Концепция развития трудовых ресурсов ООО МКТ - Управление - Скачать бесплатно

 тією   чи   іншою
професією й спеціальністю,  що  відбивається  у  кваліфікаційних  (тарифних)
розрядах і категоріях.
      На промислових підприємствах України діють єдині 18 і  16  –  розрядні
сітки для різних категорій працюючих, по  першим  8  розрядам  тарифікуються
робітники.
      Професійно-кваліфікаційна   структура   підприємства,   що    служить,
знаходить   висвітлення   в   штатному   розкладі   –   документі,   щорічно
затверджуваним  керівником  підприємства   і   представляє   собою   перелік
згрупованих по відділах і  службам  посад  службовців  з  указівкою  розряду
робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється  в  плині
року  шляхом  внесення  в  нього  змін  відповідно   до   наказу   керівника
підприємства.



         3 Аналіз чисельності складу і структури кадрів фірми «МКТ»

3.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «МКТ»
      Місія ТОВ “МКТ” визначається його основними завданнями:
 - здійснення комерційної діяльності за угодами;
 - здійснення послуг юридичним особам;
 - упровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і
   передового досвіду;
 - здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок;
 - здійснення інших видів діяльності, не заборонених  чинним  законодавством
   при одержанні відповідних ліцензій.
      Загальна структура підприємства створюється або проектується  в  першу
чергу, а потім уже формулюються  завдання,  визначається  вплив  економічних
обставин, політика й тактика організації та взаємовідносини влади.
      Задача – це те, що потребує  виконання.  Для   того  щоб  задача  була
виконана,  необхідно  чітко  визначити   об’єм   засобів,   необхідних   для
досягнення результату, якого хоче досягти організація в  процесі  реалізації
своїх цілей до певного періоду.
      Наприклад,  ціль  ТОВ  ”МКТ”  можна  сформулювати   так:   “завоювання
організацією лідируючих позицій на  ринку  в  найближчій  перспективі”,  для
задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким  чином,  щоб
їх легко можна  було  дезінтегрувати  в  групи  і  поставити  перед  різними
підрозділами, закласти в самостійні проекти й програми.
      Фонд  заробітної  плати  визначається  по  посадових  окладах   шляхом
множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році  і
на число службовців у групі.
      ФЗП = 12*Ч*О, де

            12 – число місяців у році;
           Ч – чисельність службовців, що мають однаковий посадовий  оклад,
           чіл.;
                 О – місячний оклад даної групи службовців, грн.
      Розглянемо фонд  заробітної  плати  бухгалтерів,  інженерів,  агентів,
економіста, секретаря-референта:
Фзпб = 12*5*150 = 9000 грн.
Фзпи = 12*7*200 = 16800 грн.
Фзпа = 12*5*140 = 8400 грн.
      Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

      СЗП = ФЗП/Чсп, де

      ФЗП – фонд заробітної плати, грн.;
      Чсп  –  середньосписочне   число   службовців   визначеної   групи   в
розрахунковому періоді.
      Розглянемо середньорічну заробітну плату працівників Підприємство:
Сзпб = 9000/5 = 1800 грн.
Сзпи = 16800/7 = 2400 грн.
Сзпа = 8400/5 = 1680 грн.
      З розрахунків видно, що ФЗП у бухгалтерів  дорівнює  9000  гривень,  в
інженерів 16800 гривень, в агентів  8400  гривень.  Середньорічна  заробітна
плата у  бухгалтерів  дорівнює  1800  гривень,  в  інженерів  дорівнює  2400
гривень, в агентів 1680 гривень.


3.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «МКТ»
      Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 3 роки, з  1998  по  2000
рік. На початку 1998  року  середньосписочна  чисельність  складу  склала  5
чоловік.
      Директор  фірми,  два  інженери  по  ремонту,  бухгалтер,   агент   по
автосервісу.
      Один інженер звільнився за власним бажанням. Прийнято на  роботу  було
одного інженера.
      Розглянемо  плинність   кадрів   за   1998   рік.   Плинність   кадрів
характеризується кількістю службовців, що звільнилися  за  власним  бажанням
чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової  дисципліни.  Відношення
цієї кількості до середньосписочного числа дозволяє визначити  її  відносний
рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

