Антикризисное управление в туризме. - Туризм - Скачать бесплатно
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Основные понятия антикризисного управления
1.1. Анализ причин
1.3. Универсальные средства
2. Смена ориентации
3. Рассмотрение кризисной ситуации
3.1 Вступление
3.2 Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению
3.3. Предложения
4. Авторитетное мнение (Теория управления в кризисной ситуации Э. Грува
(Intel))
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Все чаще неплатежеспособность и последующие серьезные финансовые затруднения
российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде так и
в прессе, а антикризисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом
для внедрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризисной
ситуации. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные
явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно
этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом
«кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе
– «антикризисное управление». Под таким управлением понимают
либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное
на вывод предприятия из этого состояния. Под «антикризисным
управлением» понимается также, такое управление, которое нацелено на вывод
предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса),
а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.
В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие
антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать
неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако,
в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в
антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане
рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо
решать.
1. Основные понятия антикризисного управления
Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда
нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях
внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по
сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное
использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации
действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу
роста финансовых показателей.
“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или
исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение,
которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей
(коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой
устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее
универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты
деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как
правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный
финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня
рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если
убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).
При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной
(управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых”
убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив:
формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет
экономии на налогах.
1.1. Анализ причин
Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.
1. Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме
необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей
деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент,
когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После
того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании
обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период
времени.
2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет
собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности,
различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры
рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния
отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные
элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным
воздействием.
3. Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может
возникнуть по следующим причинам:
o злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
o изменение рыночных условий;
o давление конкурентов;
o деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
o введение новых законов или других нормативных актов, включая международные
соглашения;
o изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
o стихийные бедствия и т. д.
Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины
ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения
остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании.
Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так,
например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то
ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил
соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны,
как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного
состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.
Кому поручить. Для установления причин, приведших компанию к кризисному
состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть
подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой
аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых
аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов.
При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет
проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов,
предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные
условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый
статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя
или решением учредителей.
Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит
в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно
отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не
должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда,
сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или
сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента,
реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой
политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в
каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров
проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для
нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит
от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на
фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является
повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.
1.3. Универсальные средства
В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может
быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть
начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.
“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых
финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или
неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными
подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных
ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые
влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с
перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров).
Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает
максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или
их уполномоченных представителей.
Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без
внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать
движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об
основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро
встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает
необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее
приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда
оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится
исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей,
которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может
определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных
платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных
оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на
объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует
рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли
(рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку
деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных
структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой
степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество
оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и
финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и
контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в
компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых
объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на
нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст
необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.
Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного
бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений
в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо
ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.
Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений
или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии
задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях
кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или
неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.
Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее
обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны
носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются
жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые
последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или
замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений:
научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный
маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.
Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до
обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения
или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на
работу новых специалистов.
Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных
упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило,
результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или
других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с
недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы
не рассматриваем.
Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток,
безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть
откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от
составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что,
например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает
высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и
хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения
дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных
процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы
должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от
инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так
и материально-технического обеспечения производственного процесса.
Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или
в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило,
возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать
расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое).
Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые
“гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от
уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат
чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного
финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным,
так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода
предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты
и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль.
Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней
связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не
всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная
реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.).
Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не
сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.
“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных
направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет
внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость
привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно,
и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных
средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в
кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя
значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика.
Недостатком данного “экстремального” метода является наличие
объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис
предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит
под приемлемые проценты достаточно проблематично.
2. Смена ориентации
Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является
неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни
компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства,
другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно,
являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было
отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных
показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень
рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из
движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании
представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными
потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение
данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.
Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации
должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении
всех хозяйственных операций.
В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем
производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка
и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации.
Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в
противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то
этапе снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь,
снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в
процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то
одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть
подчинена динамике изменения всех остальных показателей.
3. Рассмотрение кризисной ситуации
3.1 Вступление
Как и следовало ожидать, катастрофа 11 сентября больно ударила по туризму во
всем мире. По мнению Международной организации труда (МОТ), интерес к заграничному
отдыху люди потеряли надолго. Положение в то время являлось настолько серьезным,
что эксперты ООН были намерены собраться и всесторонне обсудить его. К
экстренному совещанию их подтолкнуло сообщение о том, что крупное французское
туристическое агентство Club Med закрывает на зиму целых 15 своих курортных
поселков. В наихудшем положении оказываются курорты Центральной Америки и
Карибского бассейна, в частности курорты Египта.
3.2 Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению
Последствия терактов 11 сентября оказались для Египта намного тяжелее
событий 1997 года. Они подкосили, если не сказать, добили, туристическую отрасль
этой страны. Всю зиму Египет испытывал большой отток туристов, и после кризиса 11
сентября, внутренних ресурсов для преодоления кризиса ему явно не хватало. В
стране, которая прежде кредитовала многие российские турфирмы, ощущается острейшая
нехватка финансовых средств. Это уже начали чувствовать на себе многие российские
фирмы, привыкшие работать с египетскими партнерами в долг.
Операторы на египетском направлении сейчас фактически разделились на два лагеря.
С одной стороны - немногочисленная группа крупных операторов вроде TEZ TOUR, ВКО
Трэвел, "Пегас Туристик", "Невы", Mostravel и других, которые
поднимают чартеры, выкупают большие квоты мест в отелях и расплачиваются с
партнерами заранее. Вовремя осуществляя необходимые платежи, они страхуют свой
бизнес и туристов от многих, участившихся в последнее время, форс-мажорных
ситуаций. С другой - средние операторы, которые держат блоки на рейсах, делают
неплохие вроде бы объемы, но при этом рискуют работать с египтянами в кредит.
Конечно, такая информация не афишируется, да и о коллегах турфирмы предпочитают не
распространяться. По разным оценкам, в долг работают до 60% всех операторов на
этом направлении.
В этой связи со стороны государства начала проявляться серьезная инициатива по
поддержке индустрии туризма, поскольку туризм в Египте является достаточно весомым
направлением развития экономики страны. Инициативой в то время являлась программа
выплат компенсаций авиакомпаниям за пустые места…
Программа выплаты авиакомпаниям компенсаций принятая Правительством Египта,
призвана активизировать туристическую отрасль в кризисной ситуации возникшей в
связи с происходящими военными действиями повлиявшими на туристическую отрасль
Египта. Компенсации за незаполненные места выплачивалась в рамках указанных
ограничений. На рейсах продолжительностью менее двух часов - в размере 80 евро за
место, на рейсах от двух до четырех часов - 150 евро и на маршрутах
продолжительностью более 4 часов - 200 евро. Это решение и соответствующие
инструкции были предоставлены в распоряжение руководства гражданской авиации
Египта. Представители туристического сектора страны надеются, что эта инициатива
станет существенным дополнением к тем усилиям, которые правительство Египта
предпринимает в целях дальнейшего развития национальной индустрии туризма и
авиационной отрасли страны. Комментируя инициируемую программу, министр туризма
Египта, доктор Мамдух Эль Бельтаги, отметил, что сейчас наступает самое лучшее
время для посещения страны. В дополнение к традиционным преимуществам
осенне-зимнего сезона, туристы имеют возможность значительно сэкономить свои
деньги, поскольку цены на размещение в гостиницах и стоимость авиабилетов были
недавно существенно снижены.
