Методическое пособие
По психологии –
На тему: «деловое общение»
Санкт – Петербург
2001 год
План:
Деловое общение и психодиагностика. Методы психодиагностики………. 3
Типы взаимоотношений в коллективе……………………………………….. 5
Роль руководителя в становлении коллектива………………………………. 7
Стиль руководства…………………………………………………………….. 10
Конфликты в личностно-эмоциональной сфере…………………………….. 14
Правила поведения в условиях конфликта………………………………….. 16
Этика делового общения. Ключевые понятия………………………………. 17
Заключение ……………………………………………………………………….. 18
1. Деловое общение и психодиагностика.
Методы психодиагностики.
Для диагностики личности, ее интеллекта, межличностных отношении в
коллективе, в семье широко используются популярные психодиагностические
методики, прошедшие массовую апробацию и доказавшие свою практическую
ценность. В любой рабочей группе важно уметь оценить склонности и интересы
партнеров по общению, их личностные особенности, наконец, степень их
соответствия той социальной роли, на которую они претендуют.
Естественно, что наиболее высокие требования предъявляются к
психической организации, личностным качествам и интеллекту человека,
являющегося руководителем. Современный руководитель обязан обладать
элементарной социально – психологической культурой и уметь диагностировать
не только личностные характеристики, но и коллективные, например такие, как
нарастание уровня конфликтности, изменение и формирование общественного
мнения, и многие другие.
Именно психодиагностика позволит проанализировать и найти
конструктивный подход к разрешению таких проблем, как психологический
климат в коллективе, динамика настроения, конфронтация лидеров.
Включенность современного человека в сложные социальные зависимости диктует
насущная потребность для каждого члена рабочей группы в психодиагностике
своего состояния, своих возможностей и перспектив своей деятельности.
Психодиагностика определяется как область психологической науки,
разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально –
психологических особенностей личности. Она измеряет определенные качества,
ставит диагноз и на этой основе определяет положение диагностируемого среди
других, исходя из выраженности изучаемых особенностей.
К малоформализованным относятся наблюдения, опросы, беседы, с
помощью которых фиксируются виды поведенческих реакций испытуемых в разных
условиях, личностные особенности и многое другое, что трудно выявить
другими способами. Так как использование малоформализованных методов
требует высокого профессионализма, то применяются они совместно с
методиками высокоформализованными, поскольку дают результаты, мало
зависящие от личности психолога.
Малоформализованные методы дают возможность познакомиться с
биографией человека и его жизненными ценностями, удовлетворенностью своим
местом и ролью в коллективе. Лишь на первый взгляд этот метод прост, он
требует особого мастерства расположить к себе людей, уметь задавать вопросы
и определять степень искренности исследуемого.
Высокоформализованные методики - тесты, анкеты, проективные
методики и психофизиологические методики.
Показатели качества психодиагностических методик – надежность и
валидность. Надежность показывает, на сколько точно производиться измерение
и, на сколько можно доверять полученным результатам, а валидность
свидетельствует о том, пригодна ли методика для измерения определенных
качеств и, на сколько она эффективна.
Несомненно, самые популярные методики в настоящее время – это
тесты. Что же такое тест? В психодиагностике тест – проба, испытание – это
кратковременное, стандартизированное задание, позволяющее измерить уровень
развития определенного психологического качества личности.
В зависимости от способов предъявления материала и испытуемых
вспомогательных средств выделяют и различные типы тестов.
Различают тесты, заполняемые индивидуально и группой, устно и
письменно, вербально и невербально.
Вербальные – это тесты, осуществляемые в словесно-логической форме.
Невербальные – тесты представленные чертежами, графиками, картинками.
2. Типы взаимоотношений в коллективе.
Существует 5 типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно
различающихся с точки зрения морально – психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о
людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не
стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою
должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к
установлению дружеских отношений, приятной атмосферой, удобного для
сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно
интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые
результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении
производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо
просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремиться
оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует
слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей
группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы
производства и интересы коллектива, объединению деловитости и
человечности на всех уровнях отношений.
Не менее интересные исследования динамики межличностных отношений в
системе «руководитель - подчиненный», предложенная двумя американцами –
Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень
руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом
связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста
профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше
поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с
тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только
меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку
такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой
ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений
в системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и
делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого
профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению
задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя –
инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от
сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы
взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и
поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до
высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в
такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая
поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу
полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и
малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет
«кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в
случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает
чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех
случаях, когда:
. за ошибки одного отвечает другой
. решения принимаются без участия сотрудников
. разнос, разбирательство устраивается при третьих лицах или в
отсутствии работников
. руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти
виновного среди подчиненных
. от исполнителя скрывается важная для него информация
. работник, профессионально пригодный занять более высокую
должность, не продвигается по службе
. руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику
. поощрения за труд одного работника достаются другому
. уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в
коллективе есть любимчики и отверженные.
