Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации - Менеджмент - Скачать бесплатно
запасами.
Коэффициенты эффективности помогают оценить, насколько эффективно компания
использует свои активы для увеличения продаж. Для расчета можно
рассматривать любые вводимые ресурсы в их соотношении с общим объемом
продаж или прибылью компании.
Широко применяются коэффициент оборачиваемости активов и его вариант -
коэффициент
Оборачиваемости основного капитала. Высокий уровень оборачиваемости
свидетельствует об эффективном использовании активов организации.
Показатели, отражающие эффективность использования трудовых ресурсов –
показатель объема продаж на одного служащего и показатель прибыли на одного
служащего.
Формулы расчета:
. продажи на служащего (в ден.ед) = общие продажи/число служащих;
. прибыль на служащего (в ден.ед) = прибыль до выплаты процентов и
налогов/число служащих;
. оборачиваемость товарно – материальных запасов = стоимость
продаж/стоимость запасов.
Оборачиваемость товарно – материальных запасов измеряется количеством
произведенных замен всех оборотных активов в течение отчетного года.
Коэффициенты ликвидности служат для оценки способности организации погашать
свои краткосрочные и долговые обязательства. Показатель текущей ликвидности
– один из основных, рассчитывается как отношение стоимости текущих активов
к текущим пассивам(обязательствам). Коэффициент лакмусовой бумажки
(отношение разности текущих активов, запасов и незавершенного производства)
является вариантом коэффициента текущей ликвидности и служит для оценки
способности компании погашать краткосрочную задолженность с помощью
наличности или высоколиквидных активов.
Инвестиционные коэффициенты представляют интерес для инвесторов
организации. Показатель прибыли на одну акцию рассчитывается путем деления
прибыли после процентных и налоговых отчислений на количество обращающихся
акций. Показатель отношения цены к доходу на одну акцию отражает
перспективы развития организации на фондовом рынке. Рассчитывается как
отношение текущей рыночной цены обычной акции к коэффициенту последней
годовой прибыли на одну акцию. Занчит значение данного показателя меняется
в зависимости от цены акции. Высокий коэффициент свидетельствует о
потенциале роста доходности акции.. Коэффициент дивидендной доходности
характеризует размер потенциального дохода, приходящегося на одну акцию,
рассчитывается путем деления последнего годового дивиденда по акции на
текущую цену акции.
Коэффициенты структуры капитала. Леверидж определяется как отношение
заемного капитала к суммарным заемным средствам. Показатель используется
для оценки доли заемных средств в финансовой структуре организации, степень
риска, связанного с выплатой процентов по займам. Соотношение заемных и
собственных средств – вариант левериджа, при расчете вместо совокупного
капитала принимаются средства акционеров, что позволяет точнее оценить
разницу между средствами, принадлежащими акционерам, и долговым
обязательствам компании перед другими кредиторами.
Полезность показателей очевидна при практическом применении методов
продольного и поперечного анализа. Однако существует еще 2 метода анализа,
которые не менее эффективны; финансовый бенчмаркинг и анализ на основе
базовой цифры.
Задача бенчмаркинга является определение компании с самыми высокими
показателями деятельности путем сопоставления внутрифирменных показателей с
показателями сходных компаний, действующих в одной отрасли, а также
объяснение причин успешных показателей, при этом используется нефинансовая
информация о деятельности компаний.
Использование показателей, приведенных к одной величине (базовой цифре),
делает поперечный анализ более эффективным.
Анализ финансового положения организации является неотъемлемой частью
любого стратегического исследования. Руководители, ответственные за
принятие решений, должны знать, обладает ли организация достаточными
финансовыми средствами, чтобы поддерживать свои стратегии.
Внешний анализ
Стратегия организации строится с учетом ее способности реагировать на
изменения, происходящие во внешней среде. Они могут способствовать смерти
или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать
уровень конкуренции на рынке отрасли и т.п. Хороший внешний анализ должен
быть целенаправленным и содержательным. Менеджеры должны быть готовы к
происходящим или потенциальным изменениям, уметь предвидеть последствия
этих изменений для отрасли организации и ее рынков.
СТЭП – анализ.
По утверждению Гинтера и Дункана, внешний анализ, или анализ макросреды
имеет большие преимущества. Он позволяет лучше понимать значение изменений,
происходящих в микросреде и роль международных организаций; лучше оценить
обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки; повышать уровень
качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов; обеспечивать
управление рисками; сосредотачивать внимание на первичных признаках
стратегических перемен.