Безусловно, в условиях спада туристического потока в страну в связи с событиями
11 сентября, программа призвана поддержать те турфирмы и авиакомпании, которые
продолжают отправлять туристов в Египет. В своих комментариях г-н Бельтаги сделал
особый акцент на том, что Египет - это миролюбивая страна, которая эффективно
противостоит любым проявлениям терроризма, а египтяне - сдержанные, дружелюбные и
гостеприимные люди, которые всегда рады туристам со всего мира. По мнению
российских операторов, такой шаг со стороны правительства Египта действительно
оказал огромную помощь российским консолидаторам.
Одним из примеров появления кризисной ситуации по вине самих операторов являются
случаи так называемого «кидалова.» Так, за последнюю пару лет среди
некоторых российских операторов, вошло в привычку "кидать" египетских
партнеров результатом чего, как правило, являются срывы туров, недовольные
клиенты, соответственно серьезные финансовые проблемы. Выплаты египетским
партнерам откладываются, к концу сезона накапливаются солидные суммы долга и чтобы
их не платить, наша фирма просто меняет принимающую компанию. До поры до времени
эта схема работала вполне успешно, но египтяне оказались достойными соперниками.
Они кардинально поменяли тактику ведения "войны" с должниками и нашли
простой и эффективный выход. В один прекрасный момент, отправив большую группу
туристов и оплатив ее, российский оператор получает уведомление от египетского
партнера, что направленная сумма пошла в счет погашения долгов. Вместе с тем
египтяне в категоричной форме требуют оплаты за приехавшую группу, которая, в
противном случае, проведет отпуск на улице. Тут уж деваться некуда, либо плати
партнеру, либо разъяренным туристам, которые будут штурмовать твой офис по
возвращении. Такие душещипательные истории скрываются чаще всего за
"предательством" принимающей стороны, к которому аппелируют пострадавшие
российские операторы. Между тем, рынок регулярно подает своим участникам сигналы,
возвещающие о бесперспективности работы в долг. Достаточно вспомнить канун Нового
года. Сначала возникли неприятности у туристов компании "Мисаф" в
Шарм-эль-Шейхе. Мало того, что их никто не встретил, оказалось, и в отелях для них
нет номеров. К вечеру того же дня туристов все-таки развезли по отелям, в которых
удалось найти места. Виновным "Мисаф" считает египетского партнера. По
словам Эльхана Эюба, главного менеджера компании, египетская сторона без
уведомления передала квоту мест, находящуюся в распоряжении "Мисаф",
вернувшимся на курорты итальянцам и немцам. Генеральный директор компании Геворк
Казарян уверял, что никаких финансовых задолженностей перед египетским партнером
"Мисаф" не имеет. Насколько это соответствует истине судить не нам, но
уж больно все это похоже на описанную выше ситуацию. Еще более показательная
история произошла в то же время с клиентами компании "Олимпия". Одни
туристы столкнулись с тем, что в забронированных отелях им заявили, что номера
оператор не оплатил. Другим заменили отель, а когда те возмутились, предложили
жить или там, где дают, или на улице. По словам Андрея Лопаткина, генерального
директора "Олимпии", проблемы возникли из-за финансовых трудностей,
вызванных вероломством принимающей стороны и изменениями на рынке. В связи с
затяжным падением спроса после 11 сентября, у компании была договоренность с
египетскими партнерами о кредитовании пустых кресел и размещения в гостиницах. Но
дело в том, что высокий спрос европейцев туристов на отдых в Египте на
рождественские даты резко изменил ситуацию и египетские партнеры, не раздумывая,
отказались от кредитования. "Олимпии" их просто перестала интересовать.
