|
Расчет точки безубыточности фирмы.
Поскольку предприятие имеет несколько услуг, то доля постоянных издержек на
каждый вид услуг определяется по их удельному весу в общем объеме доходов
предприятия согласно данным таблицы 10.
Таблица 10. Определение точки безубыточности по различным видам услуг.
|Продукт |Обьем |Цена |Перем.|Доходы|Пост. |% |Точка |
| |продаж|дол. |Издерж|мес. |Издерж|продук|безубы|
| |в мес.| |. На | |. В |та |точ |
| |Дол. | |ед. | |мес. | | |
| | | |дор. | |Дол. | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |
|автомойка |450 |3.э |194.4 |1350 |382.7 |3.6 |149 |
|замена масла |400 |2 |113.4 |800 |223.2 |2Д |130 |
|уборка салона |400 |3.5 |199.0 |1400 |393.3 |3.7 |131 |
|агрег. ремонт |78 |50 |572.4 |3920 |1126.7|10.6 |27 |
|дигностика |40 |20 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |13 |
|регул. сх-раз |50 |15 |108 |750 |212.6 |2 |17 |
|шиномонтаж |100 |8 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |33 |
|уст.электрооб. |20 |10 |27 |200 |53.2 |0.5 |6 |
Расчет производится из учета общего объема производства в мес. в
планируемом периодед.е. 37000 дол.
Точку безубыточности определяем по формуле:
Тб = С пост. : (Цена - С перем.)
Данные таблицы показывают, что точка безубыточности практически всех видов
услуг значительно меньше их запланированного объема. Это означает, что
имеется вполне реальная возможность для успешного и безубыточного
функционирования предприятия.
Оценка прибыльности.
Оценку эффективности предлагается производить из расчета коэффициента
чистой прибыли:
Чистая прибыль 20970
к = —————----————— = —————————— = 0.57
Выручка от реализации 37000
где чистая прибыль - прибыль, оставшаяся после выплаты налогов, но до
выплат дивидендов по акциям.
Плановая рентабельность составит (20970 - 16030) /20970 = 23,5 %.
СВОТ-анализ деятельности предприятия.
| |Возможности |Угрозы |
| |1.Формирование |1.Ограниченная емкость|
| |устойчивого имиджа |рынка |
| |фирмы |2.Возможные |
| |2.Постепенное снижение|депрессивные сдвиги в |
| |уровня цен |регионе |
| |3.Применение новых |3.Выход на рынок новых|
| |форм обслуживания |конкурентов |
|Сильные стороны: |СИВ |СИУ |
|1.Высокое качество | | |
|услуг |1 и 2 |1 и 1 |
|2.Высокая квалификация|2 и 2 |2 и 1 |
|персонала |2 и 3 |4 и 1 |
|3.Комплексность услуги| |4 и 3 |
| | | |
|4.Сильная | | |
|маркетинговая политика| | |
|Слабые стороны |СЛВ |СЛУ |
|1.Наличие большого |1 и 1 |1.Снижение цен на |
|числа конкурентов |1 и 2 |услуги |
|2.Большие издержки |1 и 3 |2.Грамотная реклама и |
|3.Необходимость |2 и 3 |маркетинговая политика|
|завоевания уже |3 и 1 | |
|занятого рынка |3 и 2 |3.Введение новых видов|
| |3 и 3 |услуг |
Примечание: цифрами в квадрате матрицы СИВ выделены те сочетания, которые
являются предпочтительными в стратегии развития фирмы; в квадрате СИУ -
стратегии, предполагающие возможное использование сильных сторон
предприятия в случае реализации угроз; в квадрате СЛВ - стратегии,
помогающие преодолеть слабые стороны за счет реализованных возможностей; в
квадрате СЛУ - стратегии, позволяющие избавиться от слабости с учетом
нависшей угрозы.
Миссия и цели предприятия.
Миссией предлагаемого к инвестированию предприятия является создание в
Камчатской области нового, высокотехнологического предприятия по сервисному
обслуживанию автолюбителей, отличающегося недорогими ценами и отличным
качеством предоставляемых услуг, что позволит вывести автомобильный сервис
области на новый качественный уровень.
