Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред» - Менеджмент - Скачать бесплатно
ИКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
БАЙКАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
СИБИРСКО-АМЕРИКАНСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Проект по курсу:
«Организационное поведение»
Тема: Адаптация персонала при слиянии и реорганизации
ЗАО «Энерпред»
Выполнили
Антонов Виктор
Белых Николай
Ларионова Наталья
Недвецкая Олеся
Иркутск, 2001
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ 2
ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ 3
История ЗАО «Энерпред» 3
Миссия 3
Стратегия 4
Цели 4
Товары и услуги 4
ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЭНЕРПРЕД» 5
Уровень индивидуального отношения 5
Тест по Рокичу 5
Исследование удовлетворенности 6
Выводы 7
Преданность компании 8
Выводы 8
Уровень межличностных отношений 9
Взаимоотношения в группах 9
Взаимоотношения с руководством 11
Выводы 12
Уровень организации 12
Разрывы внутри системы организации 13
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 17
Общие рекомендации 17
Успешное налаживание интеграционного процесса 17
Методики проведения информационной компании 17
Обучение 18
ЛИТЕРАТУРА 19
ПРИЛОЖЕНИЯ 20
ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ
История ЗАО «Энерпред»
1991 - В 1991 году в городе Усть-Илимске была основана фирма «Энерпред» -
небольшое частное предприятие по производству и ремонту гидравлического
оборудования. Первыми разработками стали 5 видов гидравлического
инструмента, а первая партия составила 150 комплектов.
1994 - В 1994 году «Энерпред» принимает решение о переезде в областной
центр – город Иркутск. В этом же году начинается полноценное сотрудничество
с ведущими машиностроительными предприятиями страны. Начинается
формирование системы производственной кооперации, которая позволила
использовать для производства комплектующих высокие наукоемкие технологии,
применяемые в военной промышленности. ЗАО «Энерпред» собственными силами
осуществляет сборку инструмента из комплектующих. Начинается создание
дочерних предприятий и дилерской сети на территории России, которая за
кратчайший срок позволила охватить практически все регионы страны. Число
предприятий пользующихся продукцией марки «Энерпред», достигает 500, а
номенклатура уже составляет 63 наименования.
1998 – Приобретение собственного завода, необходимого для решения
дальнейшего повышения качества и увеличения конкурентоспособности продукции
за счет её удешевления. Создано и зарегистрировано вертикально
интегрированное общество «ИрМаш», которое арендовало у простаивающего
иркутского завода «Радиан» - площади 4го инструментального цеха.
1999 – Номенклатура изделий составляет 100 наименований. Предприятие берет
курс на диверсификацию производства. Создано ЗАО «Ювэнк-Энерпред»,
выпускающее одни из лучших в России рукава высокого давления оригинальной
конструкции на основе импортных комплектующих. Московское предприятие ЗАО
«Энерпред-Гидравлик», основным видом деятельности которого были продажа
продукции, приступает к разработкам новой продукции, используя научно-
технический потенциал Московской области. Образовано крупное дочерние
предприятие ЗАО «Энерпред» - закрытое акционерное общество «СиЭлСи» -
«Силовые электронные системы», находящееся в корпусах иркутского завода
«Эталон». Основное направление деятельности производство конвейерных весов
и другой электротехнической продукции.
2000 – Дипломами финалиста национального конкурса России «100 лучших
товаров России», отмечены универсальный гидравлический домкрат ДУ50п!50 и
гидравлический насос НРГ7004, гидравлический съемник СГ303250 стал
победителем конкурса.
С момента основания объем выпускаемой продукции ЗАО «ИрМаш» вырос в двое,
численность трудового коллектива – вчетверо, выручка более чем в 6 раз.
Само производство увеличилось в трое – выкуплено в собственность десять с
половиной тысяч квадратных метров цеховых и других производственных
площадей.
2001 – Начинается работа по сертификации продукции «Энерпреда» по стандарту
ISО9002. На региональном конкурсе «100 лучших товаров России» получают
дипломы ещё 9 наименований продукции.
Миссия
Наше предприятие производит инструмент различного назначения, необходимый
во многих сферах деятельности.
