Мир управления проектами - Менеджмент - Скачать бесплатно
еженедельно проверяет,
как отдельные сегменты и этапы стыкуются друг с другом и выполняется задача
проекта. Менеджер отделения может отвечать за выполнение нескольких
проектов. Он контролирует не только сроки и бюджеты проектов, но также,
понадобятся ли новые инвестиции в проект, и для этого раз в две недели
встречается с руководителями проектов. Так как проекты предусматривают
разные программы действий, менеджер отделения в соответствии с общими
целями компании определяет краткосрочные и долгосрочные задачи и подобно
управляющему портфелем инвестиций определяет схему финансирования различных
проектов. На уровне исполнительного директора на основе данных по проектам
контролируется денежный поток компании, движение компании проект за
проектом по направлению к корпоративным целям. На ежемесячных совещаниях
обсуждаются перспективы развития компании и выбираются проекты для
финансирования.
Методология СРМ сквозного управления проектами компании реализуется с
помощью современного поколения специальных программных средств Primavera
Systems Inc. и использования единой БД по проекту, к которой имеют доступ
менеджеры всех уровней. Система СРМ позволяет менеджерам работать на своих
рабочих местах и встраивать свои планы в общую картину без задержек во
времени.
Четыре важных преимущества СРМ
По сравнению с традиционной методологией управления проектами СРМ
обеспечивает четыре важных преимущества:
Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты
прозрачными для компании. Команда по проекту регулярно подводит итоги,
чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта. Возрастает роль
расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят
реальное состояние дел.
Координация. Команда по проекту понимает, что ее главная задача - сообща
следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от
общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные
меры. СРМ инициирует диалог внутри компании.
Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей
большой задачи, возрастает отдача от каждого работника.
Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с
помощью СРМ компромиссы становятся прозрачными. Менеджеры могут оценить
затраты/выгоды по проекту. СРМ предоставляет специальные средства для
анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают
выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую
прибыль на инвестированный капитал. Применение СРМ позволяет снизить
стоимость капитала для компании по сравнению с компаниями-конкурентами
С чего начать внедрение системы для управления проектами в организации.
Отметим, что спрашивая о том как внедрить систему для управления проектами
в организации, клиент часто подразумевает вопрос о том как избежать неудачи
при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от
сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не
использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей,
которые уже имеют опыт планирования проектов с использованием бумажных форм
и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием
рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только
начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе
проектного подхода. Однако, по мере распространения систем для управления
проектами в России, мы все чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда с
данным вопросом к нам обращаются компании уже пытавшиеся внедрять системы
для управления проектами (как правило, с ограниченным успехом). Иногда
встречаются организации, которые испробовали несколько различных пакетов
для управления проектами и не нашли среди них подходящего . Интересно, что
на наши вопросы о причинах неудачи попытки использования того или иного
пакета, подозрительно часто называются отсутствие или неподходящая
реализация какой- либо функции в системе. Однако, несколько простых
вопросов о критериях, использованных для выбора пакета, и просьба показать
план задач по внедрению системы в организации выявляют другие причины
неудачи. Руководители хотели найти программу, которая сама бы внедрилась и
заработала в их организации. Практически во всех случаях какого-либо плана
по внедрению системы просто не существовало. Здесь уместно вспомнить
классическую историю о сапожнике без сапог. Покупая систему для
планирования и управления проектами, руководители забывают, что внедрение
системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение
процессов управления в организации, также требует системного подхода,
включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением.
Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации
лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный
план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного
обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы.
Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности
традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной
формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до
осуществления изменений в организационной структуре управления и
перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных
систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той
или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной
особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала
проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом
или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и
контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения
системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в
рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора. Здесь
же мне хотелось бы остановиться лишь на некоторых общих моментах
планирования подобных проектов. Можно сформулировать несколько наиболее
часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления
проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем.
-Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены
не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или
непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели
проекта в полном объеме. -Планирование ввода в эксплуатацию всех функций
пакета управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления
проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда
новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз
данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на
работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны
быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации
временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это
может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным
стабилизацию работы системы в целом. -Планирование перевода сразу всей
организации на использование системы для управления проектами. Это подобно
попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную
вычислительную сеть, вместо того чтобы осуществлять подключение
пользователей последовательно отдел за отделом. Таким образом, некоторые
общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления
проектами включают следующие:
. Решите, что Вы хотите от внедрения новой системы. Обсудите ожидаемые
от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на
разных уровнях управления в организации (как с непосредственными
пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации
для системы).
. Спланируйте последовательное внедрение в использование функций
планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать
с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции
ресурсного планирования и только после этого переходить к стоимостному
планированию и контролю. К интеграции системы управления проектами с
другими системами лучше переходить после того как процедуры
использования основных ее функций освоены.
. Спланируйте внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого
отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.
Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более
заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более
способные в их освоении. Начать лучше именно с них.
Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить
к распространению данной технологии на остальные отделы в организации.
Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее
использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно
убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой
системы и действуют в соответствии с планом. Конечно, здесь приведены
лишь некоторые советы относительно внедрения программного обеспечения для
управления проектами. Масштабы использования подобных систем в различных
организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по
внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры
управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых
проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних
организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения
системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию.
Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он
позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду
проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на
успех внедрения системы в организации.
ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Каждый проект в своем роде уникален, по этому необходимо точно знать с
чего начинать проект, и чем заканчивать при этом строго укладываться в
бюджет. Обычно проекты выполняются людьми, имеющими малый опыт совместной
работы. Так же вероятно, что некоторые участники проекта будут работать вне
места реализации проекта. Все это часто делает управление проектом сложным.
К общим представлениям об управлении проектом относятся процесс точного
обдумывания того, чего Вы хотите достичь, планирование всех шагов и
получение необходимых для них ресурсов. На практическом уровне управление
проектом - это ваши действия направленные на решение проблем, связанных с
возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися
возможностями, в процессе реализации проекта.
Успешное управление проектом требуют постоянной бдительности: определение
того, что реально произошло, как много работ было фактически выполнено, что
осталось сделать и кто будет полезен для решения проблемы. Вы должны быть
готовы к будущему. Вам нужны планы решения непредвиденных обстоятельств,
которые могут возникнуть каждый день при реализации проекта.
Однако это не все, что потребуется для управления. Используя программное
обеспечение по управлению проектами можно выявить и попытаться разрешить
потенциальные проблемы. Установленный порядок проектирования гарантирует
Вам возможность квалифицированно и вовремя информировать своих сотрудников
о выборе, его вариантах и текущих работах, а также представить Ваш проект
ясно и убедительно высшему руководству, что поможет получить его поддержку
в случае необходимости.
Краткое Описание Процесса
Перед составлением расписания проекта, все его участники должны знать свои
функции с учетом всех дающихся рекомендаций и советов, что поможет
бесперебойной работе программного обеспечения, для успешного достижения
цели. Вы также должны понимать шаги по изменению проекта, когда все его
структуры будут задействованы. Если Ваш проект уже начался, Вы можете
объединить или отрегулировать существующую методологию планирования нового
проекта или изменить существующий проект. В различные периоды жизненного
цикла проекта Вы будете пользоваться следующими ключевыми понятиями:
планирование, контроль и управление.
Планирование проекта означает, что необходимо выполнить подборку
необходимых документов потребующихся для: установки и определения набора
выполняемых работ, подготовки рабочего расписания, поручения и
распределения ресурсов в условиях конкуренции и для разработки приемлемого
бюджета.
Контроль проекта означает выдерживание намеченного курса, что включает в
себя: оценку выполненного, по необходимости принятие коррективных мер,
оценка вариантов и планирование текущих работ. Вы информируете своих
сотрудников о достигнутом и советуете где им необходимо улучшить свою
работу. После чего они приступают к выполнению.