      Кп  = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де

      Кп – коефіцієнт плинності, %;
      Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;
      Чстд –  число  службовців,  звільнених  за  прогул  і  інші  порушення
трудової дисципліни;
          Чс – середньосписочне число службовців.
      Кп = 100 * (1 / 5) = 20 %
      Коефіцієнт плинності кадрів за 1998 рік склав 20 %.
      Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і
звільнених до середньосписочного числа службовців:

      Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де

      Ко – загальний коефіцієнт обороту;
      Чп – число прийнятих;
      Чз – число звільнених;
      Чс – середньосписочне число.
      Ко = 100 * (1 + 1) / 5 = 40 %
      Загальний коефіцієнт обороту до кінця 1998 року склав 40 %.
      На початку 1999 року середньосписочна чисельність складу  підприємства
склала 11 чоловік. Директор фірми, три інженери по ремонту, два  бухгалтери,
два агенти по автосервісу, агент по продажу послуг, економіст.
      Прийняли  на  роботу  інженера  по  ремонту,  бухгалтера,  агента   по
автосервісу, агента по продажу послуг і економіста.
      Коефіцієнт плинності дорівнює:
            Кп = 100*(0 + 0) / 11  = 0 %
      Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:
      Ко = 100*(5 + 0) / 11 = 45,5 %
      На початку 2000 року середньосписочна чисельність складу  підприємства
склала  19  чоловік.  Директор  фірми,  шість  інженерів  по  ремонту,   три
бухгалтери, три  агенти  по  автосервісу,  два  агенти  по  продажу  послуг,
економіст, секретар-референт, інженер по охороні праці та  техніки  безпеки,
інспектор по кадрах.
      На пенсію пішов  один  інженер  по  ремонту.  Звільнився  по  власному
бажанню агент по продажу послуг та агент по автосервісу. Прийняли на  роботу
 чотири інженери по ремонту, бухгалтера,  два  агенти  по  автосервісу,  два
агенти по продажу послуг, інженера по  охороні  праці  та  техніки  безпеки,
інспектора по кадрах.
      Коефіцієнт плинності за 2000 рік склав:
      Кп =  100*(3  + 0) / 19 =  15,8 %

      Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2000 року склав:
      Ко = 100*(11 + 3) / 19  = 73,7 %
      Звідси видно, що за три роки з підприємства звільнилося 4 чоловіка, із
них один пішов на пенсію і троє звільнилось за  власним  бажанням.  Прийнято
на роботу було чотирнадцять чоловік. Найвищі  коефіцієнти  обороту  були  за
2000 рік, найнижчі в  1998  році.  Це  пов'язано  з  розширенням  фірми,  що
відбулось в 2000  році.  Діаграма  динаміки  структури  кадрів  підприємства
приведена на рисунку 3.1.