Интересы потребителей нашей продукции для нас важнее всего. Мы производим
продукцию стабильно высокого качества, способную удовлетворить потребности
и ожидания наших партнеров-потребителей.
Мы являемся одним из самых динамично и интенсивно развивающихся предприятий
России.
Наши специалисты – важнейший фактор успешного процветания и стабильного
экономического положения нашего предприятия.
Стратегия
Производство профессионального гидроинструмента для различных отраслей
промышленности стабильно высокого качества удовлетворяющего требованиям и
ожиданиям потребителей.
Цели
. Расширение рынков сбыта, путем освоения рынка Челябинской области и
Северо-запада России, а также рынков ближнего и дальнего зарубежья
. Улучшения качества продукции и расширение номенклатуры, путем привлечения
зарубежного опыта и инвестиций
. Сокращение себестоимости продукции, путем увеличения производства.
Товары и услуги
Промышленный гидравлический инструмент: насосы, домкраты, съемники, прессы,
режущий инструмент, специальный инструмент, гайковерты, гайкорез,
железнодорожный инструмент, автомобильный инструмент и дополнительные
принадлежности.
Кроме этого, ЗАО «Энерпред» оказывает полный спектр сервисных услуг по
выпускаемой им продукции.
ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЭНЕРПРЕД»
Для исследования возникшей ситуации в ЗАО «Энерпред» в результате
слияния двух компаний – «Энерпреда» и «Ирмаша», было проведено комплексное
исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были
опрошены сотрудники различных уровней, из этих компаний всех возрастов.
Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в
целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень. Данное
разделение обусловлено тем, что при происходящих изменениях важны все
уровни организации и взаимодействия в ней. При недостаточном рассмотрении
хотя бы одного уровня, можно допустить ошибки во всех остальных.
Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников
компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов.
(индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено интервьюирование
членов коллективов, определяющее социально-психологический климат в
коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой.
(уровень межличностных, межгрупповых отношений). И в заключение, был
проведен психологический тест с целью определить чувства сотрудников
компании по отношению к их организации (Энерпреда) – тест на определение
преданности компании (уровень организации). Помимо этого, по результатам
интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной
культуры ЗАО «Энерпред» (уровень организации) и общие тенденции в
организации.
Тесты были распространены среди пришедших из Ирмаша и из Энерпереда.
Всего сотрудников Энерпреда по этим тестам было опрошено 15, а сотрудников
Ирмаша – 14. Из них мужчины составляют лишь 24 % от общего числа
опрошенных, а женщины -- 76 %. Это ранжирование обусловлено тем, что
коллектив ЗАО «Энерпред» составляют примерно такое же количество женщин и
мужчин, что и в данной выборке. Исходя из равного распределения их
численности и полного соответствия общему числу трудящихся в компании,
можно считать результаты этих тестов отвечающими текущей ситуации,
сложившейся в Энерпреде.
Уровень индивидуального отношения
На данном этапе оцениваются причины, побуждающие сотрудников
расходовать свою энергию, отношения сотрудников к различным изменениям в
компании и к устоявшимся правилам. Для выявления позитивных и негативных
сторон отношений такого уровня были проведены несколько тестов.
1. Тест «Выявление ценностей» (М.М. Рокич)
2. Тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк
и Хрящева)
3. Тест «Преданность компании»
Тест по Рокичу
При проведении теста Рокича, наша группа задалась целью выявить
различия в ценностях сотрудников, пришедших из Ирмаша, и сотрудников ЗАО
«Энерпред». Результаты теста таковы:
|Место |Общие |Ирмаш |Энерпред |
|Первое Место |Честность |Честность |Исполнительность |
|Последнее Место |Высокие запросы |Высокие запросы |Высокие запросы |
Таб. 1. Выборка из теста «Инструментальные ценности»
В результате данного теста, была выявлена некоторая особенность.
Первые и последние места как у Энерпредовцев, так и у Ирмашевцев полностью
совпадают. Единственное исключение составили Энерпредовцы, которые в
большинстве своем поставили на первое место Исполнительность. Данная
характеристика стоит на первом мете потому, что большинство опрошенных –
это подчиненные. Остальные места полностью отличаются.