Впрочем, в отличии от случая с "Мисафом", египетские коллеги олимпийцев
потрудились сами прокомментировать ситуацию. По словам директора по продажам
гостиничной цепочки Sonesta Хешама Эль Генейди, сотрудничество с
"Олимпией" длилось в течение последних двух лет и с апреля 2001 г. за
российским партнером начала накапливаться задолженность по платежам за
обслуживание туристов. В частности, в конце декабря отелю Sonesta Beach в
Шарм-эль-Шейхе пришлось за свой счет разместить около 200 клиентов
"Олимпии". Причем, как сказал г-н Генейди, это было сделано
исключительно из соображений непричастности российских туристов к деловым
отношениям партнеров. Многочисленные попытки урегулировать ситуацию и добиться
выплат со стороны "Олимпии", по словам г-на Генейди, успеха не имели. А
общая сумма долга российской компании сети отелей Sonesta на сегодня составляет не
менее $300 000. От повторения такой ситуации не застрахованы сейчас многие
компании. По слухам, сильно задолжали своим египетским партнерам "Золотой
век", "Виланд-тур", "ТурЭнергоСервис". Есть и другие
должники, чье положение на этом направлении уже сегодня можно назвать, мягко
говоря, шатким. Конечно, совсем необязательно учиться на чужих ошибках - можно
надеяться, что пронесет. Но, похоже, что сейчас, когда Египет занял столь
непримиримую позицию, этот номер уже не пройдет.
3.3. Предложения
В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск
путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного
наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства
для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий,
которые делятся на тактические и стратегические.Тактические (оперативные)
мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных
подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными
(маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и
пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному
менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий,
целью которых является восстановление докризисного состояния.
Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный
антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных
задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение
производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции
финансового оздоровления предприятия.
- заключение долгосрочных взаимовыгодных договоров с принимающей стороной.
4. Авторитетное мнение (Теория управления в кризисной ситуации Э. Грува
(Intel))
Ключевое понятие, которое использует Энрю Гроув, – стратегически переломный
момент. Это не просто наступление сложных времен в компании, не просто появление
новых неожиданных трудностей. Гроув понимает под стратегически переломным моментом
ту временную точку, в которой старые стратегии, срабатывавшие ранее, сменяются
новыми. Это даже не обязательно кризис. Если топ-менеджеры правильно поймут и
среагируют на изменение в расстановке сил, компанию ждет еще большее процветание.
Но беда этой компании, если ее руководство не отнесется к этим стратегическим
переменам должным образом — в этом случае ее ждет резкий спад и, скорее
всего, крах, исчезновение с рынка. По крайней мере, потеря лидерских позиций
неминуема. В этом и состоит особенность и коварство стратегически переломного
момента: он разрушает привычную стабильность. Компания, попавшая в его водоворот,
уже не может удержаться на своем прежнем стабильном уровне: либо резко вверх, к
процветанию, либо резко вниз, в пропасть. В таких периодах одновременно таятся и
опасность и заманчивость. Нельзя забывать, что инерция успеха сгубила не одну
могущественную компанию.
Не надо путать стратегически переломный момент с обычными переменами в работе
компании, предупреждает нас Эндрю Гроув. По его словам, от рядовых изменений он
отличается так же, как тайфун от ветра, а цунами — от волн. Коренное отличие
стратегически переломного момента в том, что сам Гроув называет влиянием
«десятикратных изменений». Что это такое?
Говоря о конкурентоспособности бизнеса, Гроув перечисляет силы, которые
воздействуют на нее: деятельность конкурентов (уже существующих или
потенциальных), технологические изменения, позволяющие найти новые способы
производства продукции, настроения, царящие среди клиентов компании и другие
факторы.
Например, на бизнес корпорации Intel, по мнению Гроува, оказывали и продолжают
оказывать свое влияние такие силы, как работа компаний-поставщиков,
компаний-клиентов (использующих процессоры Intel для сборки компьютерной техники,
и компаний-смежников, в частности, производителей программного обеспечения). В
сфере телекоммуникаций и информационных технологий, в которых и работает Intel,
особенно важно следить за революциями в технологиях. Впрочем, это правило выходит
за рамки компьютерной индустрии: стратегически переломные моменты, вызванные
десятикратными изменениями, затрагивают все отрасли.
«Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый
порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения
бизнеса, — пишет Эндрю Гроув. – Именно это автомобильные и
авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы — с традиционными
портами, гипермаркеты — с маленькими магазинчиками, микропроцессоры
продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с
индустрией развлечений».
