Диагностика стилей управления - Управление - Скачать бесплатно
Влияние стиля управления на мотивацию достижения у подчи-ненных.
2.1. Диагностика стилей управления.
Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».
Следовательно, стиль руководства своего рода «почерк» в действиях руководителя.
Более полное определение стиля руководства – относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической деятельности руководителя.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководи-теля в процессе
подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стилей управления сводятся к совокупности характер-ных для
руководителя приемов и способов решения задач управления, то есть стиль – это
система постоянно применяемых методов руководства.
Стиль и метод руководства существует в определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в
соответствии с его личными, субъективно – психологически-ми характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен определенный стиль
управления. Каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих
вполне определенными качествами. Кроме того метод управления является, более
подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих решений,
чем стиль руководства.
Стиль, как явление производственного порядка, в определенной мере, от-стает от
развития и совершенствования методов управления, и в связи с этом может выступать
с ним в противоречия. То есть, вследствие определенной ав-тономизации стиль
руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в
них новые, более прогрессивные элементы.
Для исследования были выбраны коллективы, отличающиеся по полово-му и возрастному
составу, но все исследуемые по роду своей профессиональ-ной деятельности находятся
в постоянном контакте с людьми.
Руководители отличались по полу:
№ 1 - мужчина
№ 2 – женщина
№ 3 – женщина
Однако все руководители находятся в одной возрастной группе от 45-до 55 лет и у
них приблизительно одинаковый стаж руководящей работы от 10 до 15 лет.
Диагностика проводилась поэтапно. Для соблюдения конфиденциально-сти исследование
проводилось анонимно.
Руководитель с присущим только ему стилем руководства и своей дея-тельности
используют различные методы управления экономические, органи-зационно –
административные (распорядительные), социально – психологиче-ские.
Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и мето-дами
управления.
Таблица №1
Методы управления Стили управления
Директив-ный Коллегиаль-ный Либераль-ный
Экономические + + + + + + +
Организационно-распорядительные + + + + + +
Социально – психологические + + +
Число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов.
Директивный стиль управления - явно тяготеет к организационно- распо-рядительным
методам, более ярко выражающим императив власти, принужде-ние. Даже экономические
методы, такой руководитель больше подчиняет рас-порядительным отношениям, чем
экономическим оценкам целесообразности. Социально – психологические методы не
развиты, и для этого нет оснований. Психологические контакты с коллективом развиты
очень мало.
Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально – психологическим
методам управления возможно даже в ущерб правам и ответ-ственности. Экономический
метод, также оказывается, деформирован, по-скольку экономические рычаги и стимулы
больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам.
Наибольшие потенциальные воз-можности использовании методов управления у
демократического стиля управления.
Для директивного (автократического) стиля – характерна централизация власти в
руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах доклады-вали только ему.
Стилю присуще ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми.
Всегда что-нибудь приказывает, распоря-жается, наставляет, но никогда не просит.
Иными словами, основное содержа-ние его управленческой деятельности состоит из
приказов и команд.
Сравнительная характеристика директивного и коллегиального стилей руководства.
Таблица №2
Характеристики Стили руководства
директивный (Авторитарный) Коллегиальный
«Кредо» принцип Руководитель – повелитель, руководимый –
подчиненный. Руководитель – коорди-натор, руководимый – партнер.
Авторитет По должности (формальный) По работе (реальный)
Степень организо-ванности Детальная организация ис-полнения работ Гибкие
организацион-ные рамки исполнения работ
Вид решения Единоличные решения Коллегиальные решения
Виды распоряжений Приказ Просьба
Делегирование пол-номочий Делегируются только испол-нительские задачи и
ответст-венность за них Делегируется общая за-дача и общая ответст-венность
Вид контроля Контроль исполнения Контроль результата.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться, как
можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать
подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реаги-рует на критику. В
общении с подчиненными предельно вежлив и доброжела-телен, находится в постоянном
контакте, часть управленческих функций деле-гирует другим специалистам, доверяет
людям. Требователен, но справедлив. В подготовке и реализации управленческих
решений принимают участие все чле-ны коллектива. Демократический руководитель при
проведение деловых сове-щаний размещается, как правило, в середине группы. Это
создает непринуж-денную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководи-тель либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением
подчи-ненных. Мягкость в обращении с людьми мешает приобрести реальный автори-тет,
поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает,
боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство,
а «дистанция» руководителя со своими подчиненными крайне не значительна. В
конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных
организационных способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных
и, как следствие, его управленческая дея-тельность нерезультативна. Из имеющегося
арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают
уговоры и просьбы. При вы-полнение управленческих функций пассивен, можно сказать,
«плывет по тече-нию».
За время прохождения преддипломной практики было продиагностиро-ванно 3
руководителя различных подразделений и предприятий города (отдел кадров ММЗ,
средняя школа, благотворительный центр) и 50 их подчиненных.
Диагностические исследования проводились по 3 методикам, опреде-ляющим
взаимосвязь психологических характеристик личности руководителя со стилем
управления.
1. Тест - «Определение стиля управления». Методика проста в ис-пользовании и
обработке. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Опросник
содержит 16 вопросов. (Приложение №2).
2. Тест «Определение стиля руководства коллективом», позволяет оп-ределить
наиболее близкий испытуемому стиль управления персоналом. Мето-дика проста в
обработке, может применяться при как при индивидуальном тес-тировании так и в
группе. Позволяет определить превалирующий стиль руко-водства или сочетание
стилей. Содержит 27 вопросов. (Приложение №3).
3. Методика «Экспертная оценка психологических характеристик личности
руководителя» соответствие личностных характеристик содержанию деятельности
руководителя. В бланке экспертной оценки представлены 9 пси-хологических
характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в
деятельности сами признаков каждой характеристики: (При-ложение №4).
I. Определенность – раскрывает структуру интересов к различным аспек-там своей
личности.
II. Осознанность – осознание целей организаторской деятельности.
III. Целеустремленность – приоритет мотивов организаторской деятельно-сти.
IV. Избирательность – способность глубоко и полно отражать психологиче-ские
особенности коллектива.
V. Тактичность – способность соблюдать чувство меры и находить наи-лучшую форму
взаимоотношений.
VI. Действенность – способность увлечь за собой людей, активизировать их
деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и
правильно выбрать момент их применения.