Все воздействия макросреды можно распределить по четырем направлениям:
социодемографические технологические, экономические и политические , но все
четыре категории взаимосвязаны и воздействуют друг на друга, а задача
анализа состоит в исследовании отношений между данными силами влияния.
Анализ социодемографического воздействия включает анализ:
. социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений), анализируются
ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и
инвестиции;
. демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на
структуру рабочей силы и модели спроса;
. социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе,
товарам и услугам. Социодемографические структуры могут формироваться
по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям
плотности населения в различных районах страны.
Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений,
происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур
организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные
процессы, информацию и связь, транспорт и распределение, общество, политику
и экономику. Организация должна постоянно вести наблюдения в области
технологий, должна проявлять гибкость к инновациям и внедрению новых
технологий после их появления на рынке, в противном случае организация
перестанет быть конкурентоспособной, т.к. ее технологические возможности
будут низкими по сравнению с действующими технологиями в других
организациях.
Экономические воздействия. Такие экономические факторы как экономический
рост, уровень доходов, инфляция и безработица влияют на уровень и структуру
спроса, а уровень производительности, заработной платы, инфляции, обменные
курсы, налоговая ставка влияют на стоимость производства и степень
конкуренции, поэтому все эти показатели должны быть в центре внимания
организации. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо
новую возможность для организации, поэтому очень большое значение при
разработке стратегии имеет анализ экономического воздействия.
Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния. Все
правительства стремятся к тому, чтобы в ключевых областях экономической
деятельности осуществлять контроль (над инфляционными процессами, уровнем
безработицы, платежным балансом и т.д.). в связи с этим все виды
экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со
стороны политических сфер. Для менеджеров компании важно следить за
политикой , проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие
изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно эффективнее.
Стратегический анализ макросреды проводится в четыре этапа:
1. изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или
потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и
политических сферах;
2. оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и
организации;
3. детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их
взаимоотношений;
4. оценка потенциальных воздействий и изменений на рынок, отрасль и
организацию.
Выполняя СТЭП – анализ, менеджеры организации изучают влияние каждого
фактора на:
. внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП - факторов на
стратегии, ресурсы, систему ценностей;
. рынки организации, т.е. влияние СТЭП–факторов на товарный и ресурсный
рынок;
. отрасль, в которой функционирует организация, т.е. влияние
СТЭП–факторов на п факторы конкуренции (покупательская способность,
потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со
стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество).
Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективы
организации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет
прогнозирование возможных проблем. Т.о. в результате анализа менеджеры
располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В
связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на
небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы.
Далее изучаются эти сферы для определения их потенциальных влияний на
организацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен быть
непрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены в
нем.
Выбор стратегии.
2.2. Анализ покупательского спроса.
Потребители – статистическая величина.
Покупатели – живые люди.
Стенли Маркус
Изучение покупательского спроса можно подразделить на составляющие:
выявление сегментов рынка, анализ мотивации покупателей и поиск
неудовлетворенных потребностей.
Сегментирование
Рынки редко бывают абсолютно гомогенными. В пределах одного рынка
существуют группы покупателей со сходными запросами, и именно это сходство
потребностей и запросов отличает одну часть рынка от другой. Эти субрынки
называются рыночными сегментами. Учитывая различия между сегментами и
выбирая тот, который она будет обслуживать , организация может разработать
целевой рынок и определить фокус своей коммерческой деятельности.
Основными критериями для установления рыночных сегментов являются:
. емкость рынка;
. идентифицируемость сегмента;
. измеримость сегмента;
. доступность сегмента;
. характеристики поведения покупателей сегмента.
Емкость рынка
Чем меньше сегмент, тем лучше могут удовлетворяться требования покупателей.
Однако это увеличит затраты компании, т.к. теряется экономия на масштабе
производства и на масштабах маркетинга. Для увеличения прибыли компаниям,
ориентированным на узком сегменте потребителей, необходимо применять
научные стратегии сегментации, отличные от устаревших массовых средств
маркетинга, основанные на применении концепции «узкого вещания».
Идентифицируемость сегмента
Какой бы фактор ни использовался в качестве основного для сегментации,
прежде всего следует ответить на вопрос: кто находится на сегменте рынка? В
противном случае выход на этот сегмент будет для организации неэффективным.
Измеримость сегмента
Если организации не сможет определить размеры сегмента, она не в состоянии
будет оценить его потенциал. Любая организация, принимающая маркетинговую
стратегию без точного знания размеров рыночного сегмента, не сможет быть
уверена, что владеет оптимальным объемом информации, на основании которой
она могла бы принимать решения об инвестициях.
Доступность сегмента
Любой идентифицированный рыночный сегмент должен быть доступен для
маркетинговых средств организации. Однако, для того чтобы средства
организации были экономически эффективными, они должны быть ориентированы
только на определенный целевой сегмент, и ни на какой другой.
Характеристики поведения покупателей сегмента
Основным смыслом идеи рыночной сегментации является определение подгрупп
покупателей, обладающих такими сходными характеристиками, которые делают их
потребительское поведение одинаковым. Если по каким-то причинам сделать это
невозможно, то задача становится бессмысленной.
Чтобы выделить из массы покупателей группу с одинаковыми потребностями в
конкретном виде товара, необходимо рассмотреть большое число
«потребительских признаков» и выделить ту группу, которая имеет наибольшее
количество общих для всех признаков.
Наиболее часто используемыми демографическими показателями являются те,
которые легко определить. Труднее выявить различия в вероисповедании,
сексуальной ориентации, политических убеждениях и музыкальных
предпочтениях. Парадокс состоит в том, что многие из последних показателей
оказывают мощное воздействие на спрос.
Анализ мотивации покупателей
Следующий шаг после определения сегментов – изучение мотиваций в каждом из
них : что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы различаются в
зависимости от конкретных сегментов?
Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, помогает
сформулировать правильную стратегию.
Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного
сегмента. Сделать это может группа менеджеров, хотя для получения более
полного и достоверного списка целесообразно привлечь к обсуждению самих
покупателей (почему они используют товар или услугу? Какую цель они
преследуют? Что означает плохой или хороший опыт использования? и т.д.).
Для оценки мотивов могут применяться как групповые, так и индивидуальные
интервью, причем эксперты обнаружили, что индивидуальные интервью
экономически более выгодны и что групповые дискуссии не дают того объема
дополнительной информации, который компенсировал бы их повышенную
стоимость.
Поскольку мотивы могут исчисляться сотнями, следующей задачей будет
разделение их на группы и подгруппы.
Здесь могут быть применены два метода:
Группирование мотивов с привлечением менеджеров или группирование
мотивов с привлечением покупателей.
Следующий этап анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобы
определить относительную значимость мотивов. Здесь опять же можно
воспользоваться силами менеджеров или наводящих с помощью наводящих
вопросов попытаться узнать мнение покупателей.
Альтернативный подход- попытка узнать на основе каких факторов принимаются
фактические решения о покупке.
И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определенные
стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от воспринимаемой
потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов,
например от стратегий конкурентов. Еще один фактор- осуществимость и
практичность результирующей стратегии для компании. Здесь необходим
внутренний анализ, а так же анализ внедрения стратегии.
Качественные исследования- мощный инструмент для изучения мотивов
покупателей, они могут включать в себя исследования в фокус – группах,
глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы
потребителей на дому или в магазинах. Такие исследования дают информацию
не только о мотивах покупателей, но и представление о проблемах с товаром
или услугой, новые способы использования продукта, а также сравнительную
оценку товара с товаром конкурирующей марки.
Особенно важно выяснить как именно изменяются приоритеты покупателей.
Необходимо постоянно задаваться вопросом, не появились ли у достаточно
большого сегмента потребителей приоритеты, отличные от базовой модели
бизнеса.
Поиск неудовлетворенных потребностей.
Неудовлетворенные потребности – это покупательские нужды, которые не
удовлетворяются текущими товарными предложениями.
Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обусловлена тем,
что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка, вторжения
на рынок, создания новых рынков. С другой стороны, неудовлетворенные
потребности являются угрозами, т.к. их насыщение конкурентами нередко
инициирует переделы рынков.
Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являются
сами покупатели. Необходимо провести исследование рынка с помощью
индивидуальных или групповых интервью. Из контактов с покупателями можно
почерпнуть весьма полезные мысли, которые могут быть использованы при
усовершенствования товара.
Важно не только определить неудовлетворенные потребности, но и правильно
обращаться с жалобами. Необходимо исследовать проблемы потребителей,
связанные с использованием товара, оценить ее и возможности ее преодоления.
Если возможности преодоления окажутся реальными, то проблемы должны быть
решены.
Для поиска новых предложений, отвечающих неудовлетворенным потребностям
необходимо нестандартное мышление. Иной подход к созданию товара или услуги
может вылиться в создание новой товарной категории или изменение
существующей, а то и новых стандартов, которым конкуренты вынуждены будут
следовать.
Креативное (нестандартное) мышление – путь к идеям, открывающим новые
значительные возможности роста. В основе творческого мышления лежат три
принципа, которым может следовать любая организационная единица:
1. необходимо разделить процессы формулирования идей и их оценки;
2. подходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон;
3. у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее
перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных
«чемпионов» рынка.
2.3. Анализ конкурентов.
Самый лучший и
самый быстрый способ овладеть
азами нового вида спорта – наблюдение за
чемпионом
и повторение его действий.
Жан – Клод Кили, горнолыжник.
Анализ конкурентов – второй этап внешнего анализа конкурентный анализ
должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или
стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными
действиями или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и
слабыми сторонами.
Цели, которые ставятся при анализе конкурентов направлены на:
. формулирование стратегии, соответствующей реальной конкуренции. Это
может проявляться в намеренном избегании областей с особенно жесткой
конкуренцией. Или же это может означать подтверждение того, что фирма
сохраняет господствующую позицию;
. поиск лучшей стратегии, которая обеспечивает конкурентные
преимущества;
. постоянную готовность к конкурентным действиями и ожидаемым реакциям;
. определение способов влияния на реакции конкурентов.
Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Это
можно сделать двумя способами. Первый основывается на позиции покупателя,
которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. Второй способ
состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе
используемых ими конкурентных стратегий.
Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их
самих и стратегий, которых они придерживаются.
Определение конкурентов с позиции покупателей.
Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы
взглянуть на них с точки зрения покупателей. Так, например, выборке
покупателей спортивных автомобилей можно задать вопрос о том, какие еще
автомобили они могли бы приобрести и салоны каких дилеров они уже посещали.
Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и
конкретными ситуациями их использования или способами применения. Для
составления списка таких ситуаций и способов следует опросить от 20 до 30
пользователей. Так, если “Pepsi” сочтут подходящим напитком для
употребления за завтраком или обедом, то конкурировать он будет в первую
очередь с другими используемыми для этой цели марками.
Для идентификации конкурента с позиции покупателей можно провести анализ
конкурентоспособности. Рассмотрим на примере деятельности магазинов.
Оценка конкурентоспособности
|Вес | |Фирмы (магазины) | | |
| |Ключевые |Москва - |Садко - |Смоленский |0,07 |
| |факторы |Сити |Аркада |пассаж | |
| |успеха | | | | |
|0,15 |Сбытовая сеть|0,3 |0,75 |0,3 |1,2 |
|0,1 |Репутация |0,6 |0,7 |0,7 |0,5 |
|0,15 |Реклама |1,2 |0,45 |0,9 |0,45 |
|0,05 |Финансовое |0,3 |0,2 |0,35 |0,2 |
| |положение | | | | |
|0,11 |Издержки в |0,99 |0,33 |0,55 |0,55 |
| |сравнении с | | | | |
| |конкурентами | | | | |
|0,09 |Обслуживание |0,9 |0,36 |0,36 |0,54 |
| |клиентов | | | | |
|0,2 |Кол - во |2 |0,6 |1,2 |0,8 |
| |предоставляем| | | | |
| |ых товаров | | | | |
|0,15 |Удобное |1,35 |0,6 |1,05 |1,2 |
| |местоположени| | | | |
| |е | | | | |
|1 |Общевзвешенна|7,64 |3,99 |5,41 |5,44 |
| |я оценка | | | | |
Из таблицы видно, что наиболее высокую конкурентоспособность имеет магазин
Москва – Сити, его общий балл достаточно высок по сравнению с конкурентами,
это определяет направленность стратегии данной организации(стратегия
ограниченного роста).
Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой
концептуальную основу для определения конкурентов, которая может
значительно облегчить задачу изучения конкурентной среды.
Определение конкурентов как стратегических групп.
Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли
представляет собой концепция стратегической группы.
Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят
из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности
покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и
услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний
сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности
ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка,
производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару,
ценам и т.д. Также концепция стратегических групп также может
использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников.
Но помимо существующих конкурентов необходимо рассмотреть и потенциальных,
которые своим появлением на рынке определяют новые стратегии компании.
Изучение соперников.
Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение
стратегически сильных и слабых сторон соперника может помочь определить
требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во–вторых,
прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и
оценить потенциальные возможности и угрозы. В–третьих, от способности
предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само
решение о выборе стратегической альтернативы. А также
|