Управление означает осуществление точного оповещения команды управляющих
проектом и клиента о том, что произошло, что может произойти, что в связи с
этим нужно предпринять и чего уже нельзя изменить. Вы объясняете команде
управляющих проектом мотивы того, почему им следует делать все от них
зависящее. Вы предоставляете каждому из них точную и своевременную
информацию.
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ
ОБНОВЛЕНИЕ ПРОЦЕССА
Когда готово расписание проекта, его участники должны знать свою роль в
управлении проектом. Следовательно, необходимо установить связь между всеми
участниками проекта для передачи информации о возникающих изменениях в
процессе работы. Изменение расписания на основе полученных данных и
сравнение его с первоначально составленным планом гарантирует эффективное
использование ресурсов, отслеживание стоимости проекта и бюджета, сохранит
сроки исполнения и стоимости работ с учетом возникновения непредвиденных
обстоятельств. Использование Primavera Project Planner (далее P3) в
комбинации с другими программами поможет сделать систему более
информативной. Р3 с Sure Trak Project Manager используют для объединения
небольших проектов в проектной группе; Р3 вместе с Monte Carlo for
Primavera помогает провести анализ риска выбранного аспекта проекта и т.д.
Все эти программы от Primavera в сочетании друг с другом, а также доступ к
базе данных E-mail (электронная почта) и Structured Query Language (SQL)
дадут нужную Вам информацию вовремя и в любом месте.
Обновление Цикла
Необходимо установить частоту, с которой необходимо контролировать
процесс, приблизительно раз в неделю или в две недели. Для этого
устанавливается точная дата, определяется порядок и методы отчетности о
выполненных работах.
Ввод фактической информации. Учитывая, кто и какие работы выполнял и их
стоимость можно улучшить смету будущих работ. При определении фактически
выполненной части проекта записывают фактически использованный объем
ресурсов для каждой работы и длительность ее выполнения, а также, сколько
времени еще потребуется для ее завершения. Данные, используемые для анализа
должны быть максимально точны.
Для обмена проектными данными с удаленными участниками обычно используют
Primavera Post Office Application. Такой подход обеспечивает унификацию
процедуры корректировки проектов, ввод фактической информации по заранее
согласованным таблицам статуса и возвращение данных электронной почтой в
основной офис для пересчета расписания.
Поскольку все программы Primavera используют Btrieve машинную базу данных,
можно использовать доступ к другим базам данных Open Database Connectivy
(ODBC) - открытых баз, таких как Microsoft's Excel и Word, Borland's Quatro
и Paradox, Lotus 1-2-3 и Approach. Программное обеспечение Primavera также
обеспечивает возможность импорта/экспорта, которые помогают ускоренному
вводу данных в больших проектах. Связь с другими типами программного
обеспечения расширяет возможности поиска данных, обеспечивая доступ к
проектной информации, находясь вне рабочего места, в мобильном офисе или в
пути.
Составление расписания проекта. После сбора необходимых данных с различных
мест, программ/баз данных, составляется расписание проекта.
Сравнение полученных результатов с исходным планом - это наилучший способ
выявить правильность реализации проекта. Если имеется отставание в работе,
можно устранить его причину, изменив при этом расписание работ и/или
откорректировав их содержание. Если корректировку по времени произвести
невозможно, необходимо убедиться в том, что все участники проекта оповещены
о задержке для корректировки собственных планов. Чем раньше это будет
сделано, тем меньше будут потери времени в дальнейшем.
Выравнивание ресурсов решает проблемы, связанные с планированием работ,
использующим одни и те же ресурсы. Для подготовки реалистичного плана
необходимо убедиться, что расписание предусматривает нормальный расход
ресурсов. Для этого выравнивают график использования ресурсов. Если на нем
обнаруживаются трудно-управляемые пики и впадины можно использовать
механизмы сжатия, растяжения и/или разбиения для лучшего использования
ресурсов на основе текущих требований.