3. Роль руководителя в становлении
коллектива.
Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные
задачи во многом зависит от морально – психологического климата, а также от
господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных
условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-
вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и
подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования
и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее
продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста,
пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более
энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые,
напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не
склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как
правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто
мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских
коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени
в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время
как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает
сквернословие и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц
разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину,
требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным
темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои
достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными
заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать
оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде
всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить
межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи
когда:
. руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает
подчиненных большим количеством вопросов общего характера
. «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например,
трудовой дисциплине
. ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания
. постоянно проповедует свои замыслы
. не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем
. увлекается бумаготворчеством
. малодоступен территориально и во времени
. не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых
персоналом
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно
формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения
целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства.
Нравственно – психологической основой этого принципа является аксиома
социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя
достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно,
руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность,
проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его
личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно
всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно,
недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа
«лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило,
понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник
при этом заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при
разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать
конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят
при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих
сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто
признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель
обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем
относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим
сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель
не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный
пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим»
среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и
служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма
распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников
важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и
доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников
по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими
подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему,
он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать
обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог
Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик
оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают
другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а
не наказания.
Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно
выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая
сторона. Если жалуются на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о
жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить
проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно
авторитетному лицу.
4. Стиль руководства.
Под управлением принято понимать процесс организаций любых
воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство –
это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в
которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на
подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с
существованием в любой организации двух типов отношений – формальных и
неформальных. Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный
системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в
первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных)
отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы
предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко
определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство,
напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально-
психологические проблемы руководства. В длинном их перечне одно из ведущих
мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.
В аналитических целях обычно различают три основных типа:
. административный (командный);
. экономический (договорный);
. социально-психологический.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область
применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в
зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства
в том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы
работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех
типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При
этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного
типа накладывается субъективное предрасположенность руководителя к
«любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом
случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и
называют стилем руководства.
Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор
типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые
годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947
гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется,
скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три
ведущих стиля руководства:
. авторитарный;
. демократический;
. нейтральный (анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер
принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор
используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые
методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует
авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические
методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же
(попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов
управления.
|Авторитарный стиль |Демократический стиль |
|(директивный) |(коллегиальный) |
|Преимущественное использование |Упор на социально-психологические и |
|командных методов управления. |экономические методы управления. |
|Ориентация на задачу. |Ориентация на человека. |
|Централизация полномочий. |Делегирование полномочий. |
|Единоличность в решениях. |Коллегиальность в решениях. |
|Подавление инициативы. |Поощрение инициативы. |
|Жесткий контроль. |Умеренный контроль. |
|Минимальное информирование, малая |Полное информирование, широкая |
|гласность. |гласность. |
|Предпочтение наказаниям. |Предпочтение поощрениям. |
|Нетерпимость к критике, устранение |Терпимость к критике. |
|неугодных. | |
|Жесткость, напористость, порою |Доброжелательность, вежливость, |
|грубость в общении. |тактичность в общении. |
Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем
характерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее
сердцу неизбалованного демократией российского руководителя.
Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства
однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем
руководства не выявлено: демократический и авторитарный стили дают примерно
равные показатели эффективности. В итоге возобладал так называемый
ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи
жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь
множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности
группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей,
продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и
создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как бы задает,
востребует определенные черты стиля руководства.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при
наличие по крайней мере двух условий:
. того требует производственная ситуация;
. персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные
методы руководства.
Ведь во всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные
достоинства:
. обеспечивает четкость и оперативность управления;
. создает видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;
. минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
. не требует особых материальных затрат;
. в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет
успешнее справиться с трудностями становления.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства
выступают, как водится, его очевидные недостатки:
. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
. отсутствие действенных стимулов труда;
. громоздкая система контроля;
. в крупных организациях обюрокрачивание аппарата управления;
. невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
. высокая степень зависимости работы группы от постоянного
волевого прессинга руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-
психологические методы управления, свойственные демократическому стилю
руководства. Этот стиль позволяет:
. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий
потенциал исполнителей;
. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
. эффективнее использовать материально-договорные стимулы
|
