Антикризисное управление - Управление - Скачать бесплатно
уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью
жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом
третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается
делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются
механизмы их экономического стимулирования.
Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, — группировка
однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение
структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие,
так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса
юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом
сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он
остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме
того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным
тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться
созданием полноценной холдинговой структуры.
Основной задачей диагностики систем управления является количественная
оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей
организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач:
предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции
систем управления) и их составляющие.
Базовые функции обозначены:
«Разработка продукта» - (К),
«Создание продукта» - (П),
«Реализация продукта потребителю» — (С),
«Управление денежными потоками» — (Ф),
«Управление имуществом» — (И).
Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может
варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые
могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.
Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с
помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в
данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на
импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно
эволюционной концепции по мере роста неопределенности и
дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно
затрагивают базовые функции организации. При это вероятность адекватного
выполнения каждой функции может быть описана следующими зависимостями.
Если Р(К) — вероятность выполнения функции «Разработка концепции продукта»
то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности
базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная
вероятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии
адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные
зависимости можно записать и для остальные базовых функций.
Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только
относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация,
имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности
выполнения предыдущей в эволюционном процессе базовой функции. В этом
проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.
Попробуем применить показатели для описания эволюционных этапов. Постоянно
меняющаяся внешняя среда генерирует импульсы, воздействующие на систему
управления организации. С ростом дифференцированное внешней среды
усложняются и отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что
приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система
управления вырабатывает ответную реакцию — проводит структурные
преобразования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся
стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции
неизбежно приводит к снижению вероятности адекватного выполнения следующих
по эволюционной последовательности базовых функций.
Таким образом, любой эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:
с ростом неопределенности и дифференциированности внешней среды наблюдается
усложнение базовых функций системы управления;
на каждом этапе возникают новые структурные составляющие, что позволяет
организации выжить и перейти на качественно более высокий уровень
управления.
Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости
базовых функций друг от друга и позволяет диагностировать систему
управления организации для обоснования необходимости тех или иных
структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой
диагностики могут быть получены, например, методом экспертных оценок.
С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и любой другой
эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации
на усложнение определенных базовых функций. Но при этом не только
увеличивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки
по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или
территориальному).
Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой
технологической и коммерческой взаимосвязью между продуктами. При наличии
таких взаимосвязей производственные и сбытовые функции обычно выполняются
централизованно.
Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций),
необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется
стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и,
следовательно, носит стохастический характер. С другой стороны, такие
составляющие, как организационная структура, персонал, информационные и
материальные потоки, напротив, являются в достаточной степени
контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе
адаптации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией
базовых функций и децентрализацией организационной структуры предприятия,
перестройкой в работе персонала, коррекцией информационных и материальных
потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы организации и служат
признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.
В настоящее время многие отечественные предприятия уже подошли к
необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса,
вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и
управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды. Однако
существует ряд специфических факторов, влияющих на планирование
децентрализации российского предприятия.
1. Разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для
адекватного управления в новых условиях, и существующим состоянием
организационной структуры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно
сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эволюционных
этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в
отраслевом характере промышленности бывшего СССР.
Крупные промышленные предприятия достигли своих размеров не в результате
прохождения рассмотренных эволюционных этапов, постепенно наращивая
мощности и настраивая систему управления под требования внешней среды, а
были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов
поставок по кооперации (часто общесоюзного масштаба) и межотраслевому
продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта
перестали существовать. К тому же многие виды продукции
неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналогами.
Таким образом, предприятие, подходя к необходимости децентрализации, часто
имеет неподъемный багаж — устаревшая продукция и отсутствие
конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды,
неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в
выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов.
Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое
оздоровление предприятия, не принесут ощутимых результатов. Необходимы
структурные преобразования, восстанавливающие ход эволюционных процессов.
2. Большинство российских промышленных предприятий не имеет стратегических
целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их
долгосрочной доходности. На базовые функции влияют не стратегические цели,
а борьба за власть отдельных групп интересов. Этот феномен на сегодняшний
день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований.
3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и
экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового
законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех
промышленных предприятий.