Целью предприятия является строительство, оборудование, организация
производственного процесса технического обслуживания автомобилей, как можно
более полнофункционального, совмещающего в себе возможности автосервиса с
возможностями аренды площадей под стоянку автомобиля. Краткосрочными целями
предприятия является завоевание достаточного сегмента рынка и формирование
устойчивого имиджа фирмы.
Глава 2. Стратегический анализ развития предприятия «Сервис центр».
Для выработки стратегии предприятия предлагается воспользоваться
результатами анализа на основе метода Мак-Кинзи, АВЬ - жизненный цикл, и
матрицей Бостонской группы «Рост-доля рынка».
По методу Мак-Кинзи необходимо оценить зависимость конкурентной позиции
фирмы относительно привлекательности отрасли, в которой действует
стратегическая единица бизнеса.
Таблица 11. Оценка привлекательности рынка. (Ось У)
|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|1. |Темпы роста рынка |0.1 |2 |0.2 |
|2. |Интенсивность конкуренции |0.2 |4 |0.8 |
|3. |Особенности конкуренции |0.1 |2 |0.2 |
|4. |Прибыльность отрасли |0.2 |3 |0.6 |
|5. |Развитие отрасли |0.1 |2 |0.2 |
|6. |Преданность потребителей |0.3 |4 |1.2 |
| |ИТОГО | | |3.2 |
В приведенной таблице наибольший вес получили такие факторы, как
интенсивность конкуренции и преданность потребителя, а прибыльность и
перспективность отрасли. Оценка параметров проведена в зависимости от того,
насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе
возможности достижения целей фирмы.
По горизонтальной оси необходимо оценить конкурентную позицию фирмы.
Таблица 12.Оценка сильных сторон деятельности предприятия. (Ось X)
|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|2. |Рост доли рынка |0.1 |2 |0.2 |
|5. |Квалификация персонала |0.3 |3 |0.9 |
|6. |Преданность потребителя |0.2 |1 |0.2 |
| |продукции компании | | | |
|7. |Технологические |0.2 |3 |0.6 |
| |преимущества | | | |
|8. |Маркетинговые преимущества |0.1 |3 |0.3 |
|9. |Гибкость компании |0.1 |2 |0.2 |
| |ИТОГО: | | |2.4 |
Наибольшую оценку как сильная сторона деятельности предприятия получили
квалификация персонала (0,9 балла), поскольку этот фактор очень важен для
успеха всей деятельности компании. Грамотный менеджмент кадров - одно из
направлений успешной деятельности фирмы.
Высокую оценку получил также фактор технологических преимуществ
производства (0,6), так как этот фактор дает наибольшие преимущества в
данной отрасли производства. Как было указано в технологической части
проекта, для создания реализации услуг предполагается использование
высокопроизводительного оборудования и постоянное внедрение новых
технологий.
Важным фактором для оценки деятельности данного предприятия является также
преданность потребителя, поскольку рынок услуги в большей части ограничен
пределами области.
Эти факторы являются наиболее значимыми, так как определяют возможности
расширения производства.
Составим матрицу Мак-Кинзи.
5 4 2 1
Пересечение координат 2.4 и 3.2 показывает, что рассматриваемый комплекс
услуг, который предлагает наше предприятие, стратегически оценивается
достаточно успешно.
Однако при этом необходима грамотная маркетинговая политика, постоянное
отслеживание деятельности конкурентов, широкая рекламная деятельность.
Для уточнения стратегической позиции фирмы предлагается также использование
матрицы Бостонской консалтинговой группы.
Для ее составления рассмотрим позиции основных конкурентов фирмы, описанных
в п.2.5. Это
Конкурент № 1 - АВТОСЕРВИС, СТО, ЧП.
Конкурент № 2 - КАМЧАТРЕЗЕРВ, СТО,
Конкурент № 3 - КАМСТА, ОАО,
Конкурент № 4 - VACVOLINE, Автофирма.
В таблице 13 сведены данные по объему реализации услуг конкурентов и их
рыночной доли.
