Мотивация труда работников как фактор эффективности управления - Менеджмент - Скачать бесплатно
в два года. Это анонимные и
добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По
результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по
устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими
подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть
заимствована другими компаниями.
Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для
IBM - основа ее успехов.
Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное
развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих
способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений
сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого
роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита
прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной
самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь
высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.
Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.
Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.
Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент
во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС -
контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения
потребности в повышении образования.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале.
Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.
Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.
Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” руководитель
определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В
случае повторения этого результата работник может быть уволен.
Результатом САС является подпись работника на документе, в котором
содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года.
Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов
работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться
бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для
руководителей, так и для подчиненных.
САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда.
Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя
оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого
подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию
своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он
рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.
Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель,
связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им
должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый
знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее
руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения.
Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им
работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до
руководителя”(7-9). Однако работник может достигнуть "профессионального
уровня" (например 8), но при этом не стать руководителем.
Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит,
сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе
у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности,
в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень,
сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут
отвечать его желаниям.
Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.
Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а
значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной
мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести
борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а,
следовательно, сказывается на производительности.
Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер
денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его
оценки по САС и размера прежней зарплаты.
Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к
труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе
материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов.
Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут
дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.
То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился
достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем
для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для
создания особой атмосферы увлеченности.
Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM
обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех
сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и
юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески
поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть
надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с
гибкостью рабочей силы.
Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят
перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением
руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение
такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный
потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в
другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а
при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.
Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она
реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти
должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают
лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один
собственный сотрудник.
IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение
должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании
нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM
появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и
временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные
сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через
посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это
дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.
Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое
важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.
Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.
Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают
самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в
целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.
По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные
тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный
климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д.
Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.
Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум
через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -
главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.
Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в
крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных
и производственных программ.
2.4 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к
утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное
вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический
характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные
компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и
инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке
методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем
специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему
специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных
и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы
имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них
оборачивается настоящей катастрофой.
Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в
ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того,
компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным
набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного
обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств.
Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и
владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.
В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на
российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих
менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования
работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на
несколько групп.
Первая группа:
- ценные подарки;
- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
- отгулы и дополнительные отпуска.
Вторая группа менее распространена:
- внесение имени сотрудника в анналы истории;
- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
- награждение памятными значками.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
- компания в качестве поощрения берет у сотрудников в долг под
проценты;
- предлагается сотрудникам участие в прибыли;
- компания продает сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,
то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание
и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -
страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и
затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма
значительной части респондентов (от 39 до 67 %). Доля респондентов,
затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17
до 33 %).
Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,
получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке
убывания):
- привлечение средств персонала под проценты;
- моральные поощрения;
- занесение в книгу истории организации или на доску почета,
- награждение туристическими путевками, памятными значками и др.;
- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в
прибыли и продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и
использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как
следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.
Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение,
если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или
будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию
доходов персонала и т.п.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все
времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый
руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления
человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в
первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой
следовала или желает следовать фирма.
2.7
ОАО «Подшипниковый завод» сохранило основной профиль предприятия и
выделило приоритетные доходные направления развития:
- внедрение новых технологических линий по производству подшипников;
- развитие розничной торговли;
- сокращение непроизводительных расходов;
- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение
качества производимой продукции;
- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.
Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось
освоение ОАО "Краснодарский Холодильник" современных маркетинговых
технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий
для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на
конъюнктурные изменения на рынке мороженого.
Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной
экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены
современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие
такого бича российских предприятий как коррупция, воровство,
некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.
Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения
деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям,
специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой
достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм,
имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и
инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие
перед ним задачи.
Перечисленные положительные результаты ОАО "Краснодарский
Холодильник" достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство
производителей мороженого и других предприятий бывшего "Росмясмолторга"
практически простаивают или испытывают серьезнейшие финансовые затруднения.
Более 70 холодильников в России ежегодно терпят убытки, практически все
Северо-Кавказские аналогичные предприятия не смогли сохранить
производственный потенциал, сокращают объемы производства и
низкотемпературного хранения, находятся в затруднительном финансовом
положении. Многие соответствующие предприятия практически обанкротились.
Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству
выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и
моральному облику работников предприятия, их уровню образования и
профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и
порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях,
производственных и торговых помещениях.
ОАО «Краснодарский Холодильник» приступило к разработке и ведению
системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством
продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах
деятельности предприятия.
С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под
руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно
проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы
мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике
и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на
совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.
Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День качества»,
на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и
труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники
предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала
предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и
снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными
методами управления качеством.
Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по
управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных
прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы,
на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех
подразделениях и отделах установлена оргтехника.