3.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ «МКТ»
3.3.1 Навчання кадрів
      Організації мають постійну потребу в підвищенні  продуктивності  праці
своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються  і  про  загальну
якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є  набір  і
добір найбільш кваліфікованих  і  здатних  нових  працівників.  Однак  цього
недостатньо. Керівництво повинне  також  проводити  програми  систематичного
навчання й  підготовки  працівників,  допомагаючи  повному  розкриттю  їхніх
можливостей в організації.
      Підготовка являє собою навчання працівників  навичкам,  що  дозволяють
підняти  продуктивність  їхньої  праці.  Кінцева  мета  навчання  полягає  в
забезпеченні своєї організації достатньою  кількістю  людей  з  навичками  й
здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
      Значення навчання  широко  визнано.  На  жаль,  багато  керівників  не
усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.
      Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках.
      По-перше, коли людина робить в організації.
      По-друге, коли службовця призначають  на  нову  посаду  чи  коли  йому
доручають нову роботу.
      По-третє,  коли  перевірка  установить,  що  в  людини   не   вистачає
визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
      Навчання  —  це  велика,  спеціалізована  область.  Специфічні  методи
навчання  дуже  численні,  причому  їх  потрібно  пристосовувати  до   вимог
професії й організації. Деякі основні вимоги, що  забезпечують  ефективність
програм навчання, зводяться до наступного:
      1) Для навчання потрібна мотивація.  Персонал  повинен  розуміти  мети
програми, яким образом навчання підвищить його продуктивність і, тим  самим,
його власне задоволення своєю роботою.
      2) Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має  на
увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку  з
боку викладачів, бажання відповідати  на  питання.  Важливим  моментом  може
виявитися і створення визначеного фізичного  середовища.  Деякі  організації
воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в  приміщеннях  своєї
організації.
      3) Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання,  є  складними,
то процес навчання варто  розбити  на  послідовні  етапи.  Учасник  програми
повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані  на  кожнім
етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
      4)  Учні  повинні  відчути  зворотний  зв'язок  стосовно   результатів
навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого  матеріалу.
Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку  викладача,
або,  у  випадку  комп'ютеризованих  сучасних  систем   навчання,   у   виді
безпосереднього  зворотного   зв'язку   при   правильному   рішенні   задач,
запропонованих програмою.
      Підготовка здійснюється в системі, що  дозволяє  фахівцю,  насамперед,
придбати знання, необхідні для майбутнього виконання  необхідного  завдання.
Придбані   знання   використовуються   для   формування    уміння.    Уміння
розглядається  як  процес  ефективної  організації  тимчасових  зв'язків  на
основі раніше отриманих знань. Чім ширше  обсяг  знань,  тим  різноманітніше
уміння. Уміння дозволяє  виробити  у  виконавця  важливі  виробничі  якості:
організованість, здатність правильного вибору прийомів і  методів,  а  також
оцінки результатів  своєї  діяльності.  Воно  може  бути  придбаним  різними
засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим  зразкам  трудової
діяльності, особистим пошуком.  Тому  різноманітні  й  уміння:  пізнавальні,
загально трудові, конструктивно – технічні,  організаційно  –  технологічні,
операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати  уміння,  що  вимагає
великих знань і використовує різноманітні прийоми  й  методи  праці.  Уміння
відрізняються від знань тим, що завжди зв’язані з практикою.  Є  знання,  що
не  супроводжуються  уміннями  (наприклад,  можна   добре   знати   пристрій
автомобіля і не вміти його відремонтувати). Однак жодне уміння не може  бути
реалізоване без знання. Його  ціль  –  підготувати  виконавця  до  придбання
навичок.
      Професійне уміння в процесі свого  формування  проходить  ряд  етапів,
представлених у таблиці 3.1. Професійні уміння, що здобуваються людиною,  не
тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але  і
стають якостями особистості, умілістю.



                    Таблиця 3.1 - Етапи формування умінь


|Етапи           |Критерії визначення                                     |
|1. Первісне     |Усвідомлення мети дії й пошук способів її виконання, що |
|уміння          |спираються на раніше придбані знання й навички.         |
|                |Діяльність методом проб і помилок                       |
|2. Недостатньо  |Наявність знань про способи виконання дії й використання|
|вміла діяльність|й використання раніше придбаних, не специфічних для     |
|                |даної діяльності навичок                                |
|3. Окремі       |Ряд високорозвинених, але вузьких умінь, необхідних у   |
|загальні уміння |різних видах діяльності                                 |
|4. Високо       |Творче використання знань і навичок даної діяльності зі |
|розвите уміння  |свідомістю не тільки мети, але і мотивів вибору,        |
|                |способів досягнення мети                                |
|5. Майстерність |Творче використання різних умінь                        |