4. Следует особо выделить специфику такой структурной составляющей, как
персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных
предприятий на них практически невозможно резко изменить численность
работающих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, профессионально
подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем
управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление
изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего
руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой
децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной
структурной составляющей.
Таким образом, с учетом перечисленных осложняющих моментов стандартный
сценарий децентрализации в форме простого дробления организационной
структуры с выделением новых юридических лиц (дочерних предприятий) не
может устранить реальной причины кризиса - несоответствия рыночного,
производственного и управленческого потенциала предприятия изменившимся
условиям внешней среды. Подобный неэкономический характер преобразований в
структуре собственности не выводит предприятие из кризиса, а приводит к
простому переделу имущества. Кроме того, децентрализация, начавшаяся с
разделения крупного предприятия на несколько более мелких, может выйти из-
под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких
неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.
Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется
проводить с учетом следующих моментов:
целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны
проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом
заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации
предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более
сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности
адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;
комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо
функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются
неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление
финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не
позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны,
отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость
организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и
технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная
диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы
управления;
мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной
возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о
внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг
всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических),
существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;
внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной
составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части
подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей
тщательностью и интенсивностью.
Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом
адекватности системы управления позволяет эффективно провести
децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.
2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».
За последние 10-15 лет структура управления станкоинструментальной
промышленности в стране подверглась кардинальной реорганизации — от
центрального органа управления, какими были Министерства и ведомства по
отрасли промышленности, до холдинговой компании, объединяющей на
добровольной основе более 50% предприятий отрасли.
Сравнительный анализ продукции, выпускаемой на отечественных предприятиях и
за рубежом показал, что уже к началу 80-х годов Запад опережал, в частности
по качеству автоматических станков, оснащении их электронным оборудованием,
на других высокотехнологичных направлениях станкостроения. Широкое
использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около
70 генеральных соглашений с зарубежными фирмами о сотрудничестве,
кооперированном производстве, совместных разработках изделий. В 1989 г. в
Париже состоялась станкостроительная выставка, и российские производители
показали там более 40 образцов машин, станков, изготовленных совместно с
немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно
конкурентоспособны с лучшими зарубежными разработками, и практически все
были закуплены непосредственно в выставочном павильоне.
Анализ организации производства в стране побудил провести структурную
перестройку в управлении отраслью на основе зарубежного опыта
корпоративного управления в соответствии с государственными документами
законами о кооперации и государственном предприятии. Созданная новая
структура представляла собой государственное акционерное объединение (ГАО).
Позднее ГАО было преобразовано в открытое акционерное общество, каким
является компания «Росстанкоинструмент». Принятая организационная форма
приватизации лучший путь разгосударствления таких становых отраслей
экономики, как станкостроительная отрасль.
В целом ряде стран имеются национальные ассоциации, которые концентрируют
информацию, проводят маркетинговые исследования, осуществляют постоянную
связь с основными крупными потребителями, обеспечивают правительственные
органы необходимой квалифицированной информацией и т.д. Все это делается в
интересах членов ассоциаций — производителей продукции. В Европе, например,
(национальные ассоциации производителей станкоинструментальной продукции
стран ЕС объединились в Европейскую ассоциацию «Sesimo» со штаб-квартирой в
Брюсселе. Кроме исполнительного аппарата эта ассоциация имеет рад комитетов
по стандартизации, унификации, выработке единых требований для западного
рынка, развитию кооперации и т.д. Дирекция ассоциации представляет и
защищает интересы национальных ассоциаций в структурах ЕС.
Ничего подобного до сих пор нет в России. Более того, официальные власти
игнорируют существование негосударственных отраслевых структур и
практически не работают по защите интересов государства.
Такая позиция представляется ошибочной, она неизбежно приводит к потере
всякой отраслевой управляемости, и в конечном счете к развалу производств,
да и целых отраслей.
Реализация федеральной программы требует постоянной координации действий
участников, создания нормативной и законодательной базы. К сожалению,
сегодня такой координацией в стране никто не занимается.