VII. Требовательность – способность проявлять требовательность в различ-ных Фомах
в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуа-ции.
VIII. Критичность – способность обнаружить и выразить значимые для дея-тельности
отклонения от установленных норм.
IX. Ответственность – способность брать на себя ответственность за ре-зультаты
своей деятельности и деятельности коллектива.
Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств
руководителя, ориентируясь на следующие показатели:
Таблица №3
Оценка, баллы Характеристика
До 21 Практическая непригодность к выполнению функций руково-дителя
21 – 27 Низкий уровень
28 – 36 Средний уровень
Свыше 36 Высокий уровень
Данные, полученные в результате обследования по всем трем методикам, были сведены
в одну таблицу (Таблица № 4).
Таблица №4
№ п/п Руководитель Испытуемый СУ СР Экспертная оценка психологических
характеристик личности руководителя (баллы)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Сумма балл Сред-ний балл
1. №1 1. Д Д 3 4 3,9 2,3 3,1 3,2 4,9 3,2 4,2 31,80 3,53
2. №1 2. Д Д 3,1 3,6 3,2 3,1 3,6 2,4 4,5 4,4 4,5 32,40 3,60
3. №1 3. Д Д 3,6 3,4 2,4 2,6 2,8 2,8 4,3 4,3 4,2 30,40 3,38
4. №1 4. Д Д 2,8 3,8 3,8 2,8 3,8 2,3 4,6 4,6 4,2 32,70 3,63
5. №1 5. К К/Д 3,8 3,1 3,1 2,4 3,1 3,1 4,5 4,9 4,1 32,10 3,57
6. №1 6. Д Д 3,1 3,1 3 3,5 3,8 2,6 4,4 3,8 3,5 30,80 3,42
7. №1 7. Д Д/Л 3,1 3,2 3,2 2,4 3,1 2,8 4,2 3,1 4,2 29,30 3,26
8. №1 8. Д Д 3,2 3,4 2,8 2,7 3,1 2,4 4,2 3,5 4,6 29,90 3,32
9. №1 9. Д Д 3 3,8 3,1 2,6 3,2 3,5 4,5 4,2 3,2 31,10 3,46
Директивный 31,17
10. №2 1. К К 4,5 4,6 4,9 4,6 4,4 4,5 4,2 4,1 4,6 40,40 4,49
11. №2 2. Л К/Л 3,3 3,5 4,5 3,5 4,3 4,3 4,2 4,5 3,5 35,60 3,96
12. №2 3. К К 4,2 4,3 4,3 4,2 4,6 3,5 4,1 4,3 4,2 37,70 4,19
13. №2 4. К К 4,6 4,6 3,5 4,6 4,9 4,2 3,5 4,6 4,6 39,10 4,34
14. №2 5. К К/Л 3,5 3,3 4,2 3,2 4,5 4,1 4,2 4,4 4,5 35,90 3,99
15. №2 6. К К 4,2 4,2 4,1 4,9 4,3 3,5 4,6 4,3 4,2 38,30 4,26
16. №2 7. К К 4,6 4,6 4,6 4,5 4,6 4,2 3,2 4,6 3,9 38,80 4,31
17. №2 8. Д К/Д 3,2 3,5 4,5 3,5 4,5 4,6 4,6 4,9 4,2 37,50 4,17
18. №2 9. К К 4,2 4,2 4,4 4,3 4,4 3,2 3,5 4,5 4,5 37,20 4,13
19. №2 10. К К 4,5 4,1 4,2 4,6 4,2 4,6 4,2 4,3 4,5 39,20 4,36
20. №2 11. К К 4,2 4,6 3,6 3,3 4,2 3,5 4,6 4,6 4,2 36,80 4,09
21. №2 12. К К/Д 3,5 3,2 4,2 4,2 4,5 4,2 4,5 3,5 4,2 36,00 4,00
22. №2 13. К К 4,2 4,9 4,5 4,6 4,2 4,6 4,2 4,2 4,5 39,90 4,43
23. №2 14. К К 4,1 4,5 4,2 3,5 4,2 4,5 3,9 4,6 4,2 37,70 4,19
24. №2 15. К К 4,6 4,3 3,9 4,2 4,5 4,2 4,2 4,5 4,2 38,60 4,29
25. №2 16. К К 4,5 4,2 4,2 4,6 4,2 3,9 4,5 4,1 4,1 38,30 4,26
26. №2 17. К К 4,4 4,1 4,3 4,5 4,9 4,2 4,5 4,6 3,5 39,00 4,33
27. №2 18. К К 4,2 4,6 4,2 4,2 4,5 4,5 4,2 4,2 4,2 38,80 4,31
28. №2 19. К К/Л 3,6 4,1 4,5 3,9 4,5 4,3 3,9 4,3 4,6 37,70 4,19
29. №2 20. К К 4,2 4,6 4,1 4,2 4,4 4,2 4,2 4,2 3,2 37,30 4,14
30. №2 21. К К 4,5 3,2 4,5 4,3 4,2 4,1 4,3 3,9 4,6 37,60 4,18
31. №2 22. К К 4,2 4,9 4,3 4,2 4,6 4,6 4,2 4,2 3,5 38,70 4,30
32. №2 23. К К/Д 3,9 4,5 4,2 4,5 4,2 4,2 4,5 4,3 4,2 38,50 4,28
33. №2 24. К К 4,2 4,5 4,1 4,1 4,3 4,3 4,1 4,2 4,6 38,40 4,27
34. №2 25. К К 4,3 4,4 4,6 4,9 4,2 4,2 4,2 3,5 4,5 38,80 4,31
35. №2 26. К К 4,2 4,2 4,2 4,5 3,9 3,2 4,5 3 4,2 35,90 3,99
36. №2 27. К К 4,5 3,6 4,3 4,3 4,2 4,5 4,2 3,1 3,9 36,60 4,07
37. №2 28. К К 4,1 4,2 4,2 4,2 4,3 4,3 3,9 3,6 4,2 37,00 4,11
Коллегиальный 37,90
38. №3 1. Л Л 2,8 2,4 3,2 3,1 4,2 4,1 2,4 3,2 3,1 28,50 3,17
39. №3 2. Л Л 3 3,8 2,8 2,6 4,5 3,8 2,8 2,4 3,6 29,30 3,26
40. №3 3. К К/Л 3,9 3,1 3,5 2,1 4,2 3,1 2,3 2,8 2,8 27,80 3,09
41. №3 4. Л Л 3,2 3,3 3 2,6 4,3 3,6 3,1 2,3 3,8 29,20 3,24
42. №3 5. Л Л 2,4 3,2 3,1 3,2 4,2 2,8 2,6 3,1 3,1 27,70 3,08
43. №3 6. Л Д/Л 3,8 2,8 3,6 2,6 3,2 3,5 2,8 2,6 3,8 28,70 3,19
44. №3 7. Л Л 3,1 4,1 2,8 2,1 4,3 3 2,4 2,8 3,1 27,70 3,08
45. №3 8. Д Д/Л 3 2,8 3,8 2,8 4,2 3,1 3,5 2,4 3,1 28,70 3,19
46. №3 9. Л Л 3,2 3 3,1 3,2 4,5 3,6 3,2 2,6 3,2 29,60 3,29
47. №3 10. Л Л 2,8 3,9 3,1 3,5 4,1 3,2 3,5 2,1 3,3 29,50 3,28
48. №3 11. Л К/Л 3,5 3,2 3 2,6 4,3 3,5 2,6 2,6 3,2 28,50 3,17
49. №3 12. Л Л 3 2,8 3,9 2,3 4,2 3,1 2,3 3,2 2,8 27,60 3,07
50. №3 13. Л Л 3,1 3,5 3,2 2,9 3,2 3 3,2 2,6 4,1 28,80 3,20
Либеральный 28,58
1. Определенность
2. Осознанность
3. Целеустремлен-ность
4. Избирательность
5. Тактичность
6. Действенность
7. Требовательность
8. Критичность
9. Ответственность
СУ – стиль управления
СР - стиль руководства кол-лективом
К - Коллегиальный стиль управления
Д – Директивный стиль управления
Л - Либеральный стиль управления
