План
ВСТУП 2
1 Методологічні підходи до організації й управління маркетинговою діяльністю на підприємстві 3
2 Концепції управління маркетингом 5
3 Стратегічне планування маркетингу 8
4 Маркетинговий аналіз і аудит 11
5 Процес управління маркетингом 20
6 Контроль за здійсненням маркетингових заходів 30
ВИСНОВКИ 34
ЛІТЕРАТУРА 36
 
ВСТУП
Маркетинг є одним з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищенню якості життя.
Темою даної роботи є управління системою маркетингової діяльності на підприємстві. Актуальність теми, обраної автором цієї роботи для висвітлення, для українських підприємств важко переоцінити.
Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а визначені зусилля по створенню управлінських структур, у задачу яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.
Ціль даної роботи складається в теоретичному обґрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.
Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи служили українські й іноземні видання, присвячені маркетингові і управлінню маркетинговою діяльністю на підприємстві.
 
1 Методологічні підходи до організації й управління маркетинговою діяльністю на підприємстві
Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговою діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення нестатків і запитів людини. Або, іншими словами, маркетинг – це процес, у ході якого окремі особи і групи осіб одержують необхідного і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей і обміну ними один з одним [13. С. 41].
Процеси обміну не відбуваються самі по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхньої потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти них. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, встановлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингом займається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється, приймають у ньому участь – коли шукають потрібні товари за доступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавця припускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець має у своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинен бути більш активним учасником ринку.
У стандартній ситуації маркетинг має на увазі обслуговування ринку кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія і її конкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевим споживачам – прямо або через маркетингові проміжні ланки (посередників). На всі діючі обличчя цієї системи впливають ті самі фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна зі складові системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре нестатки кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.
 
2 Концепції управління маркетингом
В даний час термін «управління маркетингом» визначається як аналіз, планування, реалізація і контроль за виконанням програм, спрямованих на створення, підтримку і розширення вигідних відносин з цільовими покупцями для досягнення цілей організації [13. С. 42]. Таким чином, управління маркетингом зв'язано з регулюванням попиту, що, у свою чергу, зв'язано з регулюванням відносин зі споживачами.
Більшість людей думає, що управління маркетингом – це пошук кількості споживачів, достатнього для даного рівня виробництва компанії. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, що має бажаний рівень попиту, також необхідний, як і в компанії, що має недостатній його рівень. Адже в будь-який момент попит може змінитися: наприклад, зникнути або стати недостатнім, нерегулярним або надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з цими різними станами попиту.
Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну устояних поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати задоволеного клієнта.
Як було відзначено вище, управління маркетингом має на меті досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесі реалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають у протиріччя. Виниклий конфлікт дозволяється на базі наступних п'яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:
• концепція удосконалювання виробництва;
• концепція удосконалювання товару;
• концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
• концепція маркетингового підходу;
• концепція соціально-етичного маркетингу.
Концепція удосконалювання виробництва заснована на ствердженні про те, що споживач віддає перевагу тим товарам, що широко поширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалювання виробництва і підвищення ефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках. Перший – коли попит на товар перевищує пропозиція. Тут керівництво повинне шукати способи збільшення обсягів виробництва. Другий випадок – коли собівартість товару занадто високе і підвищення продуктивності праці дозволяє неї знизити.
Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, – це концепція удосконалювання товару. Її суть у тім, що споживач віддасть перевагу товарові, що представляє вищий рівень якості, максимальну продуктивність і нові можливості.
Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безперервне удосконалювання своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічна перевага лежить в основі успіху.
На жаль, концепція поліпшення товару обертається часом «маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно розглянути новий спосіб задоволення потреб покупців.
Багато компаній віддають перевагу концепції інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення про те, споживачі не будуть купувати товар, вироблений даною компанією, якщо не почати спеціальних заходів з просування товару на ринок і широкомасштабний продаж. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту – тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.
Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, що йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволений поділяється розчаруванням у середньому з десятьма.
Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення нестатків і запитів цільових ринків, а також від більш ефективного в порівнянні з конкурентами задоволення споживачів.
Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити в такий спосіб: спочатку компанія виявляє нестатки, потреби й інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність способами, що підтримують або навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.
 
3 Стратегічне планування маркетингу
Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховуючу специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:
• стратегічного плану;
• управління маркетингом;
• реалізації плану.
Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення:
• менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;
• висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.
Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свої цілі і політику, приводить до кращої узгодженості в роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути готовою до непередбачених обставин.
Процвітаючі компанії звичайно, складають річні, довгострокові і стратегічні плани.
Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.
Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін.
Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінюється середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і можливостями ринку, що змінюються – з іншої.
Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку і про всім іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливостях і погрозах, з якими їй прийдеться зштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожен підрозділ, що відповідає за окремий товар або вид діяльності, повинне розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.
Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль.
Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якій вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання погроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.
На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії їй почати стосовно кожної бізнесу-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.
На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.
Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і зв'язаної з цим діяльності, а також вживання коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.
Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.
Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, що пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:
• яким бізнесом ми займаємося?
• хто наші споживачі?
• яка мета нашої роботи?
• яким буде наш бізнес?
На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання.
 