Так, на второе место Ирмашевцы ставят и самоконтроль, и твердую волю,
и терпимость, а Энерпредовцы – ответственность и честность. Третье место
поделили ответственность и воспитанность у Ирмашевцев и аккуратность и
эффективность в делах у Энерпредовцев. Далее идут:
|Ирмаш |Энерпред |
|Эффективность, |Самоконтроль |
|чуткость | |
|Воспитанность |Рационализм |
|Жизнерадостность |Независимость |
|Смелость |Образованность |
|Образованность |Терпимость |
Таб. 2. Выборка из теста «Инструментальные ценности»
Как видно из результатов теста, Энерпредовцы настроены на работу и на
достижение эффективной цели. Ирмашевцы же полагаются на личные эмоции и на
отношения друг с другом. Это может быть вызвано тяжелым положением Ирмаша
до слияния его с Энерпредом. Там, люди полагались друг на друга, чтобы
выжить во время кризиса. Возможно существовала определенная настроенность
на личное взаимопонимание. Отсутствие такой поддержки в Энерпреде должно
значительно повлиять на общее видение бывших сотрудников Ирмаша и изменить
их настрой на работу коллективно, превратив ее в индивидуальную
ответственность. Это объясняет некоторую экзальтацию у отдельных
сотрудников Ирмаша по поводу их вступления в коллектив Энерпредовцев.
Другая форма работы, освобождение от нестабильности и высвобожденный
интерес к новому дает энергию отдельным работникам, ранее бывшим в составе
Ирмаша. Однако, некоторые сотрудники Ирмаша осторожно вступают в коллектив,
не доверяя своим коллегам, -- ценности разные, как разное и отношение к
работе.
Исследование удовлетворенности
При исследовании персональной удовлетворенности сотрудников обеих
компаний той ситуацией, которая сложилась после слияния, были выяснены
некоторые закономерности, которые и объяснили поведение многих сотрудников
в компании и сложившуюся атмосферу.
Ранжирование было предложено по организации, условиям и содержанию
работы, заработной плате, отношению с коллективом и с руководством,
объективностью оценок и перспективам роста. Каждый параметр оценивался от 0
до 3, при этом 0 означал полное неудовлетворение, 1 – частичное
неудовлетворение, 2 – частичное удовлетворение, 3 – полное удовлетворение.
При таком раскладе отношения сотрудников, можно четко выделить группу
Ирмашевцев и группу Энерпредовцев. В таблице 3 представлена выборка из
каждой группы лиц. Жирным шрифтом помечены ответы групп Ирмашевцев, простым
– Энерпредовцев.
|Удовлетворение | | | | |
|Организация труда |2|2|0|3|
|Содержание работы |2|2|2|2|
|Условия работы |0|2|2|3|
|Заработная плата |1|2|0|1|
|Отношения в коллективе |2|3|3|2|
|Отношения с руководством |2|2|2|1|
|Стиль и методы руководства |1|3|2|1|
|Возможность влиять на дела фирмы |1|1|2|1|
|Перспективы роста |0|1|1|3|
|Отношение к нуждам работников |3|1|1|3|
|Объективность оценки |0|1|1|2|
Таб.3. Выборка и теста по удовлетворенности
Исходя из данного исследования, были получены следующие результаты:
1. большинство Ирмашевцев неудовлетворены перспективой личного
роста по служебной лестнице, объективностью оценки и
возможностью влиять на дела фирмы;
2. большинство Энерпредовцев неудовлетворены организацией труда,
заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами,
которые использует руководство и возможностью влиять на дела
фирмы.
В результате этого, можно вывести некоторые проблемы, от которых очень
сильно зависит продуктивность и эффективность каждого сотрудника отделов и
руководства.
Выводы
Многие сотрудники, особенно Ирмашевцы, попав в определенный коллектив,
открывают в себе способность объективно оценивать происходящую ситуацию
(метафора с лягушкой). Так, большинство из них недовольно объективностью
оценки собственного труда. Некоторые Ирмашевцы полагают, что их
руководители вообще не могут оценить их труд из-за низкого
профессионального уровня. Пока, никто из Ирмашевцев не полагается на какой-
либо рост. Это обусловлено тем, что они считают все перспективные места
занятыми Энерпредовцами. Поэтому, в дальнейшем эти два вышеперечисленных
фактора могут сыграть наиважнейшую роль во взаимоотношениях друг с другом.