К/Д – Коллегиально- директивный стиль управ-ления
К/Л - Коллегиально- либеральный стиль управ-ления
Д/Л - Директивно- либеральный стиль управле-ния
Из таблицы №4 видно, что 88,9 % (77,8 %) подчиненных руководителя №1 определили
его стиль руководства как директивный, у руководителя №2 - 92,9 % (85,7 %)
подчиненных определили как коллегиальный, а у руководителя №3 - 84,6 % (69,2%) как
либеральный.
Таблица №5
Руководитель Стиль руководства Средняя оценка ПХЛР
(балл) Уровень качеств руководителя
№1 директивный 31,17 средний
№2 коллегиальный 37,90 высокий
№3 либеральный 28,58 средний
Из таблиц № 4 и 5 можно увидеть, что самым эффективным стилем руко-водства
является коллегиальный или демократический общий средний балл по ПХЛР составил
37,90 балла (высокий уровень качеств руководителя), дирек-тивный составил 31,17
балла (средний уровень качеств руководителя), а либе-ральный – 28,58 балла
(средний уровень качеств руководителя). Полученные данные совпадают с
исследованиями немецких ученых, которые выявили зави-симость между результатами
труда и стилем руководства. Эффективность раз-личных стилей оценивались в течении
трех лет. Самые высокие результаты у коллективов, где преобладает демократический
стиль управления, и самый низ-кий – либеральный и авторитарный стили управления.
Таблица №6
Стиль руково-дства Профессио-нальная ком-петентность Организатор-ские
качества Воспитание коллектива общение
Директивный низкая средние низкое низкое
Коллегиальный высокая высокие высокое высокое
Либеральный низкая низкие низкое среднее
Директивно- Коллегиальный низкая средние среднее среднее
Директивно- ли-беральный низкая высокие среднее среднее
Коллегиально- либеральный низкая низкие высокое высокое
Смешанный средняя высокие высокое высокое
2.2 Диагностика мотивации достижения.
Диагностические исследования проводились по 2 методикам:
1. Тест - «Определение стиля управления». Методика проста в ис-пользовании и
обработке. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Опросник
содержит 16 вопросов. (Приложение №2)
2. Методика диагностики МУН А.Реана. Тест – опросник направлен на изучение
мотивации успеха и боязни неудач в различных жизненных и про-изводственных
ситуациях. Содержит 20 вопросов. (Приложение №5)
Виды мотиваций
Тактика поведения людей Эмоции
Мотив достижения успеха
Высокая произвольная активность Желание действовать в направ-лении поставленной
цели
Проявление самостоятельности Уверенность в своих возможно-стях
Проявление риска Уверенность в успехе
Стремление принять нужное решение Уверенность в правильности своих действий
Принятие высокой степени ответственности Уверенность в своих поступках
Стремление найти адекватные средства реа-лизации цели Уверенность в правоте своих
побуждений
Мотив избежания неуспеха
Меньше проявлять активность Боязнь действовать в направле-нии поставленной цели
Уход от самостоятельного решения Страх действовать без указаний «сверху»
Стремление не рисковать Боязнь неудачи
Излишняя предосторожность при принятии решения, «уход от ответственности» Боязнь
ответственности, страх перед ответственностью
Стремление обойти поставленную цель Боязнь ошибки и наказания
Полученные результаты с учетом пола и возраста испытуемых представле-ны в таблице
№8
Таблица №8
№ п/п Руководи-тель Испытуемый Стиль управ-ления Мотивация
№ пол Возраст (лет)
1. №1 1. Ж 25 Директивный Боязни не-удач
2. №1 2. Ж 30 Директивный Боязни не-удач
3. №1 3. Ж 51 Директивный Боязни не-удач
4. №1 4. Ж 52 Директивный Боязни не-удач
5. №1 5. Ж 49 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
6. №1 6. Ж 26 Директивный Не выражена
7. №1 7. М 54 Директивный Не выражена
8. №1 8. Ж 28 Директивный Боязни не-удач
9. №1 9. М 34 Директивный Успеха
10. №2 1. Ж 35 Коллегиаль-ный Успеха
11. №2 2. М 41 Либеральный Успеха
12. №2 3. Ж 26 Коллегиаль-ный Успеха
13. №2 4. Ж 28 Коллегиаль-ный Успеха
14. №2 5. Ж 31 Коллегиаль-ный Успеха
15. №2 6. Ж 29 Коллегиаль-ный Успеха
16. №2 7. Ж 24 Коллегиаль-ный Успеха
17. №2 8. Ж 32 Директивный Успеха
18. №2 9. Ж 25 Коллегиаль-ный Успеха
19. №2 10. М 29 Коллегиаль-ный Успеха
20. №2 11. Ж 36 Коллегиаль-ный Успеха
21. №2 12. Ж 31 Коллегиаль-ный Успеха
22. №2 13. Ж 28 Коллегиаль-ный Успеха
23. №2 14. Ж 41 Коллегиаль-ный Успеха
24. №2 15. Ж 38 Коллегиаль-ный Успеха
25. №2 16. Ж 45 Коллегиаль-ный Успеха
26. №2 17. Ж 43 Коллегиаль-ный Успеха
27. №2 18. Ж 50 Коллегиаль-ный Успеха
28. №2 19. Ж 46 Коллегиаль-ный Успеха
29. №2 20. Ж 52 Коллегиаль-ный Не выражена
30. №2 21. Ж 20 Коллегиаль-ный Не выражена