4 Маркетинговий аналіз і аудит
Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей, і стратегії бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.
Зовнішній аудит, або аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює всю «ланцюжок цінностей», описану Майклом Портером. Вона включає всі основні операції, що здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так називану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: висновок контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом і інфраструктура організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.
Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, або звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і ужити відповідних заходів.
SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснити повного аудита маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.
SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:
• можливості;
• погрози;
• сильні сторони компанії;
• слабкі сторони компанії.
При складанні роздягнула «можливості і погрози» менеджер по маркетингу повинен визначити основні погрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь угадати події, що можуть уплинути на діяльність компанії. Менеджерові варто перелічити всі погрози і можливості, що він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і погроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:
• політико-правове середовище;
• демографічне середовище;
• економічне середовище;
• соціально-культурне середовище;
• технологічне і природне середовище.
Не всі погрози вимагають однакової уваги або занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної погрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинен зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних погрозах і заздалегідь підготувати  план їхньої нейтралізації.
Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко представляються ідеальні можливості, що точно відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та сама тенденція розвитку може для компанії бути як погрозою, так і можливістю.
Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і веде від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабістю компанії.
Сформулювавши місію  та задачі компанії, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії іде, по-перше, проаналізувати наявний у неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів або напрямків діяльності.
Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.
Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою або навіть окремим товаром або торговельною маркою.
На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності і товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБ повинний приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.
Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:
• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
• метод компанії General Electric (GE).
Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці ріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів росту їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку . СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. Рис 4.1.).
Вертикальна вісь на рис.4.1, темпи росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці ріст/частка ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.

«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».
«Дійні корови». Напрямки діяльності або товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючій СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий доход, що компанія використовує для оплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагає інвестування.
«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку ринків, що швидко зростають. Вони вимагають великої кількості засобів навіть для підтримки своєї частки ринку, не говорячи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.
«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.
Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно її частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може висмоктувати ресурси з СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення з СЕБ, продавши його або приступивши до поетапної ліквідації, і використовувати ресурси в іншому місці.
З часом СЕБ змінює своє положення в матриці ріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато ХТО СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливо складаються обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, у міру уповільнення росту ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, на заході свого життєвого циклу вгасають або перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», що допомагають фінансувати інші СЕБ.
Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. мал. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна – стійкість компанії в даній галузі. Як показано на малюнку, кращі напрямки діяльності зв'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.
У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів росту ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів росту ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступені конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню або низьку. Сітка розділена на три зони. Осередки у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередки, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу ресурсів або про повне вилучення капіталовкладень.
Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці галузей, у яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це іде як при незмінній стратегії, так і у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми або можливості, Аналіз бізнесу-портфеля компанії також повинний запобігти вкладання грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.
Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їх застосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також привести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку або за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Надходячи таким чином, багато компаній утягують у невластиві для себе нові швидко розвиваються напрямки бізнесу, який вони не вміють керувати. Ряд компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.
Маркетинговий аудит – це систематичне усебічно вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.
Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки.
 