В странах, где развито станкостроение, этим занимаются национальные
ассоциации, при которых функционируют соответствующие структуры.
Правительство не может проводить эту работу. Она должна выполняться
профессионалами на отраслевом уровне.
Высокоэффективное станкостроение создает благоприятные условия для выпуска
широкой номенклатуры изделий с минимальными затратами, обеспечивает
здоровые и привлекательные условия труда и экологическую чистоту
производства. Использование результатов работы станкостроительных
предприятий характеризуется возможностью массового применения новых
технических решений в других отраслях промышленности и вытекающей отсюда
масштабностью получаемого эффекта.
Особенность станкостроения в том, что, определяя уровень производительных
сил в стране и степень ресурсных затрат в промышленности, само оно не
является производителем конечного потребительского продукта. Рынок
потребительских товаров влияет на станкостроительную промышленность
опосредованно, через деловую и инвестиционную активность в конечных
отраслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэтому
стратегически важно своевременное поступление наукоемких технологий на базе
современных станков и другого оборудования и инструмента в те
машиностроительные отрасли, которые непосредственно выходят со своей
продукцией на рынок технически сложных потребительских товаров и
обеспечивают доминирующие позиции отечественного производства на внутреннем
рынке.
Особую значимость на современном этапе имеет также проблема обновления на
новом технологическом уровне парка технологического оборудования России,
насчитывающего более 2 млн. единиц. Этот парк на 90% сформирован из
отечественного оборудования, и его модернизацию неизбежно придется
проводить на базе российского станкостроения. Масштабное использование
импорта для этой цели неприемлемо ни с экономической точки зрения, ни по
соображениям технологической безопасности страны. В последние же годы парк
оборудования обновляется крайне незначительно, что привело к его глубокому
моральному и физическому старению.
Мировой опыт показывает, что в среднем за 5-летний период
производительность выпускаемого оборудования повышается в 1,5-1,6 раза при
радикальном совершенствовании его структуры, до 20% снижается удельная
металлоемкость и на 12-15% — удельная энергоемкость. При этом большое
внимание уделяется повышению надежности и сокращению затрат на техническое
обслуживание и ремонт.
В области обработки металлов непрерывно идет процесс научно-технической
эволюции, который на современном этапе характеризуется усилением
информационно-коммуникационных технологий. Настало время, когда человек не
в состоянии управлять и контролировать массированные могущественные
технологии. Осуществить это можно только с помощью слияния информационно-
коммуникационных и обычных, существующих отдельно технологий. Новые виды
оборудования будут представлять собой системы, которые удовлетворяют новому
принципу производства, определенному как «гармония с людьми», глобальному
сохранению окружающей среды и многократному использованию ресурсов.
Оснащение отрасли новейшим оборудованием сдерживается отсутствием
достаточных средств, необходимых для реконструкции устаревших цехов и
производств. Поэтому наряду с традиционными условиями поставки станков и
агрегатов — высоким их качеством, экологичностью, соблюдением сроков,
возможностью сервисного обслуживания и т.д. — заказчик требует, во-первых,
сочетать низкие цены на оборудование с его высокими потребительскими
свойствами. Более того, желательно предлагать не набор оборудования, а
готовое технологическое решение, обеспечивающее не только потребительские
параметры обработки материалов, но и отвечающие экономическим ограничениям
проекта. Во-вторых, предлагаемая технологическая линия должна быть
органично вписана в производственную схему более высокого уровня,
гарантировав минимизацию затрат на единицу произведенной продукции. При
этом должно быть обеспечено удобство и минимум затрат при восприятии
заказчиком проекта, а также совместимость математического обеспечения,
информационной и метрологической базы с уже действующими технологиями. В-
третьих, с установкой новых станков и механизмов сохраняется перспектива
расширения технологических возможностей и потребительских свойств
предлагаемого оборудования при минимуме затрат.
С учетом пожеланий заказчиков на предприятиях отрасли идет диверсификация
производства. Тот же завод «Красный пролетарий», известный своими
высокоточными станками, продолжает параллельно выпускать простейшие
токарные агрегаты, в которых нуждаются небольшие ремонтные мастерские.