31. №2 22. Ж 56 Коллегиаль-ный Не выражена
32. №2 23. М 36 Коллегиаль-ный Успеха
33. №2 24. Ж 42 Коллегиаль-ный Успеха
34. №2 25. Ж 58 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
35. №2 26. Ж 55 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
36. №2 27. Ж 53 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
37. №2 28. Ж 49 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
38. №3 1. Ж 56 Либеральный Боязни не-удач
39. №3 2. Ж 53 Либеральный Боязни не-удач
40. №3 3. Ж 49 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
41. №3 4. Ж 55 Либеральный Боязни не-удач
42. №3 5. Ж 54 Либеральный Не выражена
43. №3 6. М 62 Либеральный Не выражена
44. №3 7. Ж 51 Либеральный Не выражена
45. №3 8. Ж 53 Директивный Не выражена
46. №3 9. Ж 45 Либеральный Не выражена
47. №3 10. Ж 43 Либеральный Боязни не-удач
48. №3 11. Ж 36 Либеральный Успеха
49. №3 12. М 33 Либеральный Успеха
50. №3 13. Ж 29 Либеральный Успеха
Суммарные данные мотивации в коллективах с различными стилями руко-водства.
отображены Таблице №9
Таблица №9
№ Руководи-тель Стиль управ-ления % стиля Мотивация (%)
Успе-ха Не выра-жена Боязни не-удач
1. № 1 Директивный 88,9 11,1 33,3 55,6
2. № 1 Коллегиаль-ный 11,1
3. № 1 Либеральный -
4. № 2 Директивный 3,6 65 7,1 17,9
5. № 2 Коллегиаль-ный 92,8
6. № 2 Либеральный 3,6
7. № 3 Директивный 7,7 23 38,5 38,5
8. № 3 Коллегиаль-ный 7,7
9. № 3 Либеральный 84,6
Из таблицы №9 видно, что при преобладании директивного стиля руко-водства у
подчиненных в 5 раза чаще определяется мотивация боязни неудач, чем успеха. Это
можно объяснить тем, что для руководителя с директивным стилем управления
характерны догматизм и стереотипность мышления. Все но-вое воспринимается им с
осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он
практически пользуется одними и теми же ме-тодами. То есть вся власть
сосредоточенна в руках такого руководителя. Даже размещения людей в процессе
проведения совещаний подчинено его идеоло-гии. Это создает напряженную обстановку,
так как в этом случае многие под-чиненные желали бы избежать тесного контакта с
таким руководителем.
При коллегиальном стиле, наоборот, в более чем в 3,5 раза преобладает мотивация
успеха. Этому, безусловно, способствует то, что руководитель, ис-пользующий
преимущественно коллегиальный, стремиться, как можно больше вопросов решать
коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в
коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно
вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам, до-веряет людям. Требователен, но
справедлив. В подготовке и реализации управ-ленческих решений принимают участие
все члены коллектива.
У руководителей-либералов не выявляется четкая тенденция мотивации, по-видимому
потому что он практически не вмешивается в деятельность кол-лектива, а работникам
предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой руководитель с подчи-ненными обычно вежлив, готов
отменить раннее принятое им решение, осо-бенно если это угрожает его популярности.
Отличие либералов – безынициа-тивность, неосмысленное исполнение директив
вышестоящих органов управле-ния.
В исследовании приняло участие 7 мужчин и 43 женщины (14% и 86% соответственно).
Рассматривая проблему в аспекте пола необходимо отметить, что ни у одного
обследуемого мужчины не отмечена мотивация боязни неудач ни при одном из
рассматриваемых стиле руководства, а у женщин сохраняется общая тенденция. (Табл.
10, 11).
Таблица №10 влияние стиля управления руководителя на мужчин
№ Стиль управле-ния Мотивация
Успеха Не выражена Боязни неудач
1. Директивный 1 1 -
2. Коллегиальный 2 - -
3. Либеральный 2 1 -
Таблица №11 влияние стиля управления руководителя на женщин
№ Стиль управле-ния Мотивация
Успеха Не выражена Боязни неудач
1. Директивный 1 2 5
2. Коллегиальный 17 4 5
3. Либеральный 2 3 4
Среди подчиненных прошедших обследование были люди разных возрас-тных групп
(Табл.№8) 26% составили лица до 30 лет, 34%-возраста 31-45 лет, 38% - возраста
46-60 лет, 2% -старше 60 лет. Интересно, что возраст оказывает существенное
значение для мотивации испытуемых, так мотивация успеха пре-обладает в возрасте до
45 лет. 92% всех лиц с мотивацией успеха составляют лица 45 лет и младше.
Мотивация боязни неудач преобладает у лиц от 46 до 60 лет, 73,3% всех
обследованных с мотивацией неудач находятся именно в этой возрастной группе.
В таблице № 12 показана зависимость мотивации от стиля руководства в различных
возрастных группах.