Другими словами, бывшие сотрудники Ирмаша и сотрудники Энерпреда будут
противостоять друг другу и бороться за «место под солнцем». Это может
вызвать волну ухода их компании как с той, так и с другой стороны.
Неудовлетворение возможностью влиять на дела фирмы является
показателем низкой степени делегирования полномочий. Эта проблема
обусловлена взаимоотношениями с руководителями. Сотрудники не получают
должного удовлетворения от проделанной работы, следовательно, мотивация к
дальнейшему созданию интересных работ, пропадает. Конечно, весь процесс
работ поддерживается общим видением успешной компании, но данная
завуалированность проблем не может долго оставаться без последствий,
поэтому, чем скорее наладится процесс взаимоотноешний между сотрудниками и
руководителями, тем быстрее изменится отношение каждого члена компании к
своей работе. Из –за этого и происходят сбои в удовлетворении сотрудников
организацией работы и заработной платы. Изменения должны прежде всего
начинаться на верхних уровнях и оканчиваться на самых нижних.
Преданность компании
Данный тест включает в себя 12 вопросов, определяющих уровень
преданности компании и показывающий, где люди более преданы компании а где
нет. В Карте 1 можно увидеть ранжирование выборки ответов сотрудников
Ирмаша и Энерпреда.
Ирмаш Энерпред
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
Карта 1. Карта из теста «Преданность компании»
Результаты этого теста показывают отношение сотрудников к компании.
Светлые части на карте указывают на хорошее суперпозитивное отношение.
Самый темный цвет указывает на негативное восприятие компании, ее ценностей
и отношения к ней. Промежуточный цвет дает среднее по силе отношение,
которое, однако, может измениться исходя из политики компании по отношению
к каждому работнику фирмы.
Как видно из результатов проведенного теста, неопределенную позицию
занимают Ирмашевцы, которые еще не определились в своем отношении к
компании. Хотя можно заметить, что негативные изменения все же существуют и
набирают свою силу. У Энерпредовцев, как и следовало ожидать, большой
процент преданных людей, которые обожают свое дело и стремятся к хорошим
результатам. Хотя некоторые Энерпредовцы не лишены негативного отношения к
компании. Отдельные личности считают, что эта компания не лучшая, в которой
они могли вы работать.
Кроме этого, 83 % всех опрошенных являются людьми с собственными
критериями оценки своего статуса. Они очень дорожат своим положением в
компании и ни за что не променяют его на более низкий статус. Скорее они
уйдут из компании, «чем будут работать на такую».
Выводы
Больниство Энерпредовцев преданны своей компании, хотя и не без
определенных «но». Во-первых, они дорожат своей должностью. Во-вторых,
некоторые Энерпредовцы не считают данную компанию лучшей и полностью
отвечающей их способностям.
Ирмашевцы же не совсем уверены в своем отношении к компании и
высказывают некоторую неопределенность в этом смысле. Уже прослеживается
негативность в оценке и складывается тенденция увеличения негативного
восприятия компании.
Данные результаты показывают, что компания должна стараться создать
лучшие условия для своих сотрудников, что им было легче адаптироваться к
изменениям и работать согласно своим способностям.
Уровень межличностных отношений
Взаимоотношения в группах
Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как
взаимодействуют люди между собой, в группах и между группами. В ходе
исследования было проведено несколько тестирований с целью выявить основные
недостатки и позитивные моменты межличностных отношений.
Данный тест показал следующие результаты:
68,4 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в
основном, положительного характера;
28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;
3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне
хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом,
сотрудники, изначально работавшие в Энерпреде, высказывают больше реализма
по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3
варианты ответов. Сотрудники, пришедшие из Ирмаша, высказывают больше
оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и
отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную
окраску.
На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга
67,1 % ответили, что не знают
16,3 % полагают, что скорее нет, чем да
16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо
Среди ответов выделяются ответы Ирмашевцев, которые ответили «не знаю» в
большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-
за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные
ответы прозвучали именно со стороны Ирмашевцев и некоторых Энерпредовцев.