Учитывая особенности мирового научно-технического развития и современного
состояния; машиностроения в РФ, компания «Росстанкоинструмент» и
Министерство экономики РФ совместно разработали проект федеральной
программы развития и реформирования станкоинструментальной промышленности
не период до 2005 г. В настоящее время этот документ передан н а
рассмотрение в Правительстве РФ.
Суть предложении состоит в следующем.
В настоящее время в России 286 специализированных заводов, которые
производят металлообрабатывающее оборудование и инструменты. На многих
заводах освоено производство широкой номенклатуры машин для угледобывающих
шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими комбайнами и
очистными станциями. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий
станкопрома. На других заводах отрасли начато производство большой
номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности —
глубинные насосы, фильтры и т.д., а также специальное оборудование для
газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную
технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые
потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть
работы по изменению специализации производств.
Для отработки схемы реструктуризации производств и реформирования самих
предприятий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых
организаций, расположенных в 28 регионах и составляющих технологическую
основу отрасли. Нужно сделать все, чтобы эти предприятия стали носителями
передовых наукоемких технологий. Если цель будет достигнута, мы будем в
состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то автомобиль,
комбайн или морское судно.
Свидетельство тому аэрокосмическая промышленность, предприятия которое
полностью обходятся без импортных станков и оборудования. Напротив, они
сами производят сложные агрегаты на экспорт. Например, Китай готов только
нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им
никто не продаст.
Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и
эффективной промышленной политики государства. Нам же часто приходится
слышать, что «рынок сам себя отрегулирует». Мировой опыт этому
подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно
планируют выпуск 1900 видов промышленной продукции, необходимых для
национальных нужд. Аналогичная ситуация в Германии и особенно в США. В
Австрии наиболее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного
потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу
этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.
В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать
те структуры которые возникли на волне демократизации.
Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более
актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого
коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только
руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.
К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным
отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты,
выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего
звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров)
ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине:
ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в
коммерческих структурах. Поэтому после трех-четырех лет обкатки на заводах
они предпочитают уйти в частную фирму или открыть собственный бизнес.
Для реализации программы по созданию и расширению выпуска новых наукоемких
технологий, осуществления процессов реформирования и реструктуризации
предприятий необходимо выполнить два условия - активизировать спрос на
машинно-техническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое
положение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач
недостаточно. Как правило, они обременены долгами, занимают большие
налогооблагаемые площади, имеют многочисленные объекты социальной сферы -
все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги,
тарифы на энергоносители, воду и транспорт, то любое производство
оказывается убыточным. Нужны целенаправленные системные меры
государственной поддержки не только со стороны федерального центра.
Важную роль здесь призваны сыграть региональные органы управления, которым
по силам разработать оптимальную программу развития производства на своей
территории, а также провести финансовое оздоровление предприятий. Пионером
в этом деле выступила Москва.
Заключение.
Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны
является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и
корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой
практикой стандартов.
Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом
от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.
Становится необходимым переход к новой научной модели управления,
основанной на следующих положениях:
главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не
прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;
увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как
внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;
сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах
деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;
ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами
деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации
управления;
переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой,
распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной
и управленческой деятельности;
привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа
«элитаризация сотрудничества и руководства»;
распространение виртуального управления деятельностью, не требующего
физического присутствия исполнителей.
Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует.
Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и
внутренними факторами.
Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется
проводить с учетом следующих моментов:
целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны
проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом
заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации
предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более
сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности
адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;
комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо
функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются
неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление
финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не
позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны,
отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость
организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и
технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная
диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы
управления;
мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной
возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о
внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг
всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических),
существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;
внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной
составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части
подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей
тщательностью и интенсивностью.
Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом
адекватности системы управления позволяет эффективно провести
децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.
В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть четко
определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и
бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях.
Для отработки схемы реструктуризации и реформирования самого предприятия
федеральные целевые программы должны предусматривать регулирование
деятельности базовых организаций, расположенных в регионах и составляющих
технологическую основу отрасли.
Список литературы:
1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные
источники.
1.1. Гражданский кодекс РФ
1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»
1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».
1.4. Постановление
|