Таблица 13.
|Объем продаж |Оценоч |К1 |К2 |КЗ |К4 |% роста|
| |ная | | | | | |
|Дигностика |800 |650 |400 |700 |350 |18 |
|двигателей | | | | | | |
|Шиномонтаж |800 |900 |300 |300 |530 |14 |
|Замена масла |800 |750 |1100 |550 |500 |15.5 |
|Агрегатный |3920 |740 |2300 |3500 |4000 |8 |
|ремонт | | | | | | |
|Установка |200 |700 |320 |300 |400 |12 |
|электрообор | | | | | | |
|ИТОГО |6520 |3740 |4420 |5350 |5780 | |
Определяется соотношение по каждому виду услуг оценочной относительного
максимального, т.е.
700:800 =0.875
900:800=1.125
1100:800=1.375
4000:3920=1.02
700:200=3.5
Составим график зависимости темпов роста от относительной доли от объема
продаж. Получим:
%роста
20
10
Доля рынка
0.1 1 10
Таким образом, услугу компании при сложившейся рыночной ситуации можно
отнести к типу «звезда», что означает, что продукт или услуга этой
категории располагает высокой далей рынка, причем рынок является
быстрорастущим.
Таким образом, перспективу дальнейшего развития нашей фирмой всего
комплекса услуг можно считать положительной.
Что касается стратегии развития отдельных видов услуг данного комплекса, то
большая часть из них при анализе попала в разряд «вопросительный знак»,
ближе, однако, к «звездам». Это означает, что реализовать предлагаемую
миссию предприятия будет достаточно сложно, поэтому стратегическим
направлением его развития является направленность на развитие всего
комплекса услуг, грамотная маркетинговая политика, быстрое формирование
имиджа фирмы, то есть предстоит серьезная конкурентная борьба за
потребителя.
Стратегический анализ данного проекта показывает, что предлагаемое к
инвестированию предприятие имеет перспективы развития при реализации
следующей стратегии своего развития:
. как можно более быстрый выход на рынок услуг и его освоение,
. использование возможности применения цены на услуги более низкой, чем
цены конкурентов,
. применение грамотной маркетинговой политики, постоянное отслеживание
рыночной ситуации,
. применение высокотехнологичного оборудования, внедрение ноу-хау,
. применение труда высококвалифицированных работников, эффективная кадровая
политика, создание заинтересованности работников в успехе предприятия,
. «настройка» производства на интересы потребителей, постоянная обратная
связь,
. гибкость производства, возможность расширения спектра предлагаемых услуг
Придерживаясь выработанной стратегии, данное предприятие по реализации
услуг автосервиса сможет достигнуть успеха, то есть в течение 1 года
вернуть заемные средства, а также создать предпосылки для развития
производства, создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого
сегмента рынка автотранспортных услуг области.
Глава 3. Страхование как способ предотвращения рисков и сопутствующая
деятельность ООО «Сервис центр».
Способы страхования финансового и коммерческого риска предприятия.
В предлогаемом бизнес-плане расчет ценообразования на услуги произведен на
основе анализа безубыточности и обеспечения прибыли (см. гл.1.)
При указанных ценах для обеспечения безубыточности, т.е. для покрытия
валовых издержек поступлениями, ООО «Сервис центр» должна продовать
определенный минимум товарных единиц. Однако, многое зависит от
эластичности спроса по ценам чего график безубыточности не отражает. В
целях страхования финансового риска необходимо расмотреть разные варианты
цен, их влияние на обьем сбыта,необходимый для преодоленияуровня
безубыточностии получения целевой прибыли, необходимой для погашения
кредита, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой
возможной цене товара. Кроме того, стратегия прочного внедрения на рынке
(см. гл.2.) используется в надежде на превличение большого числа клиентов и
завоеване большей доли рынка.
Устанавливая на услуги минимально возможные цены, ООО «Сервис центр»
заваевывает большую долю рынка, сокращает издержки производства и по мере
ихсокращения продолжает постепенно снижать цены.
Установлению нужной цены благоприятствуют следующие условия:
. рынок очень чувствителен к ценам, и низкая цена способствует его
расширению;
. с ростом обьемов производства его издержки, а также издержки по по
распределению услуг сократятся;
. низкая цена непревлекательна для конкурентов, существующих и
потенциальных.
Обеспечить данную стратегию и страхование рисков неплатежей могут во-
первых, снижение себистоимости услуг за счет привлечения специалистов
широкого профиля и совмещенных профессий, а также в период часов «пик» наем
дешевого обслуживающего персонала, например студентов на мойку машин.