Таблица № 12
Стиль мотивация Возрастные группы
До 30 лет % 31-45 лет % 46-60 лет % Старше 60 лет
Директивный Успеха - 11,8 - -
Не выражена 7,7 - 11,8 -
Боязни неудач 23,1 - 11,8 -
Коллеги-альный Успеха 53,9 58,9 11,8 -
Не выражена 7,7 - 11,8 -
Боязни неудач - - 35,4 -
Либе-ральный Успеха 7,7 17,7 - -
Не выражена - 5,9 11,8 1
Боязни неудач - 5,9 17,6 -
Из таблиц видно, что ситуация успеха преобладает при коллегиальном сти-ле
руководства не зависимо от возраста. Мотивация избегания неудач при ди-рективном
стиле руководства преобладает в самой молодой возрастной группе, что можно
объяснить еще не сформировавшимися профессиональными качест-вами и незначительным
опытом взаимодействия с руководством, трудностями возникающими у молодых
специалистов при директивном стиле управления; в возрасте старше 46 лет мотивация
боязни неудач преобладает при коллегиаль-ном стиле руководства это вполне
закономерно, так как по данным ряда иссле-дователей у большинства лиц этом
возрасте снижается карьерный и профес-сиональный рост и мотивация успеха.
2.3 Стратегия улучшения взаимосвязей руководитель-подчиненный через изменение в
стиле управления.
Из исследования проведенного на первом этапе можно заключить, что наи-более
перспективным стилем руководства является коллегиальный. В коллек-тиве с данным
стилем управления наблюдается наиболее высокая доля сотруд-ников с мотивацией
успеха, что способствует наиболее плодотворному и твор-ческому решению
поставленных перед коллективом задач.
Поэтому для оптимизации ситуации в коллективах с директивным и либе-ральным
стилями руководства была предложена программа мероприятий по коррекции отношений
системы руководитель-подчиненный.
ПРОГРАММА «Идеальный руководитель»
Направления:
Личная эффективность в управлении
Тактика эффективного взаимодействия с персоналом
Повышение уверенности в себе у всех членов коллектива
Навыки делового общения
Цели:
Повысить эффективность управленческих компетенций руководителей. Помочь осознать
участникам тренинга, что эффективный руководитель – залог успеха всего
подразделения. Осознать важность и эффективность «человече-ского подхода» к
сотрудникам. Дать возможность примерить разные стили управления и выбрать
оптимальный для каждого участника. Поднять уверен-ность в себе всех членов
коллектива.
План мероприятий:
1. Знакомство с основными стилями управления.
2. Коммуникации
3. Как преодолеть барьеры непонимания.
4. Профилактика стресса
5. Виды мотиваций
6. Уверенность в себе
Методы работы:
В качестве обучающих средств использовались, ролевые игры, мини лек-ции,
тематические упражнения, информационные сообщения.
1. Знакомство с основными стилями управления.
А.Мини лекция
Краткая характеристика основных стилей руководства:
1. Директивный ( автократический ).
2. Коллегиальный(Демократический).
3. Либеральный (анархический, попустительский).
Описание дополнительных стилей управления:
• Патернализм (матернализм). Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях,
дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма только полом (мужской,
женский) руководителя.
• Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими»
причинами и является средством для достижения личного ус-пеха.
• Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явле-ний и
процессов (фасад).
Б. Мозговой штурм «Плюсы и минусы различных стилей управления»
2. Коммуникации
• Как преодолеть барьеры непонимания – мини лекция
Достичь взаимопонимания можно лишь собрав информацию по проблеме собеседника,
выяснив его цели и интересы, поняв движущие мотивы, проанали-зировав занимаемую им
позицию. Но если фазу контакта, как показывает опыт, многие пытаются «свернуть» до
предела, то фазу ориентации мы стремимся просто «проскочить», торопясь перейти к
делу, «взять быка за рога». И тогда убеждение превращается в … принуждение.
Основным коммуникативным умением является умение слушать собесед-ника. Слушать –
не значит просто «не говорить». Слушание – это процесс, про-текающий по своим
законам и требующим от нас внимания, терпения, такта, а следовательно это процесс
энергоемкий.
В чем же причины плохого слушания?
1. наши мысли бегут значительно быстрее, чем слова. Пока мы слушаем, наш мозг то
подключается к тому, что говорится, то отключается, т.е.работает в режиме реле. В
итоге имеют место большие информационные пробелы.
2. мы часто слушаем «вполуха», отвлекаясь на посторонние раздражители.
3. У большинства из нас преобладает зрительный канал получения инфор-мации.
4. Часто мы настолько заинтересованы в том, чтобы высказаться самим, что заняты
не столько слушанием партнера, сколько нетерпеливым ожиданием это-го момента.
Интересно, что собеседники одного пола перебивают друг друга одинаково часто.
Мужчина перебивает женщину почти в два раза чаще.
Мужчина внимательно слушает женщину только первые 15 секунд беседы.
5. на эффективность слушания оказывают влияния наши стереотипы. Слы-шим мы, как
правило то, что уже имело место в наше опыте и согласуется с ним.
• «Испорченный телефон» – групповая игра
• тематические упражнения с использованием:
1. Проговаривания
2. Резюмирования
3. Развития идеи
4. Отражения чувств
6. Методы аргументации
Методы аргументации – мини лекция
1) Фундаментальный метод
2) Метод противоречий
3) Метод «извлечения» выводов
4) Метод кусков
5) Метод игнорирования
6) Метод акцентирования
7) Метод двухсторонней аргументации
8) Метод «да,…но»
Тактика аргументации
1) Уважайте собеседника и его позицию, даже если она для вас неприемле-ма
2) Следите, чтобы ваша позиция по отношению к партнеру была доброже-лательной и
неэгоцентричной.
3) Аргументацию следует вести «на поле» собеседника, т.е. работать только с его
аргументами.
4) Убедить собеседника легче человеку убежденному
5) Возбужденность и взволнованность при убеждении может быть расцене-на как
неуверенность, и снижают эффективность убеждения.
6) Начинайте с обсуждения тех вопросов, на которые собеседник заведомо ответит
«да»
7) Разработайте заранее план аргументации
8) Оперируйте простыми, ясными словами
9) Используйте принцип наглядности при изложении аргументов
10) Никогда прямо не говорите собеседнику, что он неправ
11) Чтобы преодолеть негативизм собеседника, создайте иллюзию, что ваша идея
принадлежит ему самому.
Отработка техник активного слушания
Формулировка правильных вопросов
«Малого разговора»
перефразирования
интерпретации
отработка техник снижения эмоционального напряжения
подчеркивания общности
подчеркивания значимости
вербализация эмоциональных состояний
4.Профилактика стресса
• Мини лекция
Методы профилактики стресса.
Образ жизни – это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего ве-чера,
каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями актив-ного и
релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и ре-жим питания, и
двигательная активность, и качество отдыха си сна, и взаимо-отношения с
окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким
будет наш образ жизни – здоровым, активным или же не-здоровым, пассивным.
Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы,
добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего
образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спо-койно реагировать на
стрессогенные факторы. Необходимо знать, что мы в со-стоянии сознательно
воздействовать на те или иные процессы, происходящие в организме, т.е. обладаем
способностью ауторегуляции.
Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помо-щью
ауторегуляции: релаксация, противострессовая «переделка» дня, оказание первой
помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса. Использова-ние этих
методов при необходимости доступно каждому. О релаксации мы уже говорили, поэтому
рассмотрим три других метода.
Противострессовая “переделка” дня.
Очень часто люди при возвращении домой переносят свою рабочую актив-ность,
возбужденность в семью. Что же нужно, чтобы избавиться от своих дневных
впечатлений и, переступив порог дома, не вымещать на домашних свое плохое
настроение? Ведь таким образом мы приносим домой стресс, а ви-ной всему – наше
неумение отрешиться от накопившихся за день впечатлений. Прежде всего, нужно
установить хорошую традицию: возвратившись домой с работы или учебы , сразу же
проводить релаксацию.
Вот несколько рекомендуемых способов релаксации за 10 минут.
1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно отдохните. Или же сядьте по-удобнее
на стул и примите релаксационную “позу кучера”.
2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе. Растяните их на 10 минут,
старайтесь в этот отрезок времени ни о чем серьезном не думать.
3. Включите магнитофон и послушайте свою любимую музыку. Наслаж-дайтесь этими
чудесными мгновениями. Постарайтесь полностью погрузиться в музыку, отключившись
от ваших мыслей.
4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе вместе с ними и спокой-но
побеседуйте о чем-нибудь. Не решайте свои проблемы сразу же по возвра-щении домой:
в состоянии усталости, разбитости это очень трудно, а порой не-возможно. Выход из
тупикового положения вы сможете найти после того, как пройдет немного времени и
спадет напряжение трудового дня.
5. Наполните ванну не очень горячей водой и полежите в ней. В ванне про-делайте
успокаивающие дыхательные упражнения. Сделайте глубокий вдох че-рез сомкнутые
губы, опустите нижнюю часть лица и нос в воду и сделайте очень медленный выдох.
Постарайтесь выдыхать как можно дольше (выдох с сопротивлением). Представьте себе,
что с каждым выдохом общее напряжение, накопившееся за день, постепенно спадает.
6. Погуляйте на свежем воздухе.
7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побегайте эти 10 минут.
Очень важно, чтобы инициатива таких “переделок” дня исходила от нас са-мих.
Необходимо предупредить своих близких, что в это короткий период вре-мени мы
забываем о своих домашних обязанностях и попробовать провести эти 10 минут вместе
с ними. На свежую голову на решение всех домашних проблем потребуется гораздо
меньше нервной и физической энергии.
• тематические упражнения
1. . Релаксационные упражнения.
Большинство из нас уже настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что
воспринимают его как естественное состояние, даже не осоз-навая, насколько это
вредно. Следует четко уяснить, что освоив релаксацию, можно научиться это
напряжение регулировать, приостанавливать и расслаб-ляться по собственной воле, по
своему желанию.
Итак, выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в от-дельном
помещении, без посторонних глаз. Целью упражнений является пол-ное расслабление
мышц. Полная мышечная релаксация оказывает положитель-ное влияние на психику и
снижает душевное равновесие. Психическая ауторе-лаксация может вызвать состояние
“идейной пустоты”. Это означает минутное нарушение психических и мыслительных
связей с окружающим миром, кото-рое дает необходимый отдых мозгу. Здесь надо
проявлять осторожность и не переусердствовать с отрешением от мира.
Для начала упражнений необходимо принять исходное положение: лежа на спине, ноги
разведены в стороны, ступни развернуты носками наружу, руки свободно лежат вдоль
тела( ладонями вверх ). Голова слегка запрокинута назад. Все тело расслаблено,
глаза закрыты, дыхание через нос.
Приведем примеры некоторых релаксационных упражнений.
1. Лежите спокойно примерно 2 минуты, глаза закрыты. Попытайтесь пред-ставить
помещение, в котором находитесь. Сначала попробуйте мысленно обойти всю
комнату(вдоль стен), а затем проделайте путь по всему периметру тела – от головы
до пяток и обратно.
2. Внимательно следите за своим дыханием, пассивно сознавая, что дышите через
нос, Мысленно отметьте, что вдыхаемый воздух несколько холоднее вы-дыхаемого.
Сосредоточьтесь на своем дыхании в течении 1-2 минут. Постарай-тесь не думать ни о
чем другом.
3. Сделайте неглубокий вдох и на мгновение задержите дыхание. Одновре-менно резко
напрягите все мышцы на несколько секунд, стараясь почувство-вать напряжение во
всем теле. При выдохе расслабьтесь. Повторите 3 раза.
Затем полежите спокойно несколько минут, расслабившись и сосредото-чившись на
ощущении тяжести своего тела. Наслаждайтесь этим приятным ощущением.
Теперь выполняйте упражнения для отдельных частей тела – с поперемен-ным
напряжением и расслаблением.
7. Упражнение для мышц ног. Напрягите сразу все мышцы ног – от пяток до бедер. В
течение нескольких секунд фиксируйте напряженное состояние, ста-раясь
прочувствовать напряжение, а затем расслабьте мышцы. Повторите 3 раза.
Затем полежите спокойно в течение нескольких минут, полностью рассла-бившись и
ощущая тяжесть своих расслабленных ног.
Все звуки окружающей среды регистрируйте в сознании, но не восприни-майте. То же
самое относится и к мыслям, однако не пытайтесь их побороть, их нужно только
регистрировать.
Следующие упражнения идентичны упражнению, описанному выше, но от-носятся к
другим мышцам тела: ягодичные мышцы, брюшной пресс, мышцы грудной клетки, мышцы
рук, мышцы лица ( губы, лоб).
В заключение мысленно “пробегитесь” по всем мышцам тела – не осталось ли
где-нибудь хоть малейшего напряжения. Если да, то постарайтесь снять его,
поскольку расслабление должно быть полным.