Верный признак наступления стратегически переломного момента — бизнес
становится неуправляемым, прежние способы управления им не срабатывают. Необходимо
искать новые. Главная сложность — вовремя начать процесс изменений, находясь
в кризисном положении, инициированном извне. Конечно, лучше в него вообще не
попадать, готовиться к нему заранее. Но подготовиться к стратегически переломному
моменту вовсе не означает миновать его. Дело вообще не в этом. Рано или поздно это
все равно случится с любой компанией. Об этом свидетельствует вся история мирового
бизнеса.
Искусство управления заключается в том, чтобы подтолкнуть стратегические
изменения изнутри, не дожидаясь, когда жестокий мир бизнеса заставить сделать это
извне ценой больших убытков, а порой и крушения компании. Вообще, правильный выбор
времени, считает Гроув, – самое важное. Если перемещение ресурсов
делать слишком рано — эффекта будет мало. С другой стороны, если долго
закрывать на проблему глаза, ситуация может стать для компании необратимой и
решения, даже самые правильные, уже ничему не помогут. Во время кризисного периода
в компании могут начаться ожесточенные споры, поиски виноватых, способы выхода из
ситуации, противоречащие друг другу. Топ-менеджеры, как ни странно, часто узнают о
тяжелой ситуации последними. А первыми тревогу начинаю бить сотрудники, работающие
на периферии. Понятно, сколь важно, оказавшись в таком положении, постоянно
поддерживать обратную связь с простыми работниками, каждый день сталкивающимися с
клиентами компаний.
Самая большая опасность таится в самообмане главы компании. «Стратегически
переломный момент – время очнуться и прислушаться». Гроув сравнивает
выход из такого положения с марш-броском через «долину смерти»:
«Вы вступаете на этот путь, прекрасно зная, что некоторые из ваших коллег не
смогут его осилить. Однако задача высшего руководства заключается в том, чтобы
заставить остальных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря на возможные
потери, а менеджеров среднего звена — поддержать это решение. Выбора
нет». Эндрю Гроув называет выход из кризиса «пересечением долины
смерти». В 1994 году Эндрю Гроуву пришлось преодолеть еще одну «долину
смерти»: врачи обнаружили у него рак предстательной железы. Узнав об этом,
он поступил как ученый — начал изучать свою болезнь, черпая информацию из
статей, книг и интернета. Позже он признавался, что не читал так много с тех пор,
как получал звание доктора философии. Он изучил все, что только можно было достать
на эту тему. Группа врачей не могла придти к общему решению, какой способ лечения
выбрать — лучевую терапию, операцию или что-то иное. Проштудировав горы
литературы, Гроув согласился на интенсивное облучение. Рак отступил. Но Эндрю
Гроув регулярно сдает нужные анализы и по-прежнему продолжает изучать всю новую
появляющуюся информацию о своей болезни. Он говорит, что болезнь не изменила его,
изменился лишь его образ жизни.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в результате написания данной работы был изучены следующие понятия и
определения антикризисного управления, анализ причин появления кризиса в компании,
приведены универсальные средства выхода из кризиса. Был рассмотрен вариант
кризисной ситуации меры которые были приняты с целью выхода из неё и внесены
собственные предложения по конкретной ситуации, по результатам работы.
Важнейшим выводом по данной работе также считаем тот факт, что
задача предотвращения кризиса или выявления его на ранних этапах развития, должна
быть приоритетнейшей задачей как топ менеджмента компаний, так и рядовых
менеджеров. В этой связи считаем важным отметить, что специфика
туристической отрасли играет не малую роль в определении и действиях компании в
кризисной ситуации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее
подверженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий
(стихийные бедствия, катастрофы и т.п.)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002
2. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении»,
Розанова В., Управление персоналом. – 2000. - № 6.
3. Э.А. Уткин. Риск-менеджмент. Тандем. Москва, 1998
4. Материалы Статей ИА «РБК Москва», за 2001-2003
гг.
|