Анализ производительности. После составления расписания и выравнивания
ресурсов, производится анализ данных: на экране, в отчетах по линейным и
логическим диаграммам, профилям использования ресурсов, а также другим
табличным и графическим отчетам.
Отчеты и графики позволят отслеживать процесс работ и фактические затраты,
сравнивать прогресс и затраты с директивным планом, а также предсказывать
тенденции развития для более точного определения дальнейших действий. Они
позволят ответить на первоочередные вопросы: Будет ли проект завершен
вовремя в пределах бюджета? Будут ли ресурсы использованы эффективно?
Корректировка расписания. Если после тщательного планирования и ввода
фактической информации выясняется, что проект отстает от графика, это
означает, что ресурсы были неправильно распределены, стоимости превышают
существующий бюджет, изменен график финансирования или случилось любое из
многих других вероятных событий. В таком случае необходимо приступить к
осуществлению резервного плана и/или откорректировать расписание с учетом
изменившихся требований, что приведет положение дел в надлежащее состояние.
Информационные потоки. Проектная документация должна содержать точную
информацию о том, каким образом будет осуществляться передача информации.
Если рабочие группы не знают что происходит, они не смогут эффективно
сделать свою работу. Поэтому на стадии проектирования определяется, кто
будет отвечать за передачу данных, что должно быть передано, где и когда.
Использование графических отчётов, диаграмм и временных шкал упрощает
понимание. Для улучшения наглядности выделяют проблемные области. Сделайте
проектные разногласия очевидными. Помните, что уровень подробностей, в
каждом сообщении, должен соответствовать уровню информированности того,
кому оно предназначено. Квалифицированное распространение современных
проектных данных есть ключ к достижению Вашей цели в мере управления
проектом.
Управление по отчетным периодам. Primavera рекомендует контролировать
проекты по периодам времени. Это позволяет отслеживать динамику выполнения
проекта: выполнено за последний отчетный период, за текущий период, на
текущую дату.
План Проекта
Для разработки плана проекта необходимо определить уровень детализации,
набор работ, а также проанализировать подходы к управлению будущего
проекта, отвечая на следующие вопросы:
. Какова общая длительность проекта?
. Что нужно знать о ресурсах в проекте?
. На сколько точен план?
. Как часто будет корректироваться план?
. Кто должен получать информацию о произведенных работах?
. Какие типы отчетов будут необходимы?
. Какие графики помогут обеспечить наилучший обмен информацией?
. Сколько времени можно затратить на управление проектом?
Набор работ. Для создания первоначального расписания определяют набор
работ, а также время необходимое для выполнения каждой из них и зависимости
между ними. Для фиксации исполнителей, предоставляющих фактическую
информацию о выполнении при корректировке, назначают ответственных за
выполнение каждой работы.
Логические зависимости между работами. Логику проекта определяют обычно с
технологами или руководителями групп, выполняющими работу, так как ни кто
кроме них не знает лучше, что должно быть сделано, почему и в какой
последовательности. Иногда приходится изменять логику несколько раз, прежде
чем появится логический смысл.
Критический путь - последовательность работ, требующая наибольшего времени
до завершения. При ограниченном сроке выполнения проекта исследуют можно ли
сжать расписание путем параллельного выполнения работ, имеется ли
достаточно ресурсов для выполнения сразу нескольких различных заданий и
т.д.
Окончательный план. Когда составленное расписание удовлетворяет всех
участников проекта, сопоставляют графики потребления ресурсов и выполнения
работ. Расписание указывает на необходимые действия и когда они должны быть
сделаны, ресурсы, необходимые для выполнения работ - это люди,
оборудование, материалы и деньги. Полезно убедиться, что ресурсы доступны в
те моменты и в том количестве, когда это необходимо.
Соотношение стоимости и длительности проекта. Можно ли обеспечить
завершение проекта в более короткие сроки при наличии большего количества
денег или большего объема ресурсов? Если окончательное решение по
финансированию (графику и объему) принято можно начинать работу.
Организация проектной информации. Для улучшения информативности работам
назначают коды по фазам, обязательствам, отделам, местам расположения и
т.д. Коды работ позволяют фокусировать внимание на ключевых элементах для
уточнения представления о происходящем.
Варианты выполнения проекта. Что может случиться непредусмотренного? Что
произойдет, если основные ресурсы перераспределятся на другие работы? Если
новая технология позволит экономить материалы, удастся ли сохранить
качество производства? Сколько времени уйдет на изменение цен? Варианты
реализации проекта помогут быстро перестроить план в случае непредвиденных
обстоятельств.
Планирование, контроль, управление, связь и анализ - все это и есть
управление проектом.
Специфика использования программного продукта Primavera Project Planner
(P3) для управления Проектом
Р3 строит логическую диаграмму. Р3 позволяет ускорить создание проекта,
используя PERT представление, где каждой работе соответствует
прямоугольник. Вид Линейный график, который является таблицей с графической
частью, представляющей работы в соответствии со шкалой времени, позволяет
рассматривать расписание. После разработки списка работ можно легко
соединить их в определенную сетевую логику
Типы Работ. Р3 предлагает различные типы работ, при помощи которых Вы
сможете моделировать различные взаимодействия между работами/ресурсами. Вы
можете использовать типы работ в сочетании с календарями либо работ, либо
ресурсов для определения работ, длительность которых определяется объемом
работы или интенсивностью использования ресурсов.
Если продолжительность работы определяется доступностью ресурса, назначьте
ресурсы как управляющие и используйте ресурсные календари для расчета
ресурсо-управляющих работ.
Используйте либой из этих типов работ для работ управляемых ресурсами.
Используйте тип Задание для работ директивно назначенной длительностью.
Используйте другие типы для ключевых событий и итоговых работ.
Организация данных проекта. Р3 организовывает структуру данных проекта.
Для получения интересующей информации существует возможность организовать
проект в многочисленные группы, например, по следующим признакам: важность,
место расположения, фаза, ресурс или еженедельные календарные даты. Каждая
группа может быть показана разными цветами и шрифтом для наглядности
представления.
Ограничения на работы. Внешние условия, которые не возможно учесть сетевой
логикой (сроки поставок, погодные условия и т.д.), могут быть описаны с
помощью ограничений. Р3 предлагает 10 типов ограничения такие, как ранний
старт или поздний финиш. Можно воспользоваться различными способами
оптимизации распределения ресурсов. Например, растянуть (уменьшить) его
использование на протяжении некоторого рабочего периода и сжать (увеличить)
его использование в течение других. Вы можете также приостановить работу
при недостатке ресурса и возобновить, когда его станет достаточно. Р3
предоставляет необходимую гибкость планирования, не изменяя конечной цели.
Корректировка расписания на основании данных полученных от удаленных
участников проекта. Primavera Post Office предоставляет возможность
дистанционного контроля над удаленными участниками проекта использующими
вашу систему почты, что поможет Вам собирать данные, повышать
производительность, записывать использование ресурса и вводить фактические
себестоимости. Р3 облегчает сбор и объединение информации от различных
источников и изменяет ее согласно вашим планируемым потребностям.
Отчеты. Отчеты можно создавать на основе макета в PERT представлении или
Линейном графике. Отчеты в HTML формате можно подготовить, используя
Primavera Web Publishing Wizard. Эти документы можно разместить в Word Wide
Web (используя FTP) или в офисный intranet и рассматривать, используя
Internet Браузер. Документы содержат связанный гипертекст или переходы на
другие страницы в структуре, позволяя перемещаться между проектами и
сообщениями от страницы к странице в пределах сообщения.
Для передачи проектной информации можно использовать табличные и
графические шаблоны, предусмотренные в Р3. Также можно создавать свои
собственные отчеты, чтобы удовлетворить особым требованиям, используя
разработанные Вами форматы.
Контроль ресурсов и затрат. Все данные проекта интегрированы, поэтому Р3
автоматически отражает изменение цен в течение проекта. При записи текущих
данных Р3 автоматически проверяет конечную смету. Опытные пользователи
могут определить собственные подходы к методам расчета количеств и
стоимостей ресурсов.
Р3 назначает ресурсы в проект через работы. Можно определить работы,
которые управляются назначенными на них ресурсами, затем Р3 вычисляет
влияние ограничения ресурса и время задержки вашего расписания. Перегрузку
персонала можно увидеть по гистограммам и кривым на экране. Если
использование превышает доступность, выполните быстрый анализ "что если"
при помощи корректировки продолжительности или задержки работ, таким
образом, сразу виден эффект от перераспределения ресурса.
Следующие шаги
. Планирование и реализация расписания. Создание расписания путем
добавления групп проектов и проектов в группы, определение работ и
разъяснение специфики приведения в исполнение каждого типа расписания,
установка структуры стоимостных отчетов для регулировки сметы
проектных стоимостей, определение специфики задержки,
продолжительности и нелинейного распределения ресурсов.
. Корректировка и совершенствование расписания. Организация данных,
используя WBS коды, коды работ, ID проекта и пунктов пользовательских
данных, добавление и изменение календарей.
. Обновление расписания. Установка целевого плана и запись выполнения
работ. Изменение проектов удаленных участников и подготовка HTML
отчетов. Использование отчетов, графиков, линейных диаграмм и PERT
представления, а также других инструментов для отображения процесса.
. Подготовка презентаций. Настройка макета и фильтрация данных, печать
отчетов и графиков.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
ГРУППЫ ПРОЕКТОВ
Для управления несколькими проектами используют группу проектов. Эти
проекты могут быть не взаимосвязаны. Некоторые проекты могут быть
объединены, поскольку их завершение связано с использованием одних и тех же
ресурсов, например, компании по исследованию и развитию часто управляют
одинаковыми проектами, которые используют одинаковые группы инженеров и
наладчиков. Другие сложные проекты могут быть не связаны, но управление
проектом нуждается в итоговых данных расписания в отчетах или Линейном
графике.
Вы можете использовать группу проектов для контроля сложных проектов,
которые управляются дистанционно. Например, предположим, что Вы
ответственны за многомиллионный проект, включающий в себя проекты
субподрядчиков, которые управляются как один проект. Когда Вы
устанавливаете структуру для группы проектов и его участников, Вы можете
вернуть каждый проект и разослать его электронной почтой ответственным
субподрядчикам. Каждый управляющий проектом может восстановить свою часть
проекта на своем компьютере (на котором установлена лицензированная копия
Р3) и работать с ним как обычно. Затем, каждую неделю (или через другой
намеченный период времени) Вы можете обновлять группу проектов,
восстанавливая каждый проект полученный от субподрядчика.
В сложных проектах окружающая обстановка и группа проекта - это ключевые
вопросы управления. Все проектные данные передаются в группу проекта, и все
изменения сохраняются. Изменения в группе проектов могут быть автоматически
переданы в соответствующий проект.
В идеале, контролировать проектную группу должен один человек. Главный
менеджер проекта должен определить стандарт данных представления проектной
информации для всех проектов компании.
Определение прав доступа
Главный менеджер проекта будет создавать права доступа, которые указывают,
кто может работать в группе проектов. Главный менеджер проекта должен
выполнять следующие функции в группе проектов:
. Устанавливать календари, коды работ, ресурсов, стоимостные отчеты,
пользовательские поля данных и схемы WBS, которые удовлетворяют
потребностям проектов.
. Базовые календари и словари могут быть отредактированы из проектной
группы. Ресурсы, коды и другие пункты словаря могут быть добавлены (но
не удалены) из проекта.
. Определять опции для расчета расписания и выравнивания.
. Для согласования пересекающихся проектов их данные вводятся в группу
проектов одновременно и доступны для всех проектов, однако важно
уладить все разногласия перед запуском проекта, поскольку некоторая
информация не может быть изменена
|