5 Процес управління маркетингом
Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, зв'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.д.
Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, – зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить прибуток, укладаючи договори про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою одержання коштів. Таким чином, щоб дістати необхідні кошти, відділові продажів і фінансовому відділові варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.
Загальна стратегія компанії і її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про нестатки споживача і про здатності компанії задовольнити них; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».
Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на нестатки найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблювачів стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.
Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів по маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку або навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, установити мети для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.
Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу – звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, затверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи упевнені, що саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.
На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, усі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивому кожному підрозділові компанії.
Згідно Котлеру, процес управління маркетингом – це процес аналізу ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і перетворення в життя маркетингових заходів.
Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його нестатки і потреби. Тому, дійсний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців  занадто багато, і у всіх різні потреби. Отже, спочатку необхідно розділити весь ринок на сегменти і відібрати найбільш привабливі з них. Цей процес складається з п'яти етапів:
• кількісна оцінка попиту і його прогноз;
• сегментація ринку;
• добір цільових сегментів;
• позиціонування товару на ринку;
• аналіз позиціонування конкурентних товарів.
Розглянемо процес управління маркетингом на прикладі виведення нового товару на ринок. Для початку компанії необхідно ретельно оцінити реальну і потенційну місткість ринку і різних його сегментів. Вимір і прогнозування попиту носить багаторівневий характер. Попит можна вимірити на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажів компанії, обсяг продажів у галузі, загальний обсяг продажів); на п'ятьох просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох тимчасових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий).
При розгляді й аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців визначеного виду товару або послуги, що як реально існують, так і потенційних. Обсяг ринку залежить від кількості покупців, що у стані відреагувати на те або інша пропозиція продавців. Таким чином, у всій сукупності покупців можна виділити потенційний ринок або сукупність покупців, що виявляють цікавість до визначеного товару. У свою чергу, потенційний ринок можна розділити на наступні види ринків:
• доступний ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають прибуток і доступ до визначеного товару або послуги;
• кваліфікований ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають прибуток, доступ і право до визначеного товару або послуги;
• цільовий ринок – частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;
• освоєний ринок – сукупність покупців, що вже придбали визначений товар або послугу.
Менеджера по маркетингу компанії цікавить, як правило, тільки цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:
• методи опитування покупців цільового ринку;
• методи моделювання ринку;
• методи обчислення індексу факторів збуту;
• методи прогнозування попиту;
• методи опитування торговельного персоналу;
• методи експертних оцінок.
Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії треба буде розв'язати, яким образом освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів і потреб, і маркетолог повинен визначити, які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії. Споживачів поєднують у групи по різних ознаках:
• географічним (країна, регіон, місто);
• демографічним (стать, вік, рівень прибутків, утворення);
• психографічним (суспільний клас, спосіб життя);
• поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність споживання).
Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців, що мають визначені подібні ознаки й однаково реагують на визначений набір спонукальних стимулів маркетингу, що описуються маркетологом.
Після того як компанія виділила сегменти ринку, вона може вийти на один або кілька сегментів даного ринку. Добір цільових сегментів ринку містить у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку і вибір одного або декількох сегментів для освоєння. Компанія варто відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом тривалого часу надавати покупцям вищу споживчу цінність.
Компанія з обмеженими ресурсами може претендувати на один або кілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, але може виявитися дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати трохи близьких по визначених ознаках сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів для всіх сегментів ринку.
Після визначення цільових сегментів настає етап позиціонування товару або послуги. Позиція товару – це місце, що, на думку покупця, займає даний товар серед аналогічних товарів.
Позиціонування товару на ринку – це комплекс мір, завдяки яким даний товар стосовно конкуруючих товарів займає власне, відмінне від інших і вигідне для компанії місце. Одним з інструментів позиціонування товару є створення товарної марки або бренда. У маркетингу товарна марка несе на собі ті важливі відмітні риси, що дозволяють однозначно ідентифікувати той або інший товар або послугу.
Надання споживачам високоякісних товарів і обслуговування є необхідним, але недостатньою умовою завоювання лідерства на ринку. Крім задоволення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність одержання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати положення справ у галузі, визначити своє місце в ній, а потім вирішити, як їй іде позиціонувати себе щодо конкурентів, щоб досягти істотної конкурентної переваги.
Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і ступінь задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень цін на ринку, ефективність роботи каналів розподілу і просування товарів.
Конкурентна маркетингова стратегія залежить від положення і ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити на наступні види:
• лідер ринку – компанія, що володіє максимальною часткою ринку галузі і визначає цінові зміни, введення нових товарів, стимулювання збуту;
• претендент на лідерство – компанія, що займає друге місце в галузі і ведучу запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку;
• послідовник – одна з провідних компаній у галузі, що прагнути удержати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких випадів;
• компанія, що обслуговує нішу – компанія галузі, що обслуговує невеликі сегменти, на які інші компанії «дивляться крізь пальці» або ігнорують.
Після вибору загальної маркетингової стратегії досягнення конкурентних переваг компанія може перейти до детального планування маркетингового комплексу. Маркетинговий комплекс – набір маркетингових інструментів, що піддаються контролю – товар, ціна, методи поширення і просування товару, сукупність яких компанія використовує для одержання бажаної реакції цільового ринку. Маркетинговий комплекс містить у собі всі інструменти, що використовує компанія, щоб уплинути на власний товар або послугу.
Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити на чотири групи, так називані «4Р»:
• товар (product) являє собою нерозривну єдність власного товару і цілого ряду послуг, що компанія пропонує цільовому ринкові;
• ціна (price) – це кількість грошей, що повинні заплатити покупці, щоб одержати товар;
• методи поширення (place) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступним для цільових покупців;
• методи просування (promotion) – це дії, за допомогою яких компанія поширює відомості про достоїнства товару і переконує цільових покупців здобувати його.
Ефективна маркетингова програма поєднує всі елементи маркетингового комплексу в погоджену програму, розроблену для досягнення маркетингових цілей компанії. Маркетинговий комплекс містить у собі набір тактичних прийомів для забезпечення прийнятого фірмою рішення про позиціонування товару на цільовому ринку.
На думку автора, варто враховувати те, що концепція «4Р» являє собою точку зору продавця на маркетингові засоби впливу на покупця, а з погляду споживача, – будь-який маркетинговий захід розробляється для забезпечення покупцеві визначених переваг. Тому при розробці комплексу «4Р» варто паралельно розробляти, так називаний, комплекс «4С»