы.

Но сейчас, продолжает Шор, отношения заменила информация. Она легко доступна, и барьеры для вхождения в бизнес торговли недвижимостью снизились, и возникли тысячи новых компаний-конкурентов – особенно во время последнего бума в сфере недвижимости. «Можно сидеть у себя в офисе в Нью-Йорке и выяснить практически все об инвестициях в Остине, Техас», - говорит Шор. «Теперь уже не заключишь сделку, просто поехав лично на место. Информация путешествует быстрее людей. Сделки заключаются незаметно для глаз, на основании информации, доступной каждому».

То же самое можно сказать почти о каждой основанной на информации отрасли в развитых странах – от туризма до розничной торговли, от банковского дела доя индустрии развлечений. Поиск стал новым интерфейсом коммерции (7).

Миражи проблем

Но в экономике поиска не все так уж безоблачно. Из-за его новаторской и сравнительно новой бизнес-модели, поиск тестирует границы того, как работает бизнес. И нигде это не проявляется так ярко, как в сфере законодательства по товарным знакам.

Вот что произошло с компанией American Blinds and Wallpaper Factory. Эта компания, специализирующаяся на продуктах для оформления интерьера создала бизнес стоимостью более 100 миллионов долларов на производстве штор для окон, обоев и так далее. Когда начался бум экономики поиска, American Blinds стала получать очень много клиентов, находивших ее через Google и другие поисковые машины. Она быстро адаптировала свою бизнес-модель к новым условиям и переделала свой веб-сайт, превратив его в магазин для потенциальных клиентов, желающих поменять убранство своего интерьера. Компания даже создала торговую марку для своего веб-сайта: AmericanBlindsАndWallpaperFactory.com. Кроме того, она стала покупать через AdWords ключевые слова, производные от слова «blinds» и зарегистрированным названием компании: «American Blinds».

Но в начале 2003 года компания поняла, что ей принадлежит торговая марка «American Blinds», но не рынок AdWords. Конкуренты раскупили торговые марки компании в виде ключевых слов AdWords (чаще всего им это удавалось, так они просто предлагали за них более высокую цену), и когда пользователь набирал в окне поиска Google «American Blinds», то получал рекламу таких компаний как JustBlinds.com или Select Blinds.

Компания связалась с Google и попыталась протестовать против продажи конкурентам слов, зарегистрированных в качестве элементов торговой марки American Blinds. Сначала Google согласилась это сделать, по крайней мере, что касалось зарегистрированных слов. Но отказалась сделать это для других слов, например, для «American blinds».

Проблема торговых марок касается далеко не одной компании, и у нее уже довольно значительная история. Возвращаясь в конец девяностых, компания Playboy, Inc., подала в суд на Netscape практически за такое же нарушение. Когда пользователи заходили на сайт netscape.com и набирали в окне поиска «playboy», то в списке появлялась реклама компаний, не имевших к компании Playboy никакого отношения. В результате иск был отклонен, но компания подала аппеляцию. Как только стало ясно, что суда не избежать (в начале 2004 года), Netscape быстро согласилась на условия Playboy, потому что понимала, что скорее всего проиграет процесс.

Примерно в то же время подала жалобу и Google, попросив окружной суд США, по сути, объявить политику AdWords законной. Это была разумная попытка предвосхитить возможный поток судебных исков на компанию после случая Playboy.

Goolge совершенно правильно предположила, что иски не заставят себя ждать, и первой на очереди стала American Blinds. Она подала в суд на Google в начале 2004 года. В мае того же года Geico, крупный страховой конгломерат, принадлежащий Уоррену Баффету (8) тоже подал в суд на Google, предъявив компании практически те же претензии, что и American Blinds. Оба дела еще рассматриваются – в одном случае суд вынес решение частично в пользу Google, но в некоторых других подобных судебных процессах за рубежом компании приходится сталкиваться с более жесткими стандартами. Но вне зависимости от их исхода, эти процессы указывают на серьезную угрозу бизнес-модели Google, а кроме того, наглядно показывают, как Google ведет свой бизнес.

Законодательство по товарным знакам очень четко описывает то, что является его нарушением: любое использование бренда конкурентов, создающее у потребителя ложное или ошибочное впечатление. В своем иске American Blinds заявила, что Google не только поощряла такие незаконные действия, но и получала прибыль благодаря им. Google возражала, что она – всего лишь посредник и не может нести ответственность за действия других людей. Google, утверждала компания, это просто набор компьютерных алгоритмов, который работает на совершенно объективной основе.

Конечно, Google действительно избирательно блокировала зарегистрированные товарные знаки и до того, как на нее подали в суд, время от времени (вспомните, ведь Google предложила наложить запрет на продажу некоторых ключевых слов American Blinds). Но в апреле 2004 года компания выпустила специальное предписание, в котором говорилось, что теперь она намерена продавать любые зарегистрированные слова, в любом случае. Официальной причиной такого изменения стало «стремление к более эффективным результатам», это был просто юридический гамбит. Если в ходе процессов, связанных с торговыми знаками, компания собирается стоять на том, что она «всего лишь посредник», ей определенно не нужно защищать одни торговые знаки и не защищать другие.

И здесь, по мнению аналитиков, девиз корпоративной культуры компании – «не делай зла» - подвергается серьезной проверке. Пиар-машина Google создала по меньшей мере лицемерную схему, по мнению самых преданных сторонников закона. «Позволив исключать определенные слова, мы получаем не те результаты, которых ожидают от Google пользователи», - сказала вице-президент Google Шерил Сандберг CNET Nets.com. Другими словами, эти изменения не имеют никакого отношения к судебным процессам, а просто соответствуют постоянной миссии компании «совершенствовать результаты поиска». Подразумевалось, что ограничить продажи слов, связанных с зарегистрированными товарными знаками – все равно, что запретить произносить их.   