      Закріплення умінь у навичку – складний процес, що вимагає часу й умов.
У  фазі  уміння  кожна  операція   здійснюється   повільно,   із   супутніми
статистичними елементами,  порушенням  ритму,  додатком  більшої  сили,  чим
вимагає дана операція. Ті ж дії на  стадії  навички  виконуються  не  тільки
швидше й точніше, але  і  впевненіше.  Звідси  випливає,  що  навичка  –  це
закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну  дію
у встановлену одиницю часу.
      Процес  внутріорганізаційного  навчання   є   безпосередньою   задачею
лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії  розвитку  потенціалу
кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й  перепідготовки
персоналу. Для  кожної  категорії  працівників  необхідно  розробити  власну
підсистему підготовки й перепідготовки.
      Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння  нової
роботи, перекладу на іншу роботу, просування  по  службі,  внесення  змін  у
законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.
      Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на  якому  підводиться
його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна  ефективність
навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один  раз  у  квартал
здають заліки інженери по  ремонту  та  агенти  по  автосервісу,  тим  самим
підтверджуючи  та  підвищуючи  свій  клас,  у  залежності   від   отриманого
результату.
      Серед  значного  різноманіття  методів  навчання   доцільно   виділити
наступні:  самовдосконалення,  наставництво,  навчання  на  робочих  місцях,
введення   в   посадові   обов'язки,   ротація    робіт,    планові    курси
удосконалювання, активне  навчання,  дистанційне  навчання,  консультування.
Керівництво організації повинне вирішити, який з методів  навчання  найбільш
прийнятний для тієї чи  іншої  категорії  працівників  або  навіть  окремого
працівника.
      Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати
результати навчання, використовуючи  кількісну  шкалу  для  оцінки  по  ряду
питань:  наскільки  сподобався  учням  зміст  навчального  курсу,  чи   була
програма цікавою.
      Пріоритетними  якісними  показниками  є  професіоналізм,  комунікації,
технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в  ній
необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка.  Другий
– наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й  доповнення
раніше придбаної кваліфікації.
      Підвищення кваліфікації –  навчання,  обумовлене  зміною  характеру  й
змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним  старінням  знань.  При
цьому в залежності від  цілей  придбана  раніше  кваліфікація  повинна  бути
збережена,  приведена  у  відповідність  з  обстановкою,  що  змінилася,  чи
використана  для  професійного  просування  по  службі.  Даний   підхід   до
підвищення  кваліфікації  безпосередньо  випливає  з  концепції  безупинного
утворення,  в   основі   якої   лежить   принцип   організації   східчастого
організаційного навчання персоналу.
      Перепідготовка  –  це  придбання  базових   знань,   властивих   інший
спеціальності, професії, а також розвиток  навичок  їхнього  застосування  у
виробничій діяльності.  Необхідність  такого  навчання  зв'язана  зі  зміною
професійної діяльності.
      Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є:  спрямована
передача  досвіду,  планомірна  й   систематична   зміна   робочого   місця,
проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з  виконанням
задач керівництва, проведення дискусій по  актуальних  трудових  питаннях  і
ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із  нею  велике
значення має неорганізована  чи  самостійна  форма,  коли  необхідні  знання
одержують із  спеціальних  журналів,  лекцій,  засідань,  семінарів,  бесід,
дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.

3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів
      Підготовка  зводиться  до  розвитку  навичок   і   умінь,   необхідних
службовцям  для  ефективного  виконання  своїх  посадових   обов'язків.   На
практиці систематичні програми  підготовки  найбільше  часто  використовують
для того, щоб готувати керівників до  просування  по  службі.  Для  успішної
підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі,  необхідні  ретельний
аналіз і планування.
      За допомогою оцінки результатів  діяльності  організація,  насамперед,
повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на  основі  аналізу  змісту
роботи,  керівництво  повинне  установити  —   які   здібності   й   навички
вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і  штабних  посадах  в
організації.  Це  дозволяє  організації  з'ясувати,  хто  з  керівників  має
найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад,  а  хто  має
потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці  питання,  керівництво
може розробити графік підготовки конкретних облич, намічуваних до  можливого
просування по чи службі перекладу на інші посади.
      Підготовка  керівних  кадрів  в  основному  ведеться  для  того,   щоб
керівники опанували уміннями й  навичками,  що  вимагаються  для  реалізації
цілей  організації.  Іншим  розумінням,  невіддільним  від  попереднього,  є
необхідність задоволення потреб більш високого  рівня:  професійного  росту,
успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не  надають  достатніх
можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення  відповідальності
й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів  навчання
відзначали велику розбіжність між їхніми  особистими  чеканнями  на  ріст  і
просування по службі і тим,  що  їм  змогли  надати  в  дійсності.  Якщо  ці
чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється  з
такої  роботи.  Немає  необхідності  говорити  про   небажаність   плинності
управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації  в
організації.  Заміна  такого  службовця  може  обходитися  в  декілька  його
місячних окладів.

3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»
      Основною проблемою підприємства  сьогодні  є  необхідність  розширення
спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують  надання  послуг,
і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу.

Галузь застосування

      Надання послуг  по  обслуговуванню  телефонних  офісних  міні-АТС  для
банків, промислових підприємств, для малих і середніх фірм.
      Основними представниками галузі є  вітчизняні  фірми,  однак  жодна  з
фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого  положення.  Таким
чином, існує потенційна можливість  за  рахунок  розширення  ринку,  зайняти
лідируючи позиції щодо надання послуг.
План маркетингу
Задачі компанії:
      - розвиток і просування на ринку розширеного  спектра  наданих  послуг
для різних його сегментів;
      -  розвиток  сервісної  служби  для  надання  комплексних  послуг   по
установці й обслуговуванню систем;
      -   розвиток   дистриб'юторської   мережі   для   просування    систем
обслуговування в регіонах;
      -  сертифікація  послуг  компанії  для  їхнього  просування  на  ринок
державних, у тому числі оборонних замовлень;
      - завоювання лідируючих позицій на ринку  по  обслуговуванню  міні-АТС
засобів за три роки. Обсяг продажів послуг у 2003 році повинний  скласти  не
менш 40% від усього обсягу ринку.
Аналіз ринку

      Сегменти ринку на який працює компанія:
      - престижні магазини й салони;
      - малі виробничі підприємства;
      - офіси компаній;
      - банки, фінансові компанії;
      - великі промислові підприємства.

