Управление конфликтами - Менеджмент - Скачать бесплатно
чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами
характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,
безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в
конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как
причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор
конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки
зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных,
что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не
“выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение
среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что
замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации,
вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и
подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности
руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.
4. Модель процесса конфликта.
Рис. 3 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что
существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность
возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако,
даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не
захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа
исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные
ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают
малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные
выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации
выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.
Управленческая
ситуация
Источники
конфликта
Возможность
разрастания конфликта
Реакция Конфликта
на ситуацию не происходит
Конфликт
происходит
Управление
конфликтом
Функциональные
и дисфункциональные
последствия
рис.3. Модель конфликта как процесса.
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не
дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется
при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот
почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться
убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью
первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция,
экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой
деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и
обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной
функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и
негативные (таб.1)
Функции конфликтов.
|Позитивные |Негативные |
|Разрядка напряженности между |Большие эмоциональные, материальные |
|конфликтующими сторонами |затраты на участие в конфликте |
|Получение новой информации об |Увольнение сотрудников, снижение |
|оппоненте |дисциплины, ухудшение |
| |социально-психологического климата в|
| |коллективе |
|Сплочение коллектива организации при|Представление о побежденных группах |
|противоборстве с внешним врагом |как оврагах |
|Стимулирование к изменениям и |Чрезмерное увлечение процессом |
|развитию |конфликтного взаимодействия в ущерб |
| |работе |
|Снятие синдрома покорности у |После завершения конфликта – |
|подчиненных |уменьшение степени сотрудничества |
| |между частью коллектива. |
|Диагностика возможностей оппонента |Сложное восстановление деловых |
| |отношений («шлейф конфликта») |
Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность
переговоров по этапам развития конфликта представлены в таб. 2:
Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта.
|Варианты развития конфликта |Проведение переговоров |
|1. Напряженность, несогласие |Проводить рано, составляющие |
| |конфликта не определены |
|2. Соперничество |Уместны |
|3. Агрессивность |С участием третьей стороны |
|4. Насилие, военные действия |Невозможны, целесообразны ответные |
| |агрессивные действия |
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис.
4), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например,
могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и
послеконфликтный период.
t1 t2
t3 t4 t
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1)
постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает
наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить,
что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1)
всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600
– 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не
содержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.
Глава 2: Управление конфликтом.
1. Структурные методы разрешения конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При
разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических
причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить
возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с
тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой
ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В
управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь
между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,
которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом
- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую
объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и
производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка
производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной
ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия
двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти
высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение
людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят
свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не
поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений
и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,
помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2 Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается
уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать
в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в
обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в
возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется
убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая
команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не
выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к
потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,
лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого
человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо,
что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и
тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для
проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится
очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете
произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет
себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем
принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь
самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку
по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в
ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу
подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все
важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного
персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к
удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает
согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от
благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что
доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во
взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей
есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно
устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд.
Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется
зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении
конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Из исследований известно, что высокоэффективные компании в
конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем
малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения
конфликта:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые
приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой
стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму
проявление гнева и угроз.
3. Из искры возгорится пламя.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с
неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет
некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к
открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет
назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному
положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры
до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется
дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена
довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором
трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся
вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении.
Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не
справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило
подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к
родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо
семейным спокойствием…
А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20
женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.
Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми
сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы,
как руководитель, генератором конфликтной ситуации:
- Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?
- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?
- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?
- Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не
переоцениваете?
- Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?
- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?
Есть всего три цели управления конфликтами:
- Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего
напряжения.
- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть
людям в глаза.
- Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется
продолжать с ним работать.
В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:
- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно,
чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись
страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».
- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то
наилучшей стратегией действий является «приспособление».
- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять
срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».
- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать
неформального лидера, можно вступить в «противоборство».
- И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как
групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть
негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является
«сотрудничество».
На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных
стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш –
выигрыш»:
«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная
стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП
может иметь различные формы:
- Компромисс («ни нашим на вашим»).
- Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
- Привлечение третьей стороны (арбитра).
- Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и
единственный способ разрешения конфликта.
«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения
конфликтов, имеющая следующие основные черты:
- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие
происходит в атмосфере победы и поражения.
- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и
соответствие ценностям.
- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими
аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по
разрешению конфликтов.
- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная
стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение
проблемы, а не на победу над другой стороной.
4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.
Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена
следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач,
свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны,
обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со
стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной
литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести
конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого
руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи,
который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и
поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы
разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая
ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это
игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации
возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка
событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление
огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри
организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а
часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и
краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых
очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение
обусловливается неправильным представлением руководителя о природе
конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в
условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно,
что не дает положительных результатов при использовании традиционных
подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического
тупика можно найти в
|