Во-вторых предоставление больщего количества разнообразных сопутствующих
услуг (мойка машин,техобслуживание плюс аренда и т.д.)
В-третих, использование ринципа «привязывания» клиентов за счет
предоставления льготных необходимых услуг:
. гарантированный отпуск нормированного обьема топлива по сниженным ценам
для постоянных клиентов). Данный вариант замечателен, если договор
техобслуживания предполагает в качестве клиентов парк машин (до 100шт) –
Ассоциации автоводителей пассажирских такси.
. осуществление страхования и оказывания услуги «помощь на дорогах» с
гарантийным техобслуживанием.
При страховании ООО «Сервис центр» выступает как филиал ОАО «Росно»,
получая дополнительную прибыль от сотрудничества.
Организация работы филиала ОАО «РОСНО»
В соответствии с Правилами Добровольного страхования транспортных средств
по риску «Помощь на дорогах» – на случай возникновения отказов в работе
отдельных агрегатов, систем, узлов, и устройств, препятствующих движению
транспортного средства – страховое возмещение представляется в виде
оказания услуг по предоставлению технической помощи или эвакуации ТС
Выгодопреобретателя.
Основные задачи филиалов «РОСНО» по программе «Помощь на дорогах».
Для филиалов, где программа работает, основной задачей является развитие
продаж полисов программы «Помощи на дорогах», совершенствование организации
оказания услуг, а так же электронный учет Застрахованных, страховых событий
и сопровождение обслуживания.
Для филиалов, где намерены развертывать программу «Помощь на дорогах»,
целесообразно выйти на договорные отношения со сторонней организацией,
осуществляющей круглосуточную экстренную техническую помощь и эвакуацию в
данном регионе, а так же имеющую диспетчерскую принимающую вызовы
Застрахованных при наступлении страховых событий. Возможно создание на
филиале собственной
диспетчерской службы, которая помимо приема, фиксации и сопровождения
вызовов Застрахованных при наступлении страховых событий программы «Помощи
на дорогах» и других страховых программ, является информационной службой
филиала.
Проекты договоров со сторонними организациями техпомощи с протоколами
согласования цен по обслуживанию необходимо передавать в Филиал «РОСНО-
Автополиc» для экспертной оценки.
Взаимоотношения филиалов с внешними организациями.
Взаимоотношения с организациями, оказывающими техническую помощь, должны
складываться на оплате по договору оказанных страховых услуг по факту их
оказания Застрахованным.
Оплата производится филиалами на основании счетов, выставленных
организациями, оказывающими техническую помощь, и документов отчетности -
Статталонов, в которых приводятся данные о Застрахованном, его ТС,
характере, месте, времени оказания услуг, а так же их стоимости. Данные
документы пересылаются в ОАО «РОСНО» и, в копях, в Филиал «РОСНО-Автополис»
для проведения взаиморасчетов.
Организационно взаимоотношения с организациями, оказывающими техническую
помощь, в порядке обслуживания Застрахованных должны складываться на
основании инструкций утвержденных как руководством филиала, так и
руководством организации.
Взаимоотношения филиалов с ОАО «РОСНО»
Взаимоотношения филиалов с ОАО «РОСНО» строятся на основании «Положения о
порядке принятия рисков и распределения финансовых средств по договорам
страхования и перестрахования заключаемым филиалом ОАО «РОСНО».
Продажа полисов по программе «Помощь на дорогах»
Для осуществления продаж полисов «Помощь на дорогах» филиалам необходимо
подать заявку в Департамент регионального развития с указанием потребности
филиала в пакетах страховой документации по программе.
Пакет страховой документации по программе «Помощь на дорогах» включает в
себя Полис страхования ТС, пластиковую полис-карту. с наименованием региона
продавшего полис, буклет «Countdown».
При продаже программы через филиалы обязательно в 5-и дневный срок после
продажи полиса отправить по факсу (095) 234 04 47 в Филиал «РОСНО-
Автополис» его копию.
По программе «Помощь на дорогах» рекомендуются к продаже через филиалы
полисы.
Категории «ПОМОЩЬ НА ДОРОГАХ АЭ» 55 у. е., возмещающей затраты на:
|
