Конфликтология и управление конфликтами - Педагогика - Скачать бесплатно
ВВЕДЕНИЕ.
Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия
рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в
них потенциально сознательный прогресс.
"Самый верный способ разрешать конфликты - это избегать их". Так
заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер на процессе, известном
адвокатам под названием "Дело Western Pacifiс". Но, как знает каждый из
нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету.
Было бы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и
стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два
человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и
они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с
нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К
сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты
малоизвестны или не применяются.
Кн.№1 стр.8, 12.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.
1. Определение конфликта.
Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на
русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий,
в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В
психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно
направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или
субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту
как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать
различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в
различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из
разрешения на фоне проявления эмоций.
Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими
факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер
(1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого
общества и стимулом социального развития".
Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами,
враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда
нежелательное,что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его
следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение
часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина,
авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе
и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность
организации в болшей степени опирается на опредление задач, процедур,
правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной
организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия,
способствующие поялению конфликта, и могут быть использованы для решения
возникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель,
называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением
и одной из форм социализации.
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были
склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали
возможность появления противоречий между разричными группами руководителей.
Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности
деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие
взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк
включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия
наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат.
видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной
формой борбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт,
который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным
контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшему приспособлению.
Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое
явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в
борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение
доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состаит в том, что
они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.
Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко
окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию.
Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию
конфлектующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных
ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и,
по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и
организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим,
мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить
морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации,
когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципеальный спор
желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить
неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не
реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,
"конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику
и результативность социально-психологических процессов и служащих
источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют
продуктивным (конструктивным) конфликтом.
2. Причины конфликта в организации.
Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что
проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально-
психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются
психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм,
ориентаций и целей индевидов и групп в процессе их совместной деятельности,
а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными
объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и
хорактеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта,
динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта
конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются
ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере
поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.
Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены.
Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские
ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают
свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее.
Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода
конфликтам.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже
подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение,
получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить
больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях
часто просматриваются между личностью и группой.
Взаимозависимость задачь. Возможность конфликта существует везде, где
один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или
группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни
средства, ни объязанности, ни власть, ни ответственность не распределены
четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень
распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать
ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах
ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных
потребностей.
Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является
как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи
информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные обзанности и функции всех
сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за
неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных
точное описание должностных обязонностей.
Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между
его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться
неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все
это приводит к усилению и продолжению конфликта.
Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в
организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной
мере средствами и соответственно - правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться
подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный
контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на
половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет
самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает
идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим
человеком. Возникает барьер в общении.
Кроме того, исследования показывают, что всех работников по
приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:
. Устойчивые к конфликтам
. Удерживающиеся от конфликтов
. Конфликтные
Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего
персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того,
чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат,
нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным
субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных"
Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко
охарактеризуем их:
. Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и
взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые
компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций
со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с
танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить
пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы
стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым
вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый
эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно
объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при
этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается"
или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые
обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично
выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их,
сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся
эмоции.
. Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у
слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что
можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими
словами, дав понять, что их переживание замечено.
. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов
перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у
окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает
давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности,
однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию.
Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы
само собой войдет в рамки.
. Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут
себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство
неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то,
чтобы признать свои ошибки.
Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников
возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим
потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной
ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой
компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно,
важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого
надлежащие выводы.
Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей
индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет
выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит
никакое принуждение.
Кн.№2 стр.94-98
2. Основные типы конфликтов по отношению к субъектам.
Существуют четыре основных типа конфликтов:
. Внутриличностный конфликт
. Межличностный конфликт
. Конфликт между личностью и группой
. Межгрупповой конфликт
Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри
человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых
распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы. Внутреличностный конфликт возникает и в результате
того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является
ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой
степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это
обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в
течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем,
в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место
работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный.
Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы,
манеры поведения, их может питать и желание получить что-то,
неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт
может также проявляться как столкновение людей с различными чертами
характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт –
это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или
рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта
борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в
решениях проблем, различных приоритетов.
Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может
возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от
позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с
другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения,
нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования
группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения,
которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает
принятие или не принятие индивида группой.
Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за
отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между
подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов,
информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты
возникают и между неформальными группами.
Кн.№2 стр.98-99
3. Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации.
С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа
конфликтов. Первый – это конфликт целей, когда ситуация характеризуется
тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние
объекта в будущем. Второй – это конфликт познания или когда существует
ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли
по решаемой проблеме. И наконец, третий – это чувственный конфликт,
появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции,
лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто
вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел,
взаимодействия или поведения в целом.
Кн.№3 стр.215
4. Функциональные последствия конфликта.
. Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как
открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они
помогают снизить сопротивление изменениям.
. Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и
общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь,
где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию.
. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи,
которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это
может улучшить качество процесса принятия решений, так как
дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее
пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются
добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до
того, как решение начинает выполняться.
. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что
позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить
единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают
конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы,
которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В
тенденции такие конфликты содействуют изменению внутрегрупповых
норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных
индивидов или подгрупп.
. В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который
приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут
чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою
очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в
осуществлении решений – враждебность, несправедливость и
вынужденность поступать против воли.
. Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к
сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно,
чреватых конфликтом.
. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя
положение различных подгрупп внутри системы, их функции и
распределяя позиции власти между ними.
5. Дисфункциональные последствия конфликтов.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут
образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия,
мешающие достижению целей.
. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в
коллективе.
. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост
текучести кадров и снижение производительности.
. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами организации.
. Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих
целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об
отрицительных.
. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу
истиные интересы сторон.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо
противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие
интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться,
необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать,
ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих
своего разрешения.
Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт
череват разрастанием.
5. Этапы развития конфликта.
Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.
1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.
2. Осознание законности своих притязаний.
3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Эдесь
делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется
управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:
4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают
скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском
сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями,
отражающими интересы новых участников и противоречия между ними.
Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен
действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в
определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются
обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей
стороне, являющейся авторитетом для обемх других.
Если же не удается разрешить конфликт, то:
5.Переход конфликта в антагонизм.
6.Разрешение конфликта.
7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае,
когда разрешение конфликта произошло
путем нахождения компрамисса.
Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликти. По
некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с
нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или
мотивации поведения отдельных рабоников.
К чему приводят неразрешенные конфликты.
. К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в
США показало, что 25% времени, затраченного на упрвление, уходитнка
улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для
руководителей низшего звена.
. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия привильного
решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной
|
