Формирование и анализ организационных структур - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
|Повышение личной ответственности за | |
|выполнение программы в целом и ее | |
|составных элементов | |
3. Проектирование организационных структур
Решение о проектировании организационной структуры управления
принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе
проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая
бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о
том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла
организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1. Анализ оргструктур;
2. Проектирование;
3. Оценка эффективности.
Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры
управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием,
предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура
управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,
характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
Принципы управления – соотношение между централизацией и
децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)
Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение
взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.
Функции управления – усиление стратегического планирования
(корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,
углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение
организации.
В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности
организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в
работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений
внешней среды.
Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к
проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них
сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур
управления в аналогичных организациях;
Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов –
специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной
структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;
Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей
организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать
критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть
состоит в разработке формализованных математических, графических или
машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого
структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и
документооборот.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать
о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Требования к организационной структуре:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от
принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при
различных внешних воздействиях.
Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности
управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и
организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности
оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:
Коэффициент звенности:
Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о,
Где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв. о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;
Коэффициент территориальной концентрации:
Кт. к=Ппр. ф./П.
Где Ппр - количество организаций данного типа, функционирующих в
регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой
функционирует все организации данного типа;
Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу
Где Рп – конечный результат, полученный от функционирования
оргструктуры управления; Зу – затраты на управление заработной платы.
В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность
оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность
управляемого объекта.
Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем,
представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности
производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на
совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах
на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема
условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно-
производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной
продукции на человека:
Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст)
Для определения эффективности лучшим является интегрированный
показатель Кэ.ф. у:
Кэ.ф. у=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф)
Где Кэ.ф. у - эффективности управления; Qу - затраты на управление,
приходящиеся на одного работника управления; Lч. п. – удельный вес
численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт –
фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на
одного работающего; Еоф – фондоотдача.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления
сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к
числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности
организации.
4. Основные метологические принципы
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их
функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не
их результатов. По этому взаимосвязи различных звеньев систему управления
приобретают более важное значение, чем строже установление их
функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при
решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-
промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с
комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному
определению функции управления и норматив численности как части общего
процесса формирования организационно – управленческой структуры,
ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы
проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение
системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и
содержание функций аппарата управления.
Рис. 1
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования
организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу,
каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические
проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение
целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность
персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с
которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к
затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть
объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение
задач, вытекающих из целей организационной системы.
5. Процесс формирования организационной структуры
Процесс формирования организационной структуры включает в себя
формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их
ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет
принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные
характеристики организации, а также направления, по которым должно быть
осуществлено более углублённое проектирование;
Разработка состава основных подразделений и связей между ними –
заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений
не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым
блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата
управления, распределения конкретных задач между ними и построения
внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются
самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора,
лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные
и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою
внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку
количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой
деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов
базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной
численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными
исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку
процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления,
разрабатываются специфические документы называющиеся – органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса
выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ,
описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия
решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и
отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс
рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с
упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления,
возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.
Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде
распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и
принятие управленческих решений.
6. Оценка эффективности организационных решений
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и
проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого
достижения конечных целей системы управления при относительно меньших
затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления
имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования
сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность
организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный
вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может
применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками
системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый
или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-
технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также
отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или
комплексная оценка системы управления, основанная на использовании
количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления
и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы
управления, выражающихся через конечные результаты деятельности
организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на
основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием
или развитием системы управления, могут рассматриваться объем,
прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество
продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию
процесса управления в том числе непосредственные результаты и
затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление
учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления,
эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,
подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели,
которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти
показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в
качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей
эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным
характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:
производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,
надёжность:
. Производительность аппарата управления может определяться, как
количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы
выработанной в процессе управления информации.
. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут
использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на
содержание аппарата управления, удельный вес управленческих
работников в численности промышленно-производственного персонала,
стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
. Адаптивность системы управления определяется её способностью
эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более
адаптивной считается система.
. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять
в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия
решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной
структуре упорядоченности отношений.
. Оперативность принятия управленческих решений характеризует
современность выявления управленческих проблем и такую скорость их
решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных
целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и
обеспечивающих процессов.
. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным
функционированием. Если считать качество определения целей и
постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать
выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных
ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его
подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при
исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующая рациональность организационной
структуры и ее техническо-организационный уровень. Кструктурам
относится звенность системы управления, уровень централизации функций
управления, принятые нормы управляемости, сбалансированоость
распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение
соответствия системы управления и её организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и
целей управления, соответствии численности состава работников объёму и
сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности
процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения
динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость
показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по
совершенствованию системы управления допускается использование основных
требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя
целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого
эффекта.
7. Корректировка организационных структур
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются
высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей.
Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до
тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка
нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причинной необходимости разработки нового проекта
организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения
производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков
или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего,
предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих,
разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной
деятельности предприятия заключается в определённых недостатках
организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и
процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к
продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой
задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и
уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия
требует со стороны высших руководителей всё большего внимания
стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители
продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к
простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель
должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы
сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую
программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель
знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует
внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает
несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и
устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным
выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто
вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может
найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам
предприятия.
Рис.2 Тенденции в изменении организационной структуре
Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных
процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия
появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно
приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная
структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование
предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции
или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых
производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию,
вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий
обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.
Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении
прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует
ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области
управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные
структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации).
Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые
отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения
– в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в
области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие
отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное
распространение управления проектами, растущая популярность матричных
организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук
на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий
находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые
изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование
предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения,
которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер,
вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит,
появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и
может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является
результатом того, что:
. Принимаются необоснованные стратегические решения;
. Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже
не является экономичным;
. Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не
находящая сбыта продукция и не там, где надо;
. Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать
производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков
повышает эффективность организации путём роста производительности и, по
крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.
Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более
совершенных стратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда
осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала
организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала
предпочтение решению второстепенных вопросов.
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по
корректировке и изменению организации управления
|