Завершая релаксационные упражнения, сделайте глубокий вдох, задержите дыхание и
на мгновение напрягите мышцы всего тела: при выдохе расслабьте мышцы. После этого
долго лежите на спине – спокойно, расслабившись, дыха-ние ровное, без задержек. Вы
вновь обрели веру в свои силы, способны преодо-леть стрессовую ситуацию – и
возникает ощущение внутреннего спокойствия. После выполнения этих упражнений вы
должны почувствовать себя отдохнув-шим, полным сил и энергии.
Теперь откройте глаза, затем зажмурьте несколько раз, снова откройте и сладко
потянитесь после приятного пробуждения. Очень медленно, плавно, без рывков сядьте.
Затем так же медленно, без резких движений, встаньте, стараясь как можно дольше
сохранить приятное ощущение внутреннего расслабления.
Со временем эти упражнения будут выполняться быстрее, чем в начале. Позднее можно
будет расслаблять тело тогда, когда понадобится.
2. Концентрация.
Неумение сосредоточиться – фактор, тесно связанный со стрессом. Напри-мер,
большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домаш-ней хозяйки,
супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности,
предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи. Возникает многократная
несосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов,
отвлекающих внимание женщины от выпол-няемой в данный момент деятельности и
способных вызвать стрессовую ситуа-цию. Такое разрывание на части изо дня в день
приводит в конце концов к ис-тощению, главным образом психическому. В таком случае
концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда
угодно в те-чение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед
уходом на работу (учебу), или вечером, перед сном, или – еще лучше – сразу же
после возвращения домой.
Итак, обозначим примерный порядок выполнения концентрационных уп-ражнений.
1. Постарайтесь, чтобы в помещении, где вы предполагаете заниматься, не было
зрителей.
2. Сядьте на табуретку или обычный стул – только боком к спинке, чтобы не
опираться на нее. Стул ни в коем случае не должен быть с мягким сиденьем, иначе
эффективность упражнения снизится. Сядьте как можно удобнее, чтобы вы могли
находиться неподвижно в течение определенного времени.
3. Руки свободно положите на колени, глаза закройте (они должны быть за-крыты до
окончания упражнения, чтобы внимание не отвлекалось на посторон-ние предметы –
никакой визуальной информации).
4. Дышите через нос спокойно, не напряженно. Старайтесь сосредоточиться лишь на
том, что вдыхаемый воздух холоднее выдыхаемого.
5. А теперь два варианта концентрационных упражнений:
а) концентрация на счете.
Мысленно медленно считайте от 1 до 10 и сосредоточьтесь на этом медлен-ном счете.
Если в какой-то момент мысли начнут рассеиваться, и вы будете не в состоянии
сосредоточиться на счете, начните считать сначала. Повторяйте счет в течение
нескольких минут.
Б) концентрация на слове.
Выберете какое-нибудь короткое (лучше всего двусложное) слово, которое вызывает у
вас положительные эмоции или же с которым связаны приятные воспоминания. Пусть это
будет имя любимого человека, или ласковое прозви-ще, которым вас называли в
детстве родители, или название любимого блюда. Если слово двусложное, то мысленно
произносите первый слог на вдохе, вто-рой – на выдохе.
Сосредоточьтесь на “своем” слове, которое отныне станет вашим персо-нальным
лозунгом при концентрации. Именно такая концентрация приводит к желаемому
побочному результату – релаксации всей мозговой деятельности.
6. Выполняйте релаксационно-концентрационные упражнения в течение нескольких
минут. Упражняйтесь до тех пор, пока это доставляет вам удоволь-ствие.
7. Закончив упражнение, проведите ладонями по векам, не спеша, откройте глаза и
потянитесь. Еще несколько мгновений спокойно посидите на стуле. От-метьте, что вам
удалось победить рассеянность.
Часто возникают такие ситуации, когда сложно вспомнить чью-то фамилию или
какую-то свою мысль. Мы часто растерянно останавливаемся посреди ком-наты или
коридора, пытаясь вспомнить, за чем пошли или что хотели сделать. Именно в
подобных случаях рекомендуется кратковременная концентрация по команде – на своем
слове или на счете. В большинстве случаев выпавшее из памяти слово (или мысль)
придет в голову буквально через мгновение. Конеч-но, нет никаких гарантий, что это
обязательно будет всегда удаваться. Но с по-мощью концентрации на слове или счете
можно вспомнить забытое быстрее, чем с помощью усиленного напряжения памяти. С
помощью этого простого метода человек в состоянии сделать усилие и преодолеть
себя.
3. Ауторегуляция дыхания.
В нормальных условиях о дыхании никто не думает и не вспоминает. Но когда по
каким-то причинам возникают отклонения от нормы, вдруг становится трудно дышать.
Дыхание становится затрудненным и тяжелым при физическом напряжении или в
стрессовой ситуации. И, наоборот, при сильном испуге, на-пряженном ожидании
чего-то люди невольно задерживают дыхание (затаивают дыхание).
Человек имеет возможность, сознательно управляя дыханием использовать его для
успокоения, для снятия напряжения – как мышечного, так и психиче-ского, таким
образом, ауторегуляция дыхания может стать действенным сред-ством борьбы со
стрессом, наряду с релаксацией и концентрацией.
Противострессовые дыхательные упражнения можно выполнять в любом положении.
Обязательно лишь одно условие: позвоночник должен находиться в строго вертикальном
или горизонтальном положении. Это дает возможность дышать естественно, свободно,
без напряжения, полностью растягивать мышцы грудной клетки и живота. Очень важно
также правильное положение головы: она должна сидеть на шее прямо и свободно.
Расслабленная, прямо сидящая го-лова в определенной степени вытягивает вверх
грудную клетку и другие части тела. Если все в порядке и мышцы расслаблены, то
можно упражняться в сво-бодном дыхании, постоянно контролируя его.
Мы не будем подробно рассказывать здесь о том, какие дыхательные уп-ражнения
существуют ( их легко найти в литературе), но приведем следующие выводы:
1. С помощью глубокого и спокойного ауторегулируемого дыхания можно предупредить
перепады настроения.
2. При смехе, вздохах, кашле, разговоре, пении или декламации происходят
определенные изменения ритма дыхания по сравнению с так называемым нор-мальным
автоматическим дыханием. Из этого следует, что способ и ритм ды-хания можно
целенаправленно регулировать с помощью сознательного замед-ления и углубления.
3. Увеличение продолжительности выдоха способствует успокоению и пол-ной
релаксации.