Как и стоило ожидать, ведущий юрист American Blinds Дэвид Раммельт смотрит на это несколько иначе. «Если уж Google пытается рядиться в личину устной речи, мы готовы продемонстрировать массу примеров, когда Google с удовольствием ограничивала ее. Если это соответствовало ее экономическим интересам», – говорит он.

Например, Раммельт приводит в пример общественную экологическую организацию Oceana, купившую слова «круизные суда», а потом разместившую в сети рекламу, которая направляла пользователей на веб-сайт, критиковавший индустрию туристических круизов за действия, загрязняющие окружающую среду. Google запретил Oceana покупать такую рекламу, сославшись на давнишнее предписание, запрещающую рекламу в «защиту» чего-то. (С тех пор Google прояснила свою политику в этом вопросе, но не отменила ее). Но то, что можно назвать «защитой» - в лучшем случае расплывчато, и в любом случае, практика использования коммерческих аргументов для оправдваний любых своих действий очень широко распространена – в любом номере New York Times можно найти этому массу подтверждений. Google, как и любая другая компания, имеет право самостоятельно решать, как и с кем ей вести бизнес. Но на самом деле Google придерживается более высоких стандартов, чем большинство других, потому что, как обнаружил Нейл Монкриф, Google отличается от других компаний. Если Интернет можно назвать экосистемой, Google – это погода.

Раммельт говорит, что избирательная политика Google приведет ее в трясину. И в случае с Oceana, репутацию Google вовсе не укрепляет то, что индустрия туризма – один из крупнейших рекламодателей Google. В конце концов, надежность Google заключается всего в одном слове: доверие.   

Вопрос доверия

Возможно, эти случаи проверяют, способна ли Google жить в соответствии со своим знаменитым девизом. На карте стоит очень многое. Прежде всего, основная бизнес-модель Google – и многих других компаний. Трудно точно оценить, какое влияние может оказать на доходы компании решение суда не в ее пользу, но вполне можно сказать, что это влияние окажется весьма серьезным. Слова, защищенные законодательством по торговым знакам – это глаголы коммерческой речи (что хотел сказать этим автор??? я не понимаю…).

 Но второе, и, вероятно, более разрушительное – то, что может стать достоянием общественности в ходе затянувшейся тяжбы с сильным противником, которому почти нечего терять, а приобрести он может очень многое. «Если мы проиграем этот процесс, то окажемся тем же, откуда начинали», – говорит Раммельт. Но если противник Google выиграет, ей придется ограничить продажи всех слов, связанных с зарегистрированными торговыми марками – и она потеряет на этом очень много денег.

Определенно, это достаточная причина для того, чтобы Google очень серьезно защищала свои интересы. Но компания может потерять не только деньги. Если дела вроде Geico и American Blinds дойдут до суда, юристы истцов вытащат на свет божий каждый пример несправедливого и непоследовательного поведения Google, и продемонстрируют их перед, без сомнения, заинтересованной международной прессой. Коротко говоря, эти процессы вполне могут стать для Google эквивалентом знаменитого процесса между компанией Microsoft и министерством юстиции США: удручающим призраком, навсегда бросившим тень на имидж компании.

И хотя пока Google способна объяснить каждый пример, как в истории с Oceana, собственными контраргументами, есть один инцидент, который может доставить ей гораздо больше проблем. Если эта история правдива, она показывает, что ради своих коммерческих интересов Google способна отказаться даже от того, чем, по ее собственным заявлениям, не поступится никогда: объективностью результатов поиска.

17 сентября 2004 года окружной суд Сан-Хосе должен был выслушать аргументы по делу American Blinds. Это было не начало процесса; далеко нет; Google подала ходатайство о прекращении процесса по делу (которое позже отозвало), и судья созвал юристов обеих сторон, чтобы они выразили свои позиции по этому ходатайству. Это был единственный шанс для обеих сторон убедить судью в правомерности своих аргументов.

Утром перед заседанием суда, один из юристов American Blinds, находясь в своем гостиничном номере, пытался подключить свой компьютер к Интернету через кабель отеля. Чтобы протестировать систему, он зашел на сайт Google и набрал в окне поиска запрос, который до этого набирал уже сотни раз: «American Blinds». Ведь именно это словосочетание было основной причиной того, что он находился в этом безликом номере, за полторы тысячи километров от дома: каждый раз, когда кто-то набирал в окне поиска «American Blinds», на экране появлялась реклама конкурентов компании.

Но в это утро почему-то все было по-другому.

В это утро результаты для «American Blinds» в Google оказались совершенно невинными. Единственной платной ссылкой на странице оказалась реклама самой American Blinds. Юрист был ошеломлен. Он снова и снова набирал в окне поиска название компании. И каждый раз получал чистые результаты – ни единой ссылки, которая хоть как-то нарушала законодательство о торговых знаках.

Юрист решил, что Google изменила результаты поиска и позвонил коллегам, находившимся в других частях страны. Они тоже набрали в окне поиска Google «American Blinds». Как и предполагал юрист, в других регионах результаты поиска оказались другими, в частности, включали рекламу конкурентов, содержащую слова, связанные с торговой маркой American Blinds. Юрист не мог в это поверить: Google намерено изменила результаты в регионе Сан-Хосе, чтобы повлиять на позицию суда? И она настолько высокомерна, что думала, что это сойдет ей с рук?

