Курсовая по менеджменту - Менеджмент - Скачать бесплатно
но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово
всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает
относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том
случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и
слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а
руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над
своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое
распространение.
* СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА. Французское выражение "1аissez faire" (которое
используется в названии стиля — "1аissez-fairе sty1е") может быть
переведено как "не вмешивайтесь" или, более грубо, — "руки прочь".
Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли
консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и
высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом
попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому
самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует
цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль,
как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно
возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство
с участием трудового коллектива".
По мнению президента Американского общества по управлению персоналом
Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авторитарного
руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля
невмешательства объясняются тем, что "сегодняшние рабочие — уже не те, что
прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть
таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от
руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода,
при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке
решений и при котором ими не понукают".
Подходы к управлению
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного
стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор
лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального
мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится
решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных
обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например,
фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы
производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов
руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением
или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более
эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.
Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс
выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль,
присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый
в организации. Он широко и успешно применяется в Японии; его уже многие
годы практикуют и некоторые американские компании.
Такой коллективный метод управления считается важным инструментом,
которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим
результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести
положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного
управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе
встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение
проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных
высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения.
Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в
коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению
производительности и качества труда и сокращению издержек.
Функция контроля
Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих.
Контроль связывает воедино все функции управления, она является
завершающей, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое
положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования,
реорганизации или переориентации.
В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к
намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на
изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если
не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля,
то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она
должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если
дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход.
Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести
необходимые коррективы.
Более подробно о контроле написано в главах 6 и 9.
8. Сущность понятия «организация». Характеристика основных видов
организационных структур.
Самое простое определение организации - процесс, при котором люди
работают друг с другом для достижения общих целей.
В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его
понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в
одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать
вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между
группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства
цели, которое направляет их индивидуальные усилия.
Различают формальные и неформальные организации. Формальная организация
- предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые
устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами
организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней
производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю
систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять
целенаправленную деятельность.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему
формальной организации. Существует сеть неформальных организациях,
обладающих своими неформальными структурами, в рамках которых
взаимоотношения не носят заранее спроектированного и дерективно
установленного характера, а возникают из действия различных факторов -
таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость
сотрудничать, личная безопасность и т.д.
"Структура управления организацией", или "организационная структура
управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с
целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает
весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие
управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,
категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с
каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все
протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и
методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению
тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным
на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций
структура управления представляется в виде системы оптимального
распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка
и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
То, что является оптимальным для одной организации, может не быть
таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году,
может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10
лет.
Поэтому существует не только одна подходящая для определенной
организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких
различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни
одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но
некоторые из них будут отвечать нуждам организация больше, чем другие.
Бернс определил два вида структур организации: механистические и
органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные
структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше.
Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу
информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей
компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие,
по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Континуум между механистической и органической структурами позволяет
найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при
стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях
неопределенности.
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех
социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и
политическая система.
Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в
результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению
производственных характеристик организации и почти наверняка станут
источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том,
"все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место
случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.
Эти утверждения представляют основные положения так называемой
"ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые
сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам
организации, целью которых было установление универсальных принципов
правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная
теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой
находится организация особенностей самой организации и ее окружения -
которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой
организации.
В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут,
определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации,
тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.
9. Процесс контроля. Рекомендации по проведению эффективного контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в
сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные
цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным
образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для
контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий
организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для
контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и
конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень
выполнения работы.
Установите стандарты
Выработайте показатели
результативности
Рис. № 3
Конкретный критерий и определённый период времени называются
показателями результативности. Показатель результативности точно определяет
то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную
работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны
сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не
сделанным?”
Относительно легко установить показатели результативности для таких
величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они
поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи
организаций выразить в числах невозможно.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе
менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют
его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение:
насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от
стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка,
которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,
осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью
всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба
отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Сравните достигнутые
результаты со стандартными
Установите масштаб отклонений.
Используйте принцип исключений
Измерьте результаты
Эффективно информируйте о стандартах
и результатах
Рис. № 4
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель
результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов
организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко
бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом
деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит
в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный.
Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут
приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то
организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма
разорительно и требует много времени. Такая система контроля может
парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях
достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не
эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть
экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической
эффективности контроля состоит в использовании метода управления по
принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна
срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить,
насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и
дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система
измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который
подвергается контролю.
Передача и распространение информации. Распространение информации
играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы
контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения
соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и
достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать
вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок
работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и
действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные
стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть
обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и
теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа
сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.
Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли
она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает
исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного
решения.
Выбрать подходящую линию поведения
Ничего не предпринимать
Устранить отклонение
Пересмотреть стандарт
Рис. № 5
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы
добиться такого положения, при котором процесс управления организацией
действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если
сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что
установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В
управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз,
повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться
изменениям.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить
серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,
бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на
устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна
показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.
Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять
причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу
действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения
значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации,
усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует
устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что
они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При
пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
10. Содержание менеджмента как науки, его структура, предмет, объект и
функции.
Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью
подходов и методов. В настоящее время к менеджменту применяются
только некоторые научные подходы, что объясняется “узостью“ его
понятия. Если руководствоваться “широким“ понятием, то автоматически
добавляются функциональный, комплексный, динамический и интеграционный
подходы.
Анализ теории и практики управления различными объектами
позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13
научных подходов:
V Административный. При административном подходе регламентируются
функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в
нормативных актах.
V Воспроизводственный. Воспроизводственный подход ориентирован на
постоянное возобновление производства товара для удовлетворения
потребностей рынка с меньшими затратами.
V Динамический. При динамическом подходе объект управления
рассматривается в диалектическом развитии, в причинно -
следственных связях и соподчиненности.
V Интеграционный. При интеграционном подходе устанавливаются
взаимосвязи между отдельными подсистемами и элементами системы
менеджмента, уровнями, субъектами управления.
V Количественный. Сущность количественного подхода заключается в
использовании количественных оценок при помощи математических,
статистических, инженерных расчетах и т.д.
V Комплексный. При комплексном подходе учитываются технические,
экономические, социальные и другие аспекты менеджмента.
V Маркетинговый. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию
управляющей подсистемы на потребителя.
V Нормативный При нормативном подходе устанавливаются нормативы в
управлении
V Поведенческий Поведенческий подход заключается в том, чтобы
помочь работнику осознать собственные возможности.
V Процессный. При процессном подходе управление рассматривается как
совокупность взаимосвязанных функций.
V Системный. При системном подходе любая система рассматривается
как совокупность взаимосвязанных элементов.
V Ситуационный. Ситуационный подход предполагает, что применение
различных методов управления определяется конкретной ситуацией.
V Функциональный. Сущность функционального подхода состоит в том,
что потребность рассматривается как совокупность
|