В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов
предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится
целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления
производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными
генеральным директором «Концептуальными основами и практическими
рекомендациями по созданию службы маркетинга на ОАО «Краснодарский
Холодильник» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит
сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в
работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках,
презентациях, что дает возможность изучения потребностей других
организаций. ОАО «Краснодарский Холодильник» принимает участие в различных
семинарах, конференциях, проводимых в системе «Росмясомолторга»,
способствует развитию этой организации. Специалисты ОАО «Краснодарский
Холодильник» являются членами общества «Защиты прав потребителей»,
принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции,
в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.
Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития
холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.
Особое значение среди видов деятельности ОАО «Краснодарский
Холодильник» имеют маркетинг и производство продукции в соответствии с
установленными техническими условиями при оптимальных затратах. На ОАО
«Краснодарский Холодильник» в рамках разработанных «Концептуальных основ и
практических рекомендаций по созданию службы маркетинга на ОАО
«Краснодарский Холодильник» ведется реорганизация сбытовой структуры и
создание службы маркетинга. Разработан «План маркетинга», позволяющий
определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки
производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей
продукции на основе постоянного анализа контрактов.
Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок,
последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий,
намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим
показателям:
• объем производства в натуральном выражении;
• реализация продукции;
• экономические показатели;
• качество продукции;
• расширение рынков сбыта.
Так цели и задачи бизнес-плана на 1998-2000 г.г. определены исходя из
принципа «Конец столетия - высшее качество». Планирование групп товаров
осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов,
объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их
технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному
сокращению брака.
На ОАО «Краснодарский Холодильник» налажена обратная связь с
покупателями продукции в виде тестов:
- «Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой ОАО
«Краснодарский Холодильник»;
- «Тест для оптовиков продукции, выпускаемой ОАО «Краснодарский
Холодильник»;
- «Потребительский тест покупателей мороженого ОАО «Краснодарский
Холодильник».
Подобная информация помогает определить характер и объем проблем,
связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.
Ценовая политика ОАО «Краснодарский Холодильник» направлена для
достижения следующих целей:
- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;
- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;
- максимизации рентабельности всех активов предприятия.
Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на
основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции, выпуска
конкурентоспособных товаров в соответствии с целями предприятия. На
ежедневных оперативных совещаниях перед рядовыми исполнителями ставятся
задачи. Доводится информация о выполнении определенных критериев качества
продукции за прошедшую смену.
Анализ и корректировка планов и целей предприятия происходит на
основании проводимой на предприятии аналитической деятельности по
результатам опроса конечных потребителей продукции, отчетов и наблюдений
продавцов как фирменных, так и торгующих нашей продукцией магазинов, сбора
информации через дилерскую сеть, оптовую и мелкооптовую торговлю, писем
покупателей.
Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем
году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том
числе по выполнению организационно-гехнических мероприятий по качеству
выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.
В прошлом году значительно обновилась служба розничной и оптовой
торговли, создан отдел маркетинга. Все это осуществляется благодаря
созданному резерву кадров.
На ОАО «Краснодарский Холодильник» внедрена единая информационная
сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети
FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0
. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного
программного обеспечения MICROSOFT OFFICE - 97.
ОАО «Краснодарский Холодильник» является пользователем сетевого
варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые
бумаги», пользователем сети ИНТЕРНЕТ. ОАО «Краснодарский Холодильник»
располагает уникальной подборкой литературы и рецептур по производству
мороженого.
Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки
информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход –
процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и
финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления
ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное
информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность
оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы ОАО
«Краснодарский Холодильник».
Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать
уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также
приобретать техническую документацию о новейших разработках рецептур и
добавок при производстве продукции ОАО «Краснодарский Холодильник».
Ведущие наименования продукции, выпускаемой предприятием имеют
хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами
опросов и анкетирования.
ОАО «Краснодарский Холодильник» оценивают как предприятие, которое
сумело сохранить и повысить качество своих товаров. Несмотря на активную
экспансию аналогичных импортных товаров спрос на продукцию предприятия не
только не изменился, но и существенно возрос. За 1996- 1998 годы освоены и
внедрены разные формы фасовки основной продукции ОАО «Краснодарский
Холодильник» - мороженого - это 50, 60, 75, 80 граммовое мороженое.
Качество продукции ОАО «Краснодарский Холодильник» подтверждается еще
и постоянно расширяющейся географией продаж (Табл. 3.2).
Таблица 3.2
География и объем продаж мороженого за 1999 г.
|Регион |К общему |
| |объему, % |
|Краснодарский край |40.0 |
|Кабардино-Балкария |15.0 |
|Ингушетия |3.0 |
|Дагестан |15.0 |
|Ростовская область |5.0 |
|Карачаево-Черкесия |7.0 |
|Ставропольский край |10.0 |
|Туркмения
|