        Таблиця 4.1  Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)

|№     |Ключові фактори успіху                    |Вага КФУ, %         |
|1     |Розмаїтість наданих послуг                |30                  |
|2     |Якість обслуговування                     |25                  |
|3     |Привабливість цінової політики            |25                  |
|4     |Репутація                                 |20                  |
|      |Усього:                                   |100                 |

      На всіх сегментах ринку  продажу  послуг  по  обслуговуванню  міні-АТС
фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів  фірми  -  “Електронік”  і
“Інтеграл”.

Тактичний план маркетингу

      З огляду на специфіку продукту і, ґрунтуючись на проведеному  аналізі,
прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.
      Такий маркетинг не вимагає  великих  фінансових  ресурсів,  однак  має
потребу в гарній координації робіт.

Реклама

      Основний упор буде робитися на  пряме  поштове  розсилання  пропозицій
потенційним клієнтам. Крім цього, співробітники  компанії  будуть  регулярно
відвідувати підприємства і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися  із
системою обслуговування.

Стимулювання попиту

     Одним із найбільш сильних стимулюючих факторів є можливість  пропозиції
клієнту базової комплектації системи із широким набором додаткових опцій.  У
такий  спосіб  система  може  бути  запропонована  клієнту   в   мінімальній
комплектації з можливістю наступного розширення функцій. Приймаючи  в  увагу
досить високу вартість  систем,  фірма  буде  активно  пропонувати  клієнтам
можливість тимчасової, безкоштовної установки системи  на  термін  до  трьох
днів для тестування й ухвалення рішення про  покупку.  Дана  стратегія  буде
непрямим  образом  забезпечувати   рекламу   системи   сусідам   потенційних
клієнтів.
Розвиток маркетингу
      Поетапний розвиток проекту  й  створення  дистриб'юторської  мережі  в
обсязі  продажів  послуг  буде   зростати   кількість   фірм,   які   будуть
користуватись даними  послугами.  Це  поставить  вимогу  переходу  на  більш
широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.

2.6 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «МКТ»
2.6.1 Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації
      Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці,
для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила.  Тому  найважливішим
фактором  ефективної  роботи   підприємства   є   безупинна   перепідготовка
персоналу. Між кваліфікацією працівника  й  ефективністю  його  праці  існує
пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його  праці.
На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде  значно
менше часу,  чим  у  менш  кваліфікованих.  Більш  кваліфіковані  працівники
швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію,  методи  організації
праці.  Завдяки  своїй  вищій  освітній  і  професійній   підготовці,   такі
працівники одержують можливість технологічно «бачити»  значно  більше  своєї
безпосередньої обов'язки в  процесі  виробництва.  Саме  це  багато  в  чому
визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.
      Підготовка  персоналу  являє  собою  процес   придбання   працівниками
теоретичних  знань   і   практичних   навичок   в   обсязі   кваліфікаційної
характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.
      Перепідготовка   персоналу   –   означає   навчання    кваліфікаційних
працівників із метою  зміни  їхнього  професійного  профілю  для  досягнення
відповідності кваліфікації кадрів вимогам.
      Підвищення  кваліфікації  персоналу  –   це   процес   удосконалювання
теоретичних знань  і  практичних  навичок  з  метою  підвищення  професійної
майстерності  працівників,  освоєння   передової   техніки   й   технології,
орієнтації праці, виробництва й керування.
      Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний  характер,
тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися  часто  тому,  що  за
планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.
      Значення навчання  й  перепідготовки  кадрів  на  підприємстві  широко
визнано в усьому діловому світі.  Існує  цілий  ряд  причин,  що  викликають
необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:
      - збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;
      -  тиск  конкурентів  вимагає  скорочення  витрат,  а  отже,  більшого
ефективного використання трудових ресурсів;