План
Вступ
1. Необхідність для підприємства створення стратегії розвитку, основні види стратегій.
2. Формування стратегії розвитку підприємства.
2.1. Загальні та загально конкурентні стратегії.
2.2. Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії.
2.3. Формування реальних цілей, розроблення, оцінка і вибір альтернативних стратегій.
2.4. Реалізація, оцінка результатів і зворотній зв’язок.
2.5. Контролінг як інструмент стратегічного управління.
3. Тактичне управління – створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства.
3.1. Роль і місце прибутку, визначення його загальної величини.
3.2. Види прибутку, основні його функції
3.3. Визначення загальної величини прибутку
3.4. Формування прибутку.
4. Основні показники, які характеризують стан підприємства, шляхи збільшення прибутку.
Висновки
Вступ
В умовах ринкової економіки кожне підприємство самостійно вирішує, з якою продукцією виходити на ринок. Ефективність діяльності господарського суб'єкта залежить від багатьох факторів. Насамперед від того, наскільки грамотно підприємство визначає асортимент, кількість і якість товарів, які воно збирається випускати, методи їх збуту. Крім того, ефективність залежить від того, наскільки витрати виробництва і реалізації продукції будуть відповідати суспільно необхідним витратам праці. Вирішення цих проблем передбачає використання певного забезпечувального механізму управління, тобто проведення відповідної комерційної, фінансової і виробничої політики.
Стратегічне планування є особливим видом планової роботи, яка полягає в розробці стратегічних рішень у формі прогнозів, проектів, програм і планів. Води передбачають висунення таких цілей і стратегій поведінки об’єктів управління, релізація яких забезпечує їм ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища.
Зміст стратегічного планування розкривають його процедури, основними з яких є: стратегічне прогнозування, програмування, проектування.
Прогнозування – це процес передбачення майбутнього стану підприємства, його внутрішнього і зовнішнього середовища, а також можливих термінів і способів досягнення очікуваних кількісних і якісних результатів.
Важливість прогнозування в умовах ринку пояснюється тим, що, по-перше, ринкове господарство відрізняється коливанням ринкоої кон’юнктури і необхідно ці коливання передбачати і зглажувати, по-друге, в цих умовах при розробці стратегічних програм присутній високий ступінь невизначеності і можна прогнозувати лише окремі показники.
Суть прогнозування полягає в науковому передбаченні стану об’єкта прогнозування, в основі якгого лежить або аналіз тенденцій його розвитку і їх екстраполяція (проекція) на майбутній період, або використання нормативних розрахунків.
Класифікація прогнозів здійснюється залежно від різних критеріїв та ознак, об’єктів прогнозування, цілей і завдань, а саме:
а) за масштабом прогнозування
- макроекономічні, міжгалузеві, міжрегіональні;
- розвитку окремих комплексів національної економіки;
- галузеві і регіональні;
- окремих господарюючих суб’єктів, виробництв, продуктів.
б) за часом передбачення:
- коротко-
- середньо-
- довгострокові.
в) за характером об’єкта:
- розвитку економічних, політичних, соціальних відносин;
- передумов і наслідків НТП;
- динаміки розвитку економіки;
- відтворення населення і підготовки кадрів;
- доходві і цін та ні.
г) за функцією прогнозу:
- пошукові;
- нормативні.
1. Необхідність для підприємства створення стратегії розвитку, основні види стратегій.
Процес стратегічного планування починається з розробки стратегії.
Стратегія – це визначення довгострокового курсу розвитку фірми, його затвердження та розподіл ресурсів для його реалізації.
Розробці стратегіїї передує визначення місії підприємства, тобто мети, для якої фірма створена і яка повинна бути досягнута в плановому періоді. Місія є комплексною метою, яка включає як зовнішні (пов’язані з конкуренцією) орієнтири діяльності, так і внутрішні (підвищення продуктивності).
На виконання місії спрямовуються стратегічні цілі (стратегції).
Ціль – це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на які спрямована її діяльність. Цілі можуть бути економічними і неекономічними
……
Основні види стратегій за видом господарської діяльності
Кращою ілюстрацією змісту стратегії підприємства буде ознайомлення з основними видами стратегій. Можна говорити, що в кожному виді господарської діяльності підприємства використовують свої стратегії.
За видом господарської діяльності виділяють такі групи стратегій:
• виробничі стратегії;
• стратегії конкуренції;
• стратегії маркетингу;
• стратегії збуту;
• стратегії ціноутворення.
Розглянемо зазначені види стратегій.
Виробничі стратегії характеризують основні риси виробничої політики керівництва фірми. Виробнича стратегія зв'язує всі аспекти діяльності компанії згори донизу, враховуючи такі:
а) поставлення цілей: визначення загальних цілей компанії (наприклад, збільшення рівня прибутковості капіталу або підвищення прибутку компанії з розрахунку на одну акцію тощо);
б) стратегічне управління: передбачає вирішення питання про те, у якій сфері буде працювати компанія, а також, чи збереже вона існуюче виробництво, чи здійснить ¬вилучення (відкликання) капіталу з деяких його видів, чи диверсифікується вона на новому ринку продуктів, чи залишиться внутрішнім виробником, чи вийде на зовнішній ринок;
в) вибір напрямків розвитку: передбачає ухвалення рішень в кожній сфері виробництва про найбільш прийнятні засоби для розвитку, наприклад: віддати перевагу органічному (внутрішньому) зростанню чи зовнішньому розширенню, зокрема за рахунок об’єднань, поглинань або створення спільних підприємств;
г) конкурентну стратегію: вона вибирається на базі оцінки сильних і слабких рис компанії і порівняння їх із сильними та слабкими рисами конкурентів, а також з урахуванням запитів споживачів; її кінцевою метою є вибір засобів досягнення конкурентної переваги (низькі ціни, нові продукти тощо) перед суперниками;
д) функціональні обов'язки: передбачає забезпечення ефективної роботи і координації діяльності всіх підрозділів компанії: маркетингу, виробництва тощо; досягти цього можна за допомогою належного управління і організації, а також за допомогою контролю за роботою й ефективної системи заохочення (Пасс и др., 1998).
Як приклад можна виділити кілька основних виробничих стратегій.
Стратегія горизонтальної інтеграції. Передбачає спеціалізацію компанії на певному рівні виробництва і реалізації продукції. При цьому найчастіше спостерігається концентрація даного виробництва на ринку. Звичайно це відбувається з двох причин: завдяки зростанню (розвитку) самої компанії або її об'єднанню (інтеграції) з іншими фірмами, що випускають той самий продукт.
Горизонтальна інтеграція може мати свої переваги, якщо вона дає можливість знизити витрати на виробництво одиниці продукції (за рахунок економії на масштабі) і збільшити компанії свою частку ринку. Однак існують обмеження розвитку горизонтальної інтеграції. Їх головними причинами є обмеження місткості ринку (попит на продукцію може бути стабільним або навіть знижуватися) і антимонопольне законодавство.
Стратегія вертикальної інтеграції. Передбачає комбінацію в одному підприємстві двох або більше вертикально зв'язаних видів діяльності. Це відрізняється від ситуації, коли дані види діяльності виконуються окремо двома різними підприємствами, а потім виробництво синхронізується через ринкові угоди.
Вертикальна інтеграція дає переваги підприємству, якщо вона дає можливість знизити витрати на виробництво завдяки економії, що виникає при поєднанні технічно сумісних процесів (наприклад, лиття і прокату на сталеливарному комбінаті). Крім того, за рахунок тісного співробітництва цехів можуть бути значно скорочені витрати на зберігання товарно-матеріальних запасів. Скорочуються також витрати на пошук постачальників, на укладання угод, на контроль за виконанням угод та ін. Недоліком розглянутої стратегії є звуження ринкового сектора: підприємство замикається тільки на одному ринку.
Стратегія диверсифікації (конгломератної інтеграції). Передбачає розширення діяльності компанії в напрямку створення різних сфер виробництва, що веде до збільшення кількості ринків, на яких діє підприємство. Розрізняють концентричну диверсифікацію і чисту. У першому випадку для розширення виробництва використовується та сама технологічна база (наприклад, бритвені леза і садові лопати виробляються з нержавіючої сталі і продаються через ті самі підприємства роздрібної торгівлі). В другому випадку види продукції кардинально відрізняються (наприклад, автомобілі і цемент). Диверсифікація може проводитися за рахунок внутрішнього розвитку і зовнішнього зростання (шляхом об'єднання з іншими підприємствами).
…….
Висновки
Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосову-ється раціональний процес стратегічного планування, який дає змо-гу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягнен-ню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з «нестратегічними організаціями».
Ці переваги виявляються в таких характеристиках:
1. Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, що відбуваються, а також фактора «невизначеності майбутнього».
2. Підприємство має змогу враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
3. Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4. Підприємство полегшує собі роботу для забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.
5. Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6. Підприємство полегшує собі можливості встановлення систе-ми стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін.
Виходячи з цього можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.
1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровуєть-ся в динамічному, часто ворожому середовищі.
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (на-приклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бю-джетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього до-сягнення, що інтерпретується в «стратегічному наборі»..
4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на «стратегічний набір» настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього нега-тивного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.
5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
6. Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтрим-ки, що сприяє проведенню стратегічних дій.
7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практич-них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбу-тніх цілей.
Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на підприємстві дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління
В умовах дестабілізації економіки, обмеження фінансових ресурсів саме суб'єкти підприємництва, які не потребують великих стартових інвестицій, спроможні за певної підтримки найшвидше і найефективніше розв'язувати проблеми демонополізації, стимулювати розвиток економічної конкуренції. На жаль, сектор малого та середнього підприємництва в Україні поки що не відіграє в національній економіці такої важливої ролі, як в економічно розвинутих країнах, і не розвивається достатньо енергійно для того, щоб забезпечити динамічне нарощування власного потенціалу, загальне поліпшення економічної ситуації в країні.
Ринкові відносини потребують від суб'єктів підприємництва грамотної оцінки фінансового стану підприємства, фінансової ситуації у народному господарстві країни у цілому. Інакше вони не зможуть прийняти правильних управлінських рішень у цій сфері і їхні шанси на успіх у конкурентній боротьбі залишатимуться мінімальними.
Високий тягар оподаткування, обмеженість або повна відсутність матеріально-фінансових і кредитних ресурсів спонукає багатьох суб'єктів підприємництва відійти у тіньову економіку.
Розвиток ринкових відносин в економіці України потребує нових підходів до управління формуванням і розподілом прибутку. Тому й саме визначення прибутку зазнає певних змін. Не дивно, що в сучасних умовах серед вітчизняних та закордонних учених існують різні точки зору на це поняття. На думку вченого І.А. Бланка*, прибуток — це втілений у грошовій формі чистий дохід підприємця на вкладений капітал, що характеризує його винагороду за ризик здійснення підприємницької діяльності та є різницею між сукупним доходом і сукупними витратами у процесі здійснення цієї діяльності.
Список використаної літератури.
1. Закон України від 4 лютого 1998 р. "Про підприємництва в Україні".
2. А.М. Поддєрьогін, Фінанси підприємства – К.: 2000.
3. С.Ф. Покропивного, Економіка підприємства – К.: 2000.
4. М.Д. Білик, І.А. Золотко, Податкова система України – К.: 2000.
5. Л.Н. Чечевицина, Макроекономіка – Р на Д.: 2000.
6. Німбах, Гроппейм, - Фінанси – К.: 2000.
7. Стоякова, Финансовый менеджмент – М.: 1999.
8. А.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун, Анализ хозяйственной
деятельности предприятия в промішленности – М.: 1996.
9. Шиншила А.К., Вартакан С.С., Микрюнов В.А., Бухгалтерський учт и
10. финансовый анализ на комерческих пердприятиях – М.: 1996.
11. О.Бандурка, Фінансова діяльність підприємства.
12. С.Ф.Покропивний, Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування.
13. М.Г. Наєнко, Стратегія підприємства, 2006.
14. Т.П.Макаровська, Бондар, Економіка підприємства, 2003.
15. И.П. Бойчук, Економіка підприємства.
16. Бандурка, Фінансова діяльність підприємства.
17. З.Є. Шершньова, Оборська, Стратегія підприємства
18. П.Я. Попович, Економічний аналіз діяльності суб'єктів господарювання. Підручник. - Тернопіль: Економічна думка, 2001