Данная картина показывает, что работники из Ирмаша тяжело входят в
коллектив и стараются держаться в стороне. Работники же из Энерпреда
переживают из-за сложившейся ситуации в коллективе и испытывают некоторую
неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.
Сотрудникам и Энерпреда и Ирмаша была предложена шкала от 1 до 9, в
которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 – не очень нравится
коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:
Рис. 1. Шкала отношения к коллективу
Исходные данные этого теста показали, что на отметке 4 находятся в
большинстве Энерпредовцы, а на отметке 1 – Ирмашевцы. Из этого можно
заключить, что недовольство тем распределением, сложившимся после слияния
двух коллективов, растет в основном у Энерпредовцев, так как бывший уклад,
к которому они привыкли и коллектив, который был для них оплотом работы,
радикально изменился.
Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность
сотрудников и Энерпреда и Ирмаша о деловых и личных качествах большинства
членов коллектива.
Рис. 2. Шкала определения характеристик коллектива
Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди,
в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не
включает личных, частных разговоров. Охарактеризовать личные качества
большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же
придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества
своих коллег.
На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск
вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:
58,6 % не знаю
41,4 % нет
Результаты данного вопроса можно описать как однозначные и радикальные.
Соотношение между Энерпредовцами и Ирмашевцами было практически одинаковым.
Большинство Ирмашевцев отказались вынести определенный ответ и сказали «не
знаю», а большинство Энерпредовцев отказались проводить отпуск со своими
коллегами. Это обусловлено тем, что постоянной работы вместе хватает для их
общения. Личная жизнь большинства членов коллектива построена на постоянном
распределении рабочего и нерабочего времени, притом, что рабочее время
настолько загружено, что потребности совмещать личное время с коллективом,
нет.
При других вопросах выяснилось, что Ирмашевцы еще не до конца вошли в
коллектив, и плохо знают своих коллег. Но, как это ни странно, Энерпредовцы
довольно пренебрежительно относятся к своим коллегам. Многие из них не
знают как происходят явзаимодействия в самом коллективе и между различными
отделами.
Большинство опрошенных считают, что в их коллективе довольно здоровая
атмосфера
|Трудолюбие |4 |
|Общественная активность |3,7 |
|Профессиональные знания |4 |
|Забота о людях |4 |
|Требовательность |4,8 |
|Отзывчивость |4 |
|Общительность |4,5 |
|Способность разбираться в людях |4 |
|Справедливость |3,8 |
|Доброжелательность |3,8 |
Рис. 4. Степень качеств руководителя
Исходя из приведенных выше оценок, сотрудники более всего выделили
трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность,
отзывчивость и общительность. Самые высокие оценки получили руководители
отделов за требовательность – 4,8 балла и общительность – 4,5 балла.
Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне.
Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке
руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех
дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений .
Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства
руководителей, независимо от их статусного положения.
100% всех опрошенных считают, что их руководители оказывают на работу
огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на
лидеров.
В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим
влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются
лидерами. Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров.
Лидер должен:
1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их
(в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует)
2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении
коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей
энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники
являются инициаторами работы, - многие считают своих
руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями
(28 %))
3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их
ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая
(сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их
работы нередко присваиваются их руководителями)
Однако положительные лидерские качества у некоторых руководителей
существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников
идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают –
нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников
говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого.
Среди явных формальных лидеров можно выделить Творогова А.Г., которого
уважает как хорошего руководителя даже генеральный директор. В его качества
входят профессионализм, способность разбираться в людях, общительность и
требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на
месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых
подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно
решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы
то ни было.
Выводы
Уровень межличностных отношений в Энерпреде даже после прихода сотрудников
из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве делового общения,
позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы
высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако,
некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться
найти решение.
1. отсутствие формального лидерства в коллективах
2. неудовлетворенность справедливостью отношений
3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы
На всех уровнях иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на
руководителей и подчиненных. Это формирует определенный разрыв между ними и
создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.
|