4. Дыхание спокойного и уравновешенного человека существенно отлича-ется от
дыхания человека в состоянии стресса. Таким образом, по ритму дыха-ния можно
определить психическое состояние человека.
5. Ритмичное дыхание успокаивает нервы т психику; продолжительность отдельных фаз
дыхания не имеет значения – важен ритм.
6. От правильного дыхания в значительной мере зависит здоровье человека, а
значит, и продолжительность жизни. И если дыхание является врожденным безусловным
рефлексом, то, следовательно, его можно сознательно регулиро-вать.
7. Чем медленнее и глубже, спокойнее и ритмичнее мы дышим, чем скорее мы
привыкнем к этому способу дыхания, тем скорее он станет составной ча-стью нашей
жизни.
5. Виды мотиваций
Мини лекция
Межличностные различия и мотивация работников.
МОТИВАЦИЯ.
Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает
действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.
Под мотивацией в смысле производственных отношений мы подразумеваем стимулы,
которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем
это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся
программ.
Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или
университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее
всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без
необходимости постоянно просить родителей оплачи-вать ваши расходы. Позже очень
действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно,
машина компании, которой вы сможете пользоваться.
Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас
оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней,
такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть до-ма раньше 11 часов
вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас
за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или
распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для
того, чтобы потерять всякий интерес к работе.
Существует три основные теории мотивации:
Иерархия потребностей Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют
множество различных потребностей, но полагал также, что эти потреб-ности можно
разделить на пять основных категорий:
1. физиологические потребности
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем
3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причаст-ности.
4. потребности в уважении
5. потребности самовыражения.
Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на
поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более
высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или
сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным
определяющим фактором в поведении челове-ка, должна быть удовлетворена потребность
более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенци-альные
возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью
удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через по-требности бесконечен.
Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребно-стей начал
влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять по-требность более
низкого уровня полностью.
Теория потребностей МакКлелланда.
МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и
причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других лю-дей.
Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и
потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением
успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения
работы до успешного завершения.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой ра-ботой,
которая будет давать им обширные возможности социального общения. Для них важна
атмосфера, не ограничивающая межличностные отношения и контракты.
Двухфакторная теория Герцберга.
Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребно-сти.
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие
категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осущест-вляется
работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Со-гласно Герцбергу,
при отсутствии или недостаточной степени присутствия ги-гиенических факторов у
человека возникает неудовлетворение работой. Одна-ко, если они достаточны, то сами
по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на
что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к
неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и
мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
групповые дискуссии
«Что важно для меня во взаимоотношениях с начальником»
«Что удерживает меня на данной работе»
6.Уверенность в себе
Источники уверенного и неуверенного поведения мини лекция
Мозговой штурм – «три внутренних ресурса уверенного поведения»
ролевая игра – «Прием на работу»
групповые дискуссии «Внутренние и внешние резервы уверенного пове-дения
Эффективность коррекционных мероприятий
Таблица № 13 Стиль управления и мотивация на предприятиях после проведе-ния
коррекционных мероприятий.
№ п/п Руководи-тель Испытуемый Стиль управ-ления Мотивация
№ пол Возраст (лет)
1. №1 10. Ж 25 Коллегиаль-ный Успеха
2. №1 11. Ж 30 Коллегиаль-ный Успеха
3. №1 12. Ж 51 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
4. №1 13. Ж 52 Директивный Боязни не-удач
5. №1 14. Ж 49 Коллегиаль-ный Успеха
6. №1 15. Ж 26 Коллегиаль-ный Не выражена
7. №1 16. М 54 Директивный Не выражена
8. №1 17. Ж 28 Коллегиаль-ный Успеха
9. №1 18. М 34 Коллегиаль-ный Успеха
10. №3 14. Ж 56 Либеральный Боязни не-удач
11. №3 15. Ж 53 Коллегиаль-ный Успеха
12. №3 16. Ж 49 Коллегиаль-ный Успеха
13. №3 17. Ж 55 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
14. №3 18. Ж 54 Коллегиаль-ный Успеха
15. №3 19. М 62 Либеральный Успеха
16. №3 20. Ж 51 Коллегиаль-ный Успеха
17. №3 21. Ж 53 Коллегиаль-ный Не выражена
18. №3 22. Ж 45 Коллегиаль-ный Не выражена
19. №3 23. Ж 43 Коллегиаль-ный Боязни не-удач
20. №3 24. Ж 36 Либеральный Успеха
21. №3 25. М 33 Коллегиаль-ный Успеха
22. №3 26. Ж 29 Коллегиаль-ный Успеха
Суммарные данные мотивации и стиля руководства. После проведенных мероприятий
отображают Таблицы №14, 15
Таблица №14
№ Руко-води-тель Стиль управле-ния Кол-во че-ловек мотивация
Успеха Не выражена Боязни не-удач
1. № 1 Директивный 2 5 2 2
2. № 1 Коллегиальный 7
3. № 1 Либеральный -
4. № 3 Директивный - 8 2 3
5. № 3 Коллегиальный 10
6. № 3 Либеральный 3
Таблица №15
№ Руко-води-тель Стиль управле-ния %
стиля Мотивация
Успеха Не вы-ражена Боязни неудач
1. № 1 Директивный 22,2 55,6 22,2 22,2
2. № 1 Коллегиальный 77,8
3. № 1 Либеральный -
4. № 3 Директивный - 61,5 15,4 23,1
5. № 3 Коллегиальный 76,9
6. № 3 Либеральный 23,1
Сопоставляя данные таблиц №9 и 15 видно, что в результате проводимой коррекции на
обоих предприятиях стал превалировать коллегиальный стиль руководства. Проведенные
тренинги помогли сплотить коллективы обоих под-разделений. Выработать единые цели.
Помогли руководителям переосмыслить взаимоотношения с коллективом, убедили в
нецелесообразности выбранной ими ранее линии поведения и преимуществах
коллегиального стиля руково-дства. В результате произошли изменения и в мотивации
подчиненных. Так на предприятии №1 у подчиненных превалирует мотивация успеха, по
сравнению с первоначальными данными она возросла в 5 раз (с 11,1 до 55,6 %). На
пред-приятии № 3 также превалирует коллегиальный стиль взаимодействия, однако рост
мотивации успеха не столь значительный в 2,5 раза (с 23 до 61,5%), это
|