Юрист быстро собрал письменные доказательства своего открытия, попросил помощников в других городах сфотографировать экран компьютера, чтобы подтвердить, что в Сан-Хосе и в других регионах страны Google выдает разные результаты по запросу «American Blinds». Если что-то и может убить их наповал, так именно это, думал он.

На следующий день в суде юристы Google и American Blinds излагали свои «про и контра» относительно ходатайства Google. В конце слушаний юрист American Blinds достал свою «бомбу»: предъявил, как ему казалось, неопровержимые доказательства того, что Google смошенничала с результатами собственной поисковой машины именно в этот день и только в этом регионе, чтобы повлиять на решение суда. «У юристов Google отвисла челюсть», - вспоминает наш юрист. «Ключ к империи Google – это доверие. Google может работать только в том случае, если пользователи уверены в ее честности и непредвзятости».

Очевидно, подобное мошенничество абсолютно святотатственно для Google, и компания постоянно повторяет это, и мне, и всем, кто задает вопросы по поводу этого случая. Когда я обратился в подразделение PR компании и попросил разъяснений по поводу обвинений American Blinds, представитель Google сказал мне, что «Google определенно никогда бы так не поступила». Как же можно объяснить обвинение юриста American Blinds? Представитель компании сказал мне, что не знает; возможно, это была какая-то техническая проблема.

Другие, знакомые с этим случаем, тоже задаются вопросом, как могла компания прибегнуть к такому очевидно деструктивному поведению, которое, к тому же, легко было обнаружить. Ведь компания заявляет, что реклама конкурентов, основанная на словах, связанных с зарегистрированными торговыми марками, должна быть законной. Я попросил юриста, сделавшего то удивительное открытие, выразить свое мнение по этому поводу. «Я предполагаю, что циники могут подумать, что это было сделано, чтобы уменьшить негативное впечатление, которое производит на пользователя вся эта реклама конкурентов, возникающая на экране, когда он набирает в окне поиска «American Blinds»», - говорит он. «Очевидно, чтобы выиграть это дело, нам нужно доказать, что существует вероятность того, что пользователи путают нашу рекламу с рекламой конкурентов. А если бы в тот день судья сам набрал в окне поиска название нашей компании, то вообще не увидел бы рекламы конкурентов».

Тогда судья объявил, что это новое обвинение не имеет отношения к рассматриваемому ходатайству, поскольку основано на непроверенных фактах, и необходимо провести дополнительное расследование по этому поводу, и оно должно начаться в конце весны 2005 года.

Если судебный процесс будет продолжен, это обвинение попадет во все газеты, на все веб-сайты и телепрограммы по всему свободному миру. Достаточно ли этого, чтобы утопить Google? Конечно, нет. Но спросите Microsoft – и ее акционеров – как повлиял на некогда неуязвимую компанию процесс США против Microsoft. Ответ может дать и стоимость акций компании, которая не поднимается уже почти пять лет, с момента этого процесса.

Но гораздо вероятнее, что обвинения Google в мошенничестве с индексом так и останутся обвинениями, не подкрепленные ни решениями суда, ни какими-то определенными свидетельствами того, что Google намеренно манипулировала своим индексом. В зависимости от хода процесса (сейчас рассматривается несколько подобных дел), Google всегда может изменить свою политику, связанную с торговыми марками и договориться с American Blinds. В конце концов, как бы не разрешилась ситуация с торговыми марками, экономика поиска продолжит свой головокружительный рост и постоянное покорение новых коммерческих территорий. Конечно же, если ее не остановит мошенничество с кликами.

Мошенничество с кликами

Вполне можно сказать, что мошенничество с кликами угрожает подорвать все основания успеха Google и Yahoo. Мошенничество с кликами – практика «черной шляпы». Его цель - подтасовка не объективных результатов (как в случае с партнерскими программами с eBay), а результатов платной рекламы, самого сердца экономики поиска.

Коротко говоря, приверженцы такого мошенничества пользуются сетями рекламодателей, которые создают Google, Yahoo и других провайдеров поиска. Например, они регистрируются как участники программы AdSence Google, что позволяет им демонстрировать рекламу Google вместе с собственным контентом. Но вместо реального контента эти «черные шляпы» демонстрируют на своих сайтах только рекламу AdSence. Затем они запускают на эти страницы роботов (или нанимают низкооплачиваемых работников из Индии или Восточной Европы), которые механически кликают на каждое рекламное объявление, зарабатывая немного денег себе, и немного – Google. Наивный рекламодатель платит за «пустые» клики.

Мошенничество с кликами родилось вместе с платным поиском; когда я проводил интервью для этой книги, я разговаривал с людьми, которые помнят проблему эпидемии мошенничества на GoTo.com в конце девяностых. Большинство поисковых машин могли справиться с этой проблемой – если они находили такого мошенника, то просто исключали его из программы. Но из-за того, что сеть AdSence настолько разветвленная – в нее входят сотни тысяч сайтов – практически невозможно опережать новые методы мошенников. Многие рекламодатели утверждают, что мошенничество с кликами пожирает от 25 до 30 процентов их бюджетов – Google не оспаривает эту цифру, но называет ее «преувеличенной». «В среднем [масштабы мошенничества с кликами] намного ниже», - говорит Салар Камангар, руководящий рекламными программами Google. Он указывает, что, как и Yahoo, Google применяет широкий спектр методов для борьбы с таким мошенничеством, от алгоритмов, обнаруживающих сайты мошенников, до команд сотрудников, которые работают с жалобами рекламодателей (9).     

Какого-то уровня мошенничества с кликами избежать невозможно – разумно предположить, что разозлившийся потребитель или конкурент может насолить компании, постоянно кликая на ее рекламу, чтобы его жертва получила неожиданно большие счета за рекламу.

Но намеренное, автоматизированное мошенничество – гораздо более опасно, и несмотря на все усилия Yahoo и Google, когда я пишу эти строки, оно представляет собой серьезную угрозу для основной бизнес-модели обеих компаний. «С этим нужно очень, очень быстро что-то сделать, потому что я считаю, что это ставит под угрозу модель нашего бизнеса», - сказал финансовый директор Google Джордж Рейес на конференции инвесторов в декабре 2004 года. «Вокруг полно плохих парней, которые пытаются этим воспользоваться».

Чтобы почувствовать, как это серьезно, достаточно посмотреть на компании второго эшелона на рынке поиска – на все эти Mamma.com и Findwhat. По словам одного бывшего руководителя одной из таких поисковых сетей, более 40 процентов всех кликов, которые регистрировала поисковая машина этой компании, были результатом мошенничества. «Это сорок процентов дохода моей компании», - говорит он. Когда он спросил своего финансового директора, что компания собирается с этим делать, ему посоветовали молчать. В конце концов, какая компания может себе позволить потерять 40 процентов своего дохода?

В этом и заключается камень преткновения мошенничества с кликами. Каждый раз, когда кто-то кликает на платную рекламу на странице результатов поиска, поисковая машина получает деньги. С точки зрения кратковременной прибыли, небольшое мошенничество с кликами идет бизнесу на пользу. Но в долговременной перспективе, если поощрять мошенничество, это не принесет пользы никому. Взятки, коррупция и мошенничество процветают на ранних стадиях развития почти каждой капиталистической экономики – от Дикого Запада до современной России. Экономика поиска – тоже не исключение. Но в конце концов, побеждает верховенство права. Среди компаний первого эшелона – Google, Yahho, Microsoft – мошенничество в сфере поиска воспринимается очень серьезно, и усилия по борьбе с ним становятся все более активными. «Мы никогда не закрывали на это глаза», - говорит Патрик Джордани, руководитель департамента предотвращения потерь подразделения Yahoo Overture. «Наша цель – остановить это полностью».    

Глава 8

Поиск, прайвеси, правительство и зло

Это будет записано в твоем дневнике (или в чем-то подобном… Наверное, нужно переформулировать)

- директор школы

А знаете ли вы, что Google знает, где вы живете? Более того, знаете ли вы, что Google готова дать ваш адрес каждому, кто об этом попросит? Черт побери, что эта компания о себе возомнила?

Все то время, что я писал эту книгу, мои друзья, коллеги и многие другие люди постоянно присылали мне тревожные электронные письма с одной и той же ужасной местью: Google знает, где вы живете. К тому моменту, когда они до меня доходили, эти электронные письма преодолевали тысячи километров, и были пересланы десяткам, если не сотням людей. В строке «Тема» обычно было написано что-то вроде: «Не могу поверить, что они на это способны!» или «О Боже, ты уже знаешь?»

Вот образец такого письма, из которого я удалил личную информацию:

Тема: В это трудно поверить, но это правда, я проверял

Google ввела новую опцию, и теперь, если ввести в окно поиска чей-то телефон, вы получите карту, на которой обозначен дом этого человека. Прежде чем рассылать это письмо, я набрал в google.com собственный домашний телефон. И когда я кликнул на ссылку на MapQuest, то действительно увидел карту, где был изображен мой дом. Это довольно пугающе.

Только представьте себе, если ребенок, одинокий человек, КТО УГОДНО даст кому-то свой домашний телефон, этот человек без труда может узнать, где он живет. Я начинаю серьезно беспокоиться о безопасности. И это не мистификация; MapQuest действительно отмечает ваш дом на вашей улице звездочкой.

Легко понять, почему это новшество вызвало такую реакцию. Вы вводите номер своего телефона – который привыкли считать личной информацией – и видите карту, где обозначен ваш дом. Первая реакция человека, который никогда не сталкивался раньше ни с чем подобным: о боже, они знают, где я живу! И страх такой простой опции – которую называют обратным поиском – наводит на определенные размышления.

В нашем обществе обратный поиск имеет вполне законный статус. Адреса и телефоны считаются открытой информацией, если только вы не запрашиваете номер, которого нет в списке. Как бы нам не хотелось, мы не можем скрыть свой адрес, хотя, конечно же, есть и другие способы при желании скрыть свое место жительства. Связь между номером телефона с адресом тоже законна – репортеры, полицейские и частные детективы постоянно этим пользуются.

Но хотя эта информация и публична, она доступна немногим. До тех пор, пока Google и другие компании не стали связывать телефон и адрес с помощью поиска, многие считали, что это сделать сложно, и доступно только тем, у кого есть явное или неявное разрешение на это от общества – органы правопорядка или четвертая всласть (то есть, пресса).

Американское общество основано на просвещенной и достойной идее права общества знать. От правительства мы ожидаем, что оно будет действовать более или менее открыто. То же самое касается и нашей судебной системы: за исключением редких случаев, любой процесс по поводу развода, убийства, уголовного преступления или неправильной парковки открыт для всех желающих.

И нам, обществу, приятно сознавать, что у нас есть право получить эту информацию. Но в то же время нам приятно сознавать, что другие люди очень редко пользуются этим правом. Как бы там ни было, независимо от нашего жгучего желания знать о том, что коллега проходит через трудную процедуру развода, или его безупречная репутация запятнана штрафом за вождение автомобиля в нерезвом виде, большинство из нас не станут тратить полдня на то, чтобы разыскать информацию об этом в окружном суде. Эту информацию получить так сложно, и поэтому ее как бы не существует. Если появление нового сотрудника не сопровождается всяческими слухами, мы даже не задумываемся о таких вещах, когда с ним знакомимся.

Но что будет, если можно всего лишь просто набрать его имя в поисковом окне Google? Часто, этого достаточно. Если ваш коллега пережил сложный развод, и если информация об этом попала в газеты или просто была введена в базу данных гражданских дел того или иного суда (а это делают многие судебные инстанции), вы легко найдете эту информацию. А может быть, он некрасиво расстался с прежним партнером, и этот партнер распускает о нем сплетни. А может быть, ваш коллега удостоился критики какой-то профессиональной организации, и это отражено в ее ежемесячном информационном бюллетене, который можно найти в сети.

Именно так произошло с Марком Моэном, бухгалтером из Лос-Анджелеса, который набрал в Google свое имя – и в ответ на свой запрос увидел очень неприятные вещи. Его тщеславие вытащило на свет божий страницу из бюллетеня Общества бухгалтеров Калифорнии (California Boarrd of Accountancy), где было указано, что он получил профессиональное взыскание, хотя сам он это отрицает. Моэн подал в суд на Google, на Yahoo и на несколько других поисковых систем, хотя аналитики считают, что дело он, скорее всего, проиграет (знаете почему? Не стоит обвинять того, кто приносит плохую весть). Но вывод очевиден: в глазах других людей, вы то, что говорит о вас индекс. Если вам это не нравится – измените индекс. Как ни странно, освещение в прессе случая Моэна привело как раз к этому – неприятная для него страница сместилась вниз списка, а на первые места поднялись сайты, где Моэн их опровергал. Сейчас первый релевантный результат на слова «Mark Maughan» в Google – это пост с сайта Overlawyered, где тяжбу Моэна критикуют и считают нелепой.

Примеров такого публичного раскрытия тщательно оберегаемых фактов частной жизни становится все больше. Как знает каждый, кто хоть раз потерял или нашел любимого человека, нет более эффективного поиска, чем поиск по имени и фамилии. Возьмем, например, случай Ори Штейнмана, семнадцатилетнего юноши, который набрал в Google свое имя и обнаружил, что его мать – с которой он спокойно жил до сих пор – похитила его, когда он был маленьким. Оказалось, что после развода мать проиграла битву за его опеку. Тогда она взяла ребенка и из родной Канады полетела в Южную Калифорнию, где они с сыном и жили спокойно все эти годы, до тех пор, как в один прекрасный день он не решил узнать, что знает о нем Google, и обнаружил, что отец ищет его уже почти пятнадцать лет. Штейнман рассказал об этом своему школьному учителю, а тот сообщил властям. В итоге его мать оказалась в тюрьме, и с тех пор он с ней не общался.

Конечно, поиск может принести и забавные неожиданности – например, как в случае тяжелого развода одной пары из Сан-Диего, Калифорния. В августе 2004 года в журнале Forbes вышла статья, где говорилось о том, как пара, находящаяся в процессе трудного развода, случайно обнаружила, что подробности этого полного конфликтов и ссор процесса – в том числе, доход мужа, любовь жены к мехам и желание мужа жениться на другой женщине – можно свободно найти в Google (сейчас эта информация уже уничтожена).

Все это говорит об одном простом факте: каждый, у кого есть компьютер, может найти в Google любого человека. Если вы занимаетесь интеллектуальным трудом, вполне вероятно, что вы ищете кого-то в Google почти каждый день, если не чаще. Ваша работа связана с интервью? Без Google вам не обойтись. Хотите наладить отношения с боссом? Перед очередной аттестацией поищите о нем информацию в Google. Вам предстоит первое свидание? Отправляйтесь в Google – ведь может оказаться, что вашего предполагаемого принца разыскивает ФБР. Собираясь в ресторан, на первое свидание с неким ЛаШоуном Петтус-Брауном, одна женщина из Нью-Йорка поступила именно так. Оказалось, что его действительно ищет ФБР. Она сообщила об этом куда следует, и мужчина был арестован.     

С учетом неоднозначности поиска, скоро каждый из нас будет искать в Google всех остальных. А что может значить отсутствие человека в индексе? Значит ли это, что он принадлежит к определенному классу: – он или настолько незначителен, что невидимые роботы поисковых машин его попросту не замечают, или настолько богат, что способен избежать их внимания? Определенно, такой человек – которого нет в индексе – очень скоро будет окутан аурой некой таинственности.

А всем остальным было бы полезно регулярно набирать свое имя в окне поиска. Если учесть, что любой, с кем вы знакомитесь, скорее всего, тоже будет это делать, вполне разумно знать, кто вы в этом мире с точки зрения индекса. В эру Google любые отношения начинаются с поиска в Google.

Что мы делаем, когда информация, которая, как нам известно, может быть публичной… действительно становится публичной? Настолько публичной, что оказывается на первом месте в списке результатов Google? Что, если все, что когда-либо было известно о вас – от упоминания в информационном бюллетене вашего института, когда вы учились на втором курсе (который сегодня, конечно же, можно найти в Интернете) до мстительных ооткровений вашего отвергнутого партнера – запечатлено навеки? Стоит ли обществу запретить цифровое распространение информации и считать публичной только кут информацию, которая записана на бумаге и хранится в каком-то пыльном кабинете?

Фактически, в конце 2003 года Верховный суд штата Флорида рассматривал именно этот вопрос, и вынес предупреждение – ограничил доступ к электронным записям, отложив основные слушания до 2005 года. Очевидно, наше общество еще не знает, как решить этот вопрос.

Цифровая информация распространяется быстро, и благодаря перекрестным ссылкам и поиску вся она взаимосвязана, поэтому возникают неожиданные проблемы - проблемы вступающие в конфликт с гипотетическими и редко озвучиваемыми ценностями общества. Обратный поиск иллюстрирует особенно неприятный аспект вопроса частной жизни. Поисковые машины вроде Google и создают эту проблему, и делают ее очевидной, напоминая нам о конфликтах между законом и нравами, к которым мы давно привыкли. Мы спокойно относимся к тому, что кто-то знает наш телефон – мы знаем, что эта информация общедоступна. Но сам факт использования технологии для того, чтобы связать наш телефонный номер с нашим адресом, с нашим домом, с самым священным для нас местом – это уже выходит за всякие рамки. Благодаря поиску, нам приходится сталкиваться с одной из самых серьезных и сложных проблем демократии: как сбалансировать право граждан на частную жизнь и право окружающих – корпораций, правительства или других граждан – знать.

Или, как опасаются многие сторонники частной жизни, возможно, что все это имеет отношение не к праву знать – а просто к возможности знать. В 1967 году автор классического научно-фантастического романа «Хтон» (Chthon) Пирс Энтони описал некую диктатуру будущего, в которой все знания были доступны всем с помощью компьютеров. Но при этом общество хранило огромную библиотеку обычных книг, просто для исории. Чтобы раскрыть тайну, герой романа решает не обратиться к компьютеру, а пойти в эту библиотеку. Почему? Потому что если он будет искать информацию в библиотеке, о его действиях никто не узнает, а он не хочет привлекать внимания властей.

На самом деле огромный склад личной информации уже существует. Но нашей культуре только предстоит понять, как использовать всю эту информацию, а также понять, как защитить себя от возможных злоупотреблений ею.

Ищи меня

Google почувствовала эту проблему на своем нелегком опыте в середине 2004 года, когда представила бета-версию Gmail, нового сервиса электронной почты, предлагавшего каждому пользователю почтовый ящик размером в один гигабайт (1000 мегабайт). Google ожидала, что этот продукт мгновенно станет популярным – ведь у других почтовых сервисов, от Microsoft до Yahoo, размеры ящика не превышали 10 мегабайт, а если вам нужно было больше места, за это приходилось платить. Gmail использовала преимущества основного актива Google – ее технологической инфраструктуры – и совершенно изменила правила игры на рынке электронной почты. Уж не говоря о том, что у Gmail был интерфейс поиска, сохранивший стиль Google и намного превосходивший аналоги конкурентов.

Но вместо того, чтобы нежиться в лучах восторженных отзывов прессы, Gmail стал причиной первого крупного кризиса компании в сфере PR. Почему? Прайвеси. Gmail использовала технологию AdWords, чтобы размещать рекламу рядом с электронными письмами пользователей. Вообще-то идея размещения рекламы в электронной почте не нова – это делали и Yahoo, и Microsoft, и пользователи уже привыкли к такой рекламе – это была уступка, позволявшая пользоваться бесплатной почтой. Но Gmail нарушила границы дозволенного – ее реклама была слишком релевантной. Когда мама отправляют сыну письмо, где упоминается яблочный пирог, а сын рядом с этим письмом видит рекламу рецептов яблочного пирога – это уже слишком. Это пересекает границы приватности – начинает казаться, будто в Google кто-то читает мамины письма, а потом выбирает соответствующую им рекламу.      

Первая реакция была негативной. «Поиск – это одно; электронная почта – совершенно другое. Хотите ли вы, чтобы Google так близко подобралась к вашему дому?», - писал Чарльз Купер, комментатор сайта CNET.com, посвященного новостям отрасли. «Компания утверждает, что не собирается читать письма пользователей. Но не нужно быть рьяным приверженцем частной жизни, чтобы понимать, что в самой своей основе эта идея очень сомнительна».

Конечно, компьютеры Google не читали писем пользователей; они просто анализировали текст, находя соответствия для сети AdWord. И этим подход Google отличается от того, что делают Microsoft или Yahoo: Google использовала электронную почту как систему дистрибьюции для своей обширной сети рекламодателей. Для любой фразы есть так много возможных рекламных объявлений, и есть шанс, что объявление, соответствующее какой-то невинной фразе из электронного письма (например, фразе «яблочный пирог»), окажется гораздо эффективнее по сравнению с более примитивным подходом других провайдеров электронной почты.

Но для непосвященных все это выглядело так, будто Google действительно читает ваши электронные письма. Хотя читать в настоящем смысле этого слова могут только люди (1), но в последовавших дебатах эта мысль была забыта. Кроме того, существовали и более серьезные проблемы. Сторонники частной жизни, например, Дэниэл Брандт из GoogleWatch.org указывали, что теперь, если у Google есть ваш электронный адрес, компания может привязать его к вашему IP----адресу (уникальному номеру, с помощью которого браузер идентифицирует ваш компьютер), тем самым, открыв дорогу всевозможным нарушениям вашей приватности. Теоретически, Google действительно может следить за тем, как вы пользуетесь Интернетом, а не только своей электронной почтой.

Увидев возможность провести публичную кампанию, которая будет широко освещаться в прессе, сенатор штата Калифорния Лиз Фигероа предложила законопроект, запрещающий Gmail. «законопроект Фигероа призван запретить Google тайно «анализировать» частную переписку», - гласил пресс-релиз, посвященный этому законопроекту.

Этот законопроект привлек внимание прессы и вызвал яростные дебаты, и с некоторыми поправками – теперь он не запрещал Gmail, но требовал дополнительной защиты от корпоративной слежки – получил поддержку сената Калифорнии и сейчас ждет своей участи в Палате делегатов штата. Электронная почта, как все мы уже поняли, может превратить эфемерное в вечное, стать еще одной записью в базе данных намерений, и ее можно индексировать, сохранить и показать всему миру. Независимо, получит ли этот законопроект поддержку палаты делегатов, Gmail лишила нас покоя – мы впервые поняли, что наши исключительно личные мысли и соображения стали объектом внимания технологической инфраструктуры, которая, совершенно очевидно, находится вне нашего контроля.

Чтобы еще больше приблизить технологии к повседневной жизни, меньше чем через полгода Google представила программу Google Desktop Search, индексирующую весь жесткий диск вашего компьютера, точно так же, как Google индексирует саму сеть. За GDS, как стали ее называть, последовали продукты для поиска на настольном компьютере почти от каждой ведущей компании по поиску, от Ask до Yahoo. Эта программа не вызвала такого же общественного резонанса, как Gmail, но факт остается фактом: как только с помощью этой программы вы проиндексировали содержимое своего компьютера, ваша личная информация становится доступной другим. GDS даже открыто сообщает вам о том, что содержание вашего компьютера интегрировано в ее сервис. Фактически, ваши данные остаются на жестком диске вашего компьютера, но его очень легко загрузить в Интернет. Между вашей частной жизнью и намерениями какого-нибудь хакера или государственного агента стоит только Google.  

Но поиск на жестком диске и Gmail – не единственные примеры того, как наша цифровая частная жизнь может стать публичной. Интернет-провайдеры (ISP) и университеты (которые являются Интернет-провайдерами для своих студентов и сотрудников) ведут регулярную регистрацию того, какие сайты посещают пользователи, что они ищут в сети, и когда пользуются Интернетом. Поисковые машины хранят чудовищное количество логов, описывающих действия пользователей, потому что это помогает им находить новые, более эффективные и прибыльные модели. Можно ли проиндексировать все эти записи и сделать их общедоступными? Скорее всего, нет. Но что произойдет, если они попадут в руки нечестных, или просто неумных людей?

Основа приватности – доверие. Пользуясь Gmail, Google Desktop Search, Hotmail и любым другим сервисом, связывающим ваш компьютер и его содержимое с Интернетом, вы теряете контроль над тем, как используются ваши личные документы, ваши контакты и даже ваша история путешествий в сети. Нравится вам это или нет, вы оказались в доверительных отношениях со своим провайдером. Конечно, девиз Google – «Не делай зла», и у каждой уважающей себя организации есть политика относительно частной информации, но она может быть очень разной, у нее есть множество исключений, которые можно интерпретировать совершено по-разному (да и кого эта политика интересует, в конце концов?) Например, при наличии соответствующего ордера, государство может потребовать от любой компании предоставить любую информацию о вас. И многие компании оставляют за собой право просматривать вашу личную корреспонденцию, если подозревают, что ваши действия противоречат их внутренней политике.

Вы уверены, что компании, с которыми вы работаете, никогда не читают ваших писем, или никогда не анализируют ваши клики? Уверены ли вы, что они никогда не предоставляют эту информацию тем, кого она может интересовать – например, государственным органам? Если ваш ответ положительный (и конечно же, самое разумное решение в такой ситуации – вообще не пользоваться сервисом), ознакомьтесь хотя бы с Патриотическим актом (USA PATRIOT ACT), федеральным законом, принятым после трагедии 11 сентября.                

Поиск без спроса?

Патриотический акт (USA PATRIOT ACT) (2) был принят Конгрессом всего через неделю после атак 11 сентября и приобрел законную силу меньше, чем через полтора месяца – невероятно быстро по стандартам Вашингтона. Он изменил около двадцати федеральных законов и избежал обычных проволочек, связанных с дебатами – Патриотический акт был первой официальной реакцией администрации Буша на 11 сентября, и немногие отважились возражать против его принятия. Как бы там ни было, атаке подверглись мы все; это была война; на карту было поставлено очень много.

Но когда в Вашингтон вернулось спокойствие, законодатели и пресса начали внимательно читать Акт, обнаружились некоторые тревожные факты. Во-первых, патриотический акт во многом оказался повторением Анти-терористического Акта от 2001 года (АТА), невероятно противоречивого законопроекта, черновой вариант которого был подан за много месяцев до терактов 11 сентября, но не принят. И на то были веские причины: АТА значительно расширял полномочия государства и давал ему право получать доступ к личной информации граждан и анализировать ее – ту самую информацию, которая содержится в вашей электронной переписке, в вашей истории поиска и в вашей программе Google Desktop Search. Администрация Буша очень хотела, чтобы АТА был принят, но никак не могла этого добиться, по крайней мере, без существенных изменений и дополнительных требований защиты. Но после 11 сентября с него сдули пыль, немного подкорректировали и назвали «Патриотическим актом».

В чем именно состоит Патриотический Акт? Он пересматривает несколько предыдущих актов, связанных с защитой частной жизни и вмешательством в нее государства, увеличивая полномочия властей в нескольких новых сферах, в том числе и в Интернете. Он изменяет определения нескольких ключевых терминов этих предыдущих актов – прежде всего, это касается подслушивающих устройств под названием «автоматический регистратор телефонных переговоров» (печатающий номер вызываемого абонента, дату, время и продолжительность разговора) и traps (не нашла перевода) – и расширяет сферу их применения. Официальные представители администрации Буша утверждают, что эти изменения просто отражают переход от эры телефона к эре Интернета, но на самом деле все не так просто. Согласно центру Electronic Privacy Information Center (EPIC) (открыто выступающему против патриотического Акта):

Раньше законы, регулировавшие использование таких устройств, [автоматических регистраторов телефонных переговоров и traps, записывающих телефонные разговоры] относились только к телефонным компаниям, и поэтому их предписания относились только к регистрации «набранных номеров» на «телефонной линии» и «оригинального номера» телефонного звонка. Новый закон называет автоматический регистратор телефонных переговоров«устройством или процессом, записывающим или расшифровывающим информацию, связанную с набором номера, соединением, адресацией или сигналами, переданную с помощью инструмента или средства, осуществляющего связь, проводного или электронного». Trap и trace превратились в «устройство или процесс, регистрирующий входящие электронные или другие импульсы, определяющие информацию, связанную с номером звонящего, соединением, адресацией и сигналами, позволяющую определить источник проводной или электронной коммуникации».

Расширив определение информации, которую можно регистрировать, новый закон, очевидно, позволяет использование автоматических регистраторов коммуникации в Интернете, и включает в себя электронную почту, серфинг в сети и все остальные формы электронной коммуникации.

Другими словами, согласно Патриотическому Акту, сейчас правительство имеет гораздо больше прав перехватывать вашу личную переписку – корректируя тем самым Четвертую Поправку к Конституции США, которая гласит, что: «Право народа на охрану личности, жилища, бумаг и имущества от необоснованных обысков и арестов не должно нарушаться».

Определенно, Патриотический Акт придает слову «поиск» новое значение. Но этого стоило ожидать, не так ли? Ведь если у государственных органов есть причина и ордер, ничего не изменилось, разве нет? Как знают все хорошие студенты, изучающие гражданское право, Четвертая Поправка продолжается так: «Ни один ордер не должен выдаваться иначе, как при наличии достаточного основания, подтвержденного присягой или торжественным заявлением; при этом ордер должен содержать подробное описание места, подлежащего обыску, лиц или предметов, подлежащих аресту».

По условиям Патриотического Акта, предыдущие интерпретации этой поправки к конституции теряет силу. Ведь Патриотический Акт гласит, что сейчас ваша личная информация может быть перехвачена и передана представителям государственных органов не при наличии ордера, который они обязаны вам предъявить, а просто по запросу к вашему провайдеру, в вашу местную библиотеку или к поставщику других услуг. Это значит, что если государство решит, что ему нужен доступ к вашей личной информации, ему уже не нужно предъявлять вам ордер; оно может просто обратиться в компанию, которая вас обслуживает – будь то Google, Microsoft, AOL или какая угодно еще (3). Раньше представители государственных органов могли прослушивать ваш телефон или делать обыск в вашем доме, если вы подозревались в каком-то преступлении. Патриотический Акт гласит, что государство может не только получить доступ к потоку кликов подозреваемого; расширились и границы того, чью информацию оно может получать, и кого оно считает подозреваемым.

Ну ладно, можете сказать вы, все это прекрасно, но государственные органы все равно должны привести разумную причину для того, чтобы получить мою информацию, и если меня не подозревают ни в каком в преступлении, мне ее сообщат, не так ли? Согласно Патриотическому Акту, ответ на этот вопрос – нет, и еще раз нет. Он запрещает компаниям сообщать кому бы то ни было о том, что государственные органы обратились к ней за информацией. Это прекрасно маскирует действия нашего правительства. И хотя Акт действительно требует, чтобы суд нашел «разумную причину считать, что сообщение об ордере может привести к негативным последствиям», и что государственные органы, в конце концов, должны информировать вас о том, что запрашивали информацию о вас, стандарты того, что можно назвать «разумной причиной» или «уведомлением», не определены.

Возможно, когда вы знаете это, возможность злоупотребления властью, которую дает Патриотический Акт, начинает вас несколько беспокоить, но вы не ведь не иностранный агент, ведущий подрывную деятельность в Соединенных Штатах, а ведь этот закон прежде всего направлен против таких иностранных агентов (4). К вам все это не относится, не так ли? Фактически, патриотический Акт меняет законы таким образом, что государственным агентам уже не нужно доказывать, что, перехватывая чью-то корреспонденцию, они охотятся за иностранными агентами. Теперь им достаточно всего лишь заявить, что доступ к вашей информации поможет им в расследовании. Это довольно большой шаг. К счастью, была введена поправка, запрещающая наблюдение за гражданами «только на основании деятельности, находящейся под защитой Первой Поправки, гарантирующей гражданам США право на любое самовыражение и поиск любой интересующей их информации». Но какова разница между вашим правом по Первой Поправке проводить исследования тактики террористов, например, и поисками реального террориста?

Это нелегкая задача.

Можно возразить, что Патриотический Акт действительно вызывает опасения, но во время войны граждане должны быть готовы жертвовать гражданскими свободами ради национальной безопасности. Большинство из нас охотно соглашались с этим, когда поиска еще не существовало, но в том мире, который существует сегодня, настолько широкие полномочия государства действительно пугают – в мире, где каждый наш цифровой след, когда-то сразу же исчезавший в пыли, сегодня можно снабдить тегами, записать и сохранить в анналах индекса навечно.

назад |  1  2 | вперед